Eine aktuelle Umfrage von Schulmeister Management Consulting und dem Controller Institut zeigt, wie stark Unternehmen und Führungskräfte mit dem Thema ESG beschäftigt sind. Sie gibt zudem Einblicke in die Herausforderungen, mit denen man bei der Umsetzung von ESG-Regulatorien konfrontiert ist.
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Die neue Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) der EU bringt erhebliche Änderungen und erweiterte Berichtspflichten für Unternehmen mit sich. In diesem Artikel erfahren Sie, welche spezifischen Anforderungen und Offenlegungspflichten die CSRD mit sich bringt und wie sich diese auf Ihr Unternehmen auswirken werden.
Überblick
Angesichts herausfordernden und unsicheren makroökonomischen Umfeldes erwarten CEOs und Vorstände von ihren CFOs, dass sie effektiv zwischen kurz- und langfristigen Prioritäten abwägen. Dies kann ein schwieriger Balanceakt zwischen zwei wichtigen Geschäftsanforderungen sein:
CFOs stehen jedoch vor der großen Herausforderung, den Stakeholdern durch ihre Unternehmensberichterstattung zu vermitteln, wie das Unternehmen die vom Markt erwartete kurzfristige finanzielle Leistung erbringt und gleichzeitig die langfristige, nachhaltige Wertschöpfung vorantreibt. Unsere jüngste Umfrage für den Global Corporate Reporting Survey zeigt, dass CFOs und Führungskräfte im Finanzbereich der Meinung sind, dass es beim Aufbau eines verbesserten Berichtsmodells, das die finanzielle und die nichtfinanzielle (ESG-)Berichterstattung umfasst, noch viel zu tun gibt.
Die Entkopplung zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern war ebenfalls Thema des jüngsten EY Global Corporate Reporting and Institutional Investor Survey. Im Rahmen der Studie wurden die Ansichten von mehr als 1.000 CFOs und Führungskräften im Finanzbereich der Unternehmen, die Berichte veröffentlichen, sowie von 320 Investoren als Nutzer dieser Berichte eingeholt. Die Studie zeigte unterschiedliche Auffassungen von Investoren und Unternehmen zur Strategie für die langfristige, nachhaltige Wertschöpfung oder dazu, ob die aktuelle Berichterstattung genügend Einblicke in diese Strategie bietet.
Dies unterstreicht die Notwendigkeit, die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen wie auch die Art und Weise zu verbessern, wie CFOs die Strategie eines Unternehmens zur langfristigen, nachhaltigen Wertschöpfung begründen. Wie können also CFOs, Finanzleiter und Investoren zu einem besseren gegenseitigen Verständnis gelangen und eine neue Ära der Unternehmensberichterstattung einleiten? Die Studie, die sich ausschließlich auf die Ansichten der CFOs und Führungskräfte im Finanzbereich stützt, die an der Umfrage teilgenommen haben, hat drei wichtige Themen für die Zukunft der Berichterstattung und der Finanzfunktion identifiziert.
Die Finanzteams sind sich nicht sicher, ob ihre Organisation in der Lage ist, aussagekräftige ESG-Daten zu liefern.
Für viele CFOs und Finanzleiter ist ein erweitertes Modell der Berichterstattung – das sowohl finanzielle als auch ESG-Angaben umfasst – der Standard. In der Umfrage gaben 89 % der CFOs und Finanzleiter an, dass sie ESG-Berichte erstellen oder dies planen. 40 % der Befragten sind zur Erstellung von ESG-Berichten verpflichtet, 49 % tun dies freiwillig. Nur 11 % der Befragten nehmen keine externe ESG-Berichterstattung vor und planen dies auch nicht.
Doch obwohl die Finanz- und ESG-Berichterstattung als Mainstream angesehen werden kann, haben nur wenige CFOs und Finanzleiter volles Vertrauen in die Fähigkeit ihres Teams, die erforderlichen Daten zu liefern. Wenn es beispielsweise um den Zugriff auf aussagekräftige Daten zur Unterstützung der obligatorischen oder freiwilligen ESG-Berichterstattung geht, sagten nur 26 % der Befragten , dass sie Zugang zu allen erforderlichen Informationen in einer systematischen, kontrollierten Berichterstattungsumgebung haben. Nur eine Minderheit ist der Meinung, dass ihre Finanzfunktionen zuverlässig in der Lage sind, die Erwartungen an die Berichterstattung zu erfüllen, und die dazu erforderlichen Fähigkeiten, Systeme, Daten und Kontrollen haben.
Für die Zukunft des Finanzwesens und der Berichterstattung ist eine überzeugendere Vision erforderlich.
Das Umfeld für die Berichterstattung entwickelt sich weiterhin rasant, was zu einer schnellen Umgestaltung der Finanzfunktion und ihres Betriebsmodells führt. Zum Beispiel können digitale Technologien die Arbeitsweise im Finanzwesen verändern, Buchhaltungswissen kann in künstliche Intelligenz (KI) integriert werden und Kontrollen sowie die Compliance-Überwachung können automatisiert werden, wobei Warnungen ausgelöst werden, bevor Risikokennzahlen inakzeptable Werte erreichen.
Wenn sich externe Faktoren in einem noch nie da gewesenen Ausmaß und Tempo und auf unerwartete Weise verändern, reichen inkrementelle Änderungen an der Funktionsweise des Finanzwesens möglicherweise nicht mehr aus. Es kann eine überzeugende Vision für die Zukunft erforderlich sein, die den Finanzteams hilft, proaktiv statt reaktiv zu sein und die Disruption zu meistern. Die EY-Studie DNA of the CFO 2023 ergab, dass Finanzleiter, die mutige Veränderungen in den Finanzteams vorantreiben, bereits jetzt die Performance verbessern und sich für eine erfolgreiche Zukunft positionieren können1:
Eine mutige Vision für die Zukunft kann auch die Finanzteams anspornen und motivieren, wenn der Wandel schwierig ist oder sie auf Hindernisse stoßen. Die Beachtung der wechselnden Gefühle, die Menschen während einer grundlegenden Veränderung in der Finanzfunktion erleben können, kann für den Erfolg entscheidend sein. Mehr als drei Viertel (77 %) der CFOs, die in einer kürzlich durchgeführten Forschungskooperation zwischen EY und der Saïd Business School der Universität Oxford befragt wurden, gaben an, in den letzten fünf Jahren mindestens eine Transformation erlebt zu haben, die nicht erfolgreich war.2 Doch viele CFOs bieten nicht genügend Unterstützung an, um den psychologischen und emotionalen Druck, den ein Transformationsprogramm verursacht, zu bewältigen. Indem sie die sechs wichtigsten Hebel priorisieren, die den Menschen in den Mittelpunkt der Veränderungsbemühungen stellen, können CFOs die Wahrscheinlichkeit eines Transformationserfolgs mehr als verdoppeln (von 28 % auf 73 %).
Obwohl die Vision für jede Funktion einzigartig sein wird, zeigt diese Umfrage, dass es drei Prioritäten gibt, auf denen man aufbauen kann.
Die befragten CFOs und Finanzleiter sind bereit, den Kompetenzmix der Finanzfunktion aktiv zu verändern. Da die Kernkompetenzen im Finanzbereich auch weiterhin die Grundlage der Funktion bilden werden, wurden die Führungskräfte gebeten, die beiden anderen wichtigsten Rollen und Kompetenzbereiche zu identifizieren, die in Zukunft erforderlich sein könnten.
Mehr als ein Viertel der Befragten (27 %) sieht einen Bedarf an Managern mit Erfahrung in den Bereichen Shared Services, Outsourcing und Managed Services, und fast jeder fünfte Befragte (18 %) sieht einen Bedarf an „Zukunftsforschern“, einschließlich digitaler Strategen. Zukunftsforscher werden als Fachleute definiert, die Zukunftsszenarien auf der Grundlage der Entwicklung und der Auswirkungen digitaler Technologien auf Organisationen und die Wirtschaft präsentieren können.
Der Aufbau eines Teams mit vielfältigen Kompetenzen – einschließlich Finanzanalyse, Data Science und Data Storytelling – wird jedoch wahrscheinlich eine stärkere Konzentration auf die Talentagenda erfordern. Die Studie DNA of the CFO von EY Global ergab, dass die Finanzleiter bei der Transformation der Finanzfunktion die höchste Priorität den Technologien und Datenanalysen einräumen, während Talente als am wenigsten wichtig angesehen werden (von 19 % der Befragten als Priorität genannt). Die Implementierung von Tools und Technologien für fortschrittliche Analyseverfahren bringt möglicherweise keinen Nutzen, wenn ein Finanzteam nicht über die Mitarbeitenden verfügt, die die Ergebnisse interpretieren und in Erkenntnisse für Führungskräfte oder externe Stakeholder umsetzen können.
Gleichzeitig kann es für die Finanzteams schwierig sein, den Wert von Datenanalysetechnologien zu steigern, wenn die Denkweise und das Verhalten der Mitarbeitenden weiterhin von alten Back-Office-Methoden geprägt sind. Um den Wert von Datenanalysen zu steigern, muss man bereit sein zu experimentieren und zusammenzuarbeiten. Dies kann auch eine Kultur erfordern, in der das Risikobewusstsein ebenso vorhanden ist wie der Freiraum für die Finanzteams, innovativ zu sein und mit Datenanalysen zu experimentieren.
Und schließlich sollte sich die laufende Kompetenzstrategie auch mit der Frage befassen, wie die Mitarbeitenden ihr Wissen auffrischen und auf dem neuesten Stand halten können, was besonders wichtig sein kann, wenn man bedenkt, wie schnell sich die Anforderungen ändern können. Mehr als die Hälfte der CFOs und Finanzleiter (55 %) sind der Meinung, dass sich die Mitarbeitenden der Finanzfunktion mehr weiterbilden und mehr für die kontinuierliche Verbesserung tun müssen, wenn sie ihre Kompetenzen dem Bedarf anpassen wollen.
CFOs und Finanzleiter könnten Schwierigkeiten haben, die sich ändernden Anforderungen an die Berichterstattung und andere Erwartungen zu erfüllen, wenn das Geschäftsmodell ihrer Funktion zu komplex und fragmentiert ist oder nur langsam reagiert. Die Studie zeigt, dass CFOs und Finanzleiter mit einer Reihe von Herausforderungen bei der operativen Umsetzung konfrontiert sind. In Nord- und Südamerika zum Beispiel ist das größte Problem, dass „wir viel Zeit in die Beantwortung von Informationsanfragen investieren, da wir keine Kapazitäten für die Selbstauskunft haben“.
Wenn Sie an die Fähigkeit Ihres Finanzteams denken, flexibel auf Anfragen zu Finanz- und ESG-Informationen zu reagieren, was sind dann die größten Herausforderungen für Ihr Geschäftsmodell?
Hinweis: „Nord- und Südamerika“ besteht aus vier repräsentativen Ländern (USA, Kanada, Brasilien und Mexiko), „Europa“ umfasst elf Länder (Belgien, Dänemark, Deutschland, Frankreich, Italien, die Niederlande, Norwegen, Polen, Schweden, Spanien und das Vereinigte Königreich) und „Asien-Pazifik“ besteht aus Australien, dem chinesischen Festland, Hongkong, Japan, Singapur und Südkorea.
Die Bewältigung dieser bedeutenden Probleme erfordert möglicherweise mehr operative Agilität, einschließlich einer flexibleren Struktur, die über die Grenzen des Unternehmens hinausreicht, um ein branchenführendes Ökosystem von Drittanbietern zu erschließen und die nächste Generation von Finanzdienstleistungen anzubieten. Dies könnte zu einem dynamischeren und agileren Ansatz führen und wird wahrscheinlich für viele CFOs und Finanzleiter ein Schwerpunkt für die operationale Effektivität im Allgemeinen sowie für das ESG-Management und die ESG-Berichterstattung im Besonderen.
Transformation des Geschäftsmodells :60 %
Mehr als die Hälfte der befragten Finanzleiter in großen Unternehmen (mit einem Jahresumsatz von mehr als 10 Milliarden US-Dollar) sagen, dass sie „die Lieferkapazitäten durch Änderungen des Geschäftsmodells, einschließlich Shared Services und Managed Services, transformieren müssen“.
Unterstützung durch Dritte für ESG-Management und ‑Berichterstattung: 53 %
Mehr als die Hälfte der befragten Finanzleiter geben an, dass sie „Teile von ESG-Management und ‑Berichterstattung auslagern wollen“. In Zukunft wird das Ergebnis wahrscheinlich der wichtigste Faktor sein, unabhängig davon, wer die Daten, Tools, Kompetenzen oder Systeme beisteuert, innerhalb wie außerhalb des Unternehmens.
CFOs sollten ihre Fähigkeiten verbessern, um die Kluft zwischen der Transformationsagenda und dem Kulturwandel zu überbrücken.
CFOs und Finanzleiter können ihre Ziele – sei es die Digitalisierung oder neue Arbeitsweisen – nicht ohne Änderungen im Verhalten und in den Normen der Organisation erreichen. Sie sollten zum Beispiel eine Kultur schaffen, die nicht das isolierte Arbeiten, sondern die Zusammenarbeit und die Bereitschaft zum kontinuierlichen Lernen und Experimentieren fördert.
Finanzteams sind eher daran gewöhnt, Tätigkeiten auszuführen, die Fachkenntnis und Präzision erfordern, und ergebnisorientiert zu arbeiten. Dies kann jedoch einige der Fähigkeiten und Verhaltensweisen unterdrücken, die die Innovation vorantreiben. In der gemeinsamen Studie von EY und der Saïd Business School der Universität Oxford neigten Finanzteams eher als andere dazu zu glauben, dass sich gescheiterte Experimente negativ auf ihre Karriere auswirken würden (70 % der Mitarbeitenden der Finanzfunktion gegenüber 62 % aller Mitarbeitenden).
Die Studie deutet jedoch darauf hin, dass viele CFOs und Finanzleiter bestimmte traditionelle Denkweisen im Finanzbereich als einschränkend empfinden und ungeduldig darauf warten, die Kultur ihres Teams auf eine agilere, innovativere und wertorientiertere Grundlage zu stellen. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (54 %) sagt, dass „traditionelle Back-Office-Verhaltensweisen und Denkweisen im Finanzbereich die Modernisierung der Funktion verlangsamen“. Ebenfalls mehr als die Hälfte (52 %) der Befragten ist der Ansicht, „wir sollten die Denkweise und das Verhalten des Finanzteams von der Erstellung von Berichten auf die Bereitstellung von Erkenntnissen ändern, die für Geschäftsentscheidungen wertvoll sind.“
CFOs und Finanzleiter sollten einen proaktiven Ansatz verfolgen, um die Kultur der Finanzfunktion umzugestalten, und sie sollten in diesem Zusammenhang über ihre Führungsqualitäten nachdenken. Sie sollten die traditionellen und eher fachlichen Kompetenzen, die für die effektive Führung einer Finanzfunktion erforderlich sind (z. B. Risikobewusstsein), gegen die eher „sozialen“ Eigenschaften abwägen, die für die Führung von Mitarbeitenden erforderlich sind (z. B. Zuhören und Einfühlungsvermögen).
Transformation und Kulturwandel als oberstes Ziel anzugehen kann die Unternehmensberichterstattung verbessern und helfen, den Weg des Unternehmens zu mehr Nachhaltigkeit besser zu beschreiben.
Indem sie sich auf zwei Schlüsselbereiche konzentrieren, können CFOs und Finanzleiter die Unternehmensberichterstattung verbessern und das Nachhaltigkeitsnarrativ für Investoren stärken.
Es gibt eine Reihe von Erfolgsfaktoren, wenn es darum geht, die Transformation voranzutreiben, aber der erste Schritt ist wohl immer eine Vision, die das Finanzteam inspiriert und erklärt, warum das Transformationsprogramm wichtig ist. Daher sollten Finanzleiter ihre Einstellung gegenüber einer Transformation ändern. CFOs sollten die Transformation nicht nur im Hinblick auf Programmmeilensteine und Unternehmensziele sehen, sondern auch an die Reise der einzelnen Mitarbeitenden und persönliche Meilensteine denken. Es geht darum, ein Narrativ zu schaffen, das die Menschen inspiriert, die Ängste vor dem bevorstehenden Wandel aufgreift und sie motiviert, die erforderlichen Veränderungen bis zum Ende durchzuziehen.
Ein erfolgreicher Kulturwandel im Finanzwesen erfordert wahrscheinlich Veränderungen in einer Reihe von Dimensionen, angefangen bei einem neuen Blick auf die Vision und den Zweck der Finanzfunktion (und wie sie den übergeordneten Zweck des Unternehmens unterstützt) bis hin zum Aufbau einer integrativen und vielfältigeren Belegschaft. Ein Hauptaugenmerk der Finanzleiter sollte jedoch darauf liegen, eine Kultur zu schaffen, die Experimente und Innovationen unterstützt.
Traditionell sind Finanzfunktionen hoch spezialisiert und arbeiten im Rahmen sorgfältig kontrollierter Prozesse. Dies kann zwar einen Großteil der Rolle des Finanzteams ausmachen, aber es kann auch die Experimentier- und Innovationsbereitschaft der Mitarbeitenden beeinträchtigen. Daher sollten CFOs ein Gleichgewicht finden: Sie sollten das Experimentieren (Innovation) fördern, aber auch klare Grenzen für den Umfang dieses Experimentierens (Disziplin) setzen. Als Ausgangspunkt können CFOs einen neuen Blick auf Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse werfen und festlegen, welche Entscheidungen die Teams selbst treffen können und wo sie den Input der Führungskräfte suchen sollten. Dies wird ein wichtiger Schritt sein, damit sich die Finanzteams befähigt fühlen, innovativ zu sein und Innovationen anzunehmen.
Unternehmen erwarten von ihren CFOs, dass sie ihnen helfen, Erwartungen an die kurzfristige finanzielle Performance mit langfristigen Nachhaltigkeitszielen in Einklang zu bringen, aber CFOs stehen vor der Herausforderung, dies in der Unternehmensberichterstattung zum Ausdruck zu bringen. Die Studie ergab, dass CFOs und Finanzleiter unsicher sind, ob die heutige ESG-Berichterstattung das Wesentliche vermittelt. Die Studie hat auch Verständnisprobleme zwischen Unternehmen und Stakeholdern festgestellt, wenn es um die Nachhaltigkeitsleistung und die Unternehmensberichterstattung geht. CFOs müssen die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen verbessern, um die langfristige, nachhaltige Wertschöpfung ihres Unternehmens zu belegen.
Die Europäische Union strebt im Rahmen des Green Deals bis 2050 Klimaneutralität an und hat dafür ein Klassifizierungssystem mit der sog EU-Taxonomie eingeführt, um den Beitrag von nachhaltigen ökologischen Wirtschaftsaktivitäten zu bewerten. Berichtspflichtige Unternehmen müssen demnach ihren taxonomiefähigen bzw -konformen („grünen“) Anteil am Umsatz, CapEx und OpEx offenlegen. Der folgende Beitrag zeigt, ob und inwieweit Nicht-Finanzunternehmen des EURO STOXX 50 diesen Berichtspflichten schon nachkommen können.
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Sustainability als Booster für das Risk Management
GRC-Verantwortliche sind derzeit europaweit unter Zugzwang: Neue Sustainability Reporting Standards erfordern auch Anpassungen bei der Identifikation, Bewertung, Steuerung und im Reporting von ESG-Risiken, insbesondere von Klimabezogenen Risiken. Es gilt, in einem unsicheren (regulatorischen) Umfeld rasch funktionierende Methoden zu implementieren und in das bestehende Enterprise Risk Management (ERM) zu integrieren. Diese notwendige Veränderung eröffnet GRC-Verantwortlichen – neben allen Herausforderungen – auch die Chance, Risikomanagement auf ein neues Level zu heben, indem sie ihr Instrumentarium modernisieren (beispielsweise durch Digitalisierung oder den Einsatz von AI) und ihre Rolle im Unternehmen neu definieren.
Am 01. Dezember 2023 durfte das Controller Institut in Kooperation mit Prof. Gerhard Speckbacher (Head of the Department of Strategy & Innovation | WU Wien) zu einem ganz besonderen Event einladen: Prof. Robert S. Kaplan (Harvard Business School), Vater der Balanced Scorecard und des Activity-Based Costing (ABC) sprach vor knapp 400 Interessierten über Accounting for Sustainability Strategies: A Rigorous Path Forward.
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Environmental, Social, Governance, kurz ESG, gewinnt in der Unternehmensführung rasant an Bedeutung. Viele Entscheidungen, die dort getroffen werden, müssen sowohl unter ESG- als auch unter ökonomischen Gesichtspunkten betrachtet werden. Doch wie positioniert sich der CFO? Konzentriert er sich nur auf die Finanzen oder gestaltet er die Nachhaltigkeitsstrategie aktiv mit?
Auch heuer stellen wir Ihnen unser Programm als Digital-PDFs zur Verfügung. Darin finden Sie alle Leistungen des Controller Instituts: Lehrgänge, Seminare und Konferenzen sowie auch unsere Angebote für Partner und Mitglieder über unseren gemeinnützigen Verein. Informieren Sie sich jetzt über alle Lehrgänge, Veranstaltungen und unsere individuellen Lösungen für Ihr Unternehmen.
Die Vorgaben zur neuen europäischen Nachhaltigkeitsberichterstattung haben Gestalt angenommen. Es zeigt sich, dass diese weit mehr als „nur“ eine spezifische Form der Unternehmensberichterstattung zum Gegenstand haben. Vielmehr sind teils tiefgreifende Anpassungen in Strukturen und Prozessen von Unternehmen gefordert – und mitunter auch ein Kulturwandel. Dieser Beitrag diskutiert einige dieser Aspekte zu den Fundamenten der zukünftigen Berichtspflichten vor dem Hintergrund der nunmehr vorliegenden Normen und gibt Empfehlungen für notwendige Vorbereitungen.
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