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Aufbau einer Data-Analytics- und Data-Science-Organisation

Die Branchen Energie, Mobilität und Smart City sind enorm datengetrieben. Für einen reibungslosen Betrieb rund um die Uhr benötigen die Unternehmen der Wiener Stadtwerke geeignete Entscheidungshilfen – Data Analytics und Data Science unterstützen sie dabei. Für den Aufbau einer geeigneten Konzern­organisation wurden ein vierstufiges Prozessmodell, vier Rollenprofile und eine virtuelle Aufbau­organisation entwickelt.

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CFO-Agenda 2019

Zum Start ins neue Jahr zeigt sich die wirtschaftliche Großwetterlage noch von ihrer guten Seite. Getrieben von Afrika, China, Indien und den USA wird die Weltwirtschaft, laut dem Internationalen Währungsfonds 2019, genauso wie 2018, um 3,7 Prozent wachsen. Das Wachstum in Europa wird mit 1,9 Prozent ansatzweise stabil bleiben. Kleinere Tendenzen, dass das Wachstum langsamer wird, könnten jedoch spürbar werden. Auch Österreich hat 2018 seinen konjunkturellen Höhepunkt erreicht.

Ziehen nun bald schwere Wolken auf oder gilt es gar, Schlimmeres zu befürchten?
Crash-ähnliche Befürchtungen hält der IWF für überzogen, gleichzeitig werfen die Risiken in der Weltwirtschaft (Brexit, Handelskriege, unberechenbare Politiker, Verschuldung Italiens etc.) einen Schatten auf die grundsätzlich nicht schlechten Rahmenbedingungen. Eingebettet in diese Entwicklungen verändert die digitale Transformation Wertschöpfungsketten und Unternehmensstrukturen.

Wie können Führungskräfte ihre Unternehmen vor diesem Hintergrund erfolgreich durch 2019 steuern? Diese 8 Punkte werden die CFOs in diesem Jahr besonders beschäftigen:

  • Management von Unsicherheit: Das Management muss sich auf länger anhaltende Unsicherheit in der Weltwirtschaft einstellen. Geopolitische Spannungen, Handelsstreitigkeiten (USA-China), Brexit und Staatskrisen à la Italien erfordern eine verstärkte Kommunikation und zusätzliches Geschick. Literaturtipp: Vieweg, Wolfgang, Management in Komplexität und Unsicherheit, für agile Manager, Springer, 2015.
  • Evergreen: der aktive Wertbeitrag: Die Digitalisierung verändert Unternehmen. Knapp jedes dritte Unternehmen sieht disruptive Kräfte als größtes wirtschaftliches Risiko (EY Capital Confidence Barometer). Wie sind bestehende Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln? An welcher Stelle können Übernahmepläne zum Wachstum und zur Absicherung bzw. Verbesserung der strategischen Position beitragen und welche Investments machen angesichts der zunehmenden Unsicherheit Sinn? Führungskräfte der Finanzfunktion haben hier eine besondere Verantwortung für die Unternehmensentwicklung und sollten dazu beitragen, dass die Investmententscheidungen aus strategischer, wert- und risikopolitischer Sicht gesamthaft getroffen werden.
  • Das anspruchsvolle Datenthema: Ob Unternehmen die Chancen der Digitalisierung für sich nutzen können, kommt auf die Datenverfügbarkeit und -verknüpfung an. Unternehmens- und wertschöpfungsübergreifende Daten ermöglichen eine verbreiterte und bessere Steuerung. Die Qualität der Datenorganisation und Daten-Governance entscheidet über die Umsetzbarkeit von Advanced Analytics, die Verwirklichung eines Single Point of Truth oder auch über den erfolgreichen Einsatz von Echtzeitdaten und vieles mehr. Aufgaben wie die Entwicklung eines betriebswirtschaftlichen Datenmodells, das die inhaltliche Struktur vorgibt, werden wichtiger. Außerdem gewinnen folgende Prozesse an Bedeutung: Die Organisation der Datenflüsse, die die modellierten Daten bereitstellen, die Sicherung der materiellen Qualität der Daten, die notwendigen Rollenzuordnungen sowie die Governance- und Weiterentwicklungsprozesse. Außerdem interessant: Controllingprozess – Datenmanagement
  • Die Effizienz der Finanzprozesse: Noch immer ist der Arbeitsalltag in der CFO-Organisation geprägt durch eine Vielzahl manueller Tätigkeiten. Diese resultieren aus Systembrüchen, unterschiedlichen Schnittstellen, redundanten Arbeitsabläufen, einer heterogenen Datenqualität sowie dem Fehlen standardisierter Systemunterstützung. Diese Abläufe führen häufig zu Engpässen. Mit Software Robots können solche Abläufe automatisiert werden. Robotics erzielt den größten Effekt bei transaktionalen Prozessen mittlerer Komplexität. Routineprozesse, die auf klaren Entscheidungsregeln basieren, werden dadurch radikal verschlankt. Das verändert die Organisation maßgeblich. Weiterführender Link: Robotics Process Automation (RPA) – nutzen Sie schon die Potenziale?
  • Die neuen Chancen einer analytischen Unternehmenssteuerung: Machine Learning ist zu einem wichtigen Wettbewerbs- und Wachstumsfaktor geworden. Moderne Analysetechnologien halten Einzug sowohl in Kernprozessen des Geschäfts, als auch in den Controlling- und Finanzprozessen (Reporting, Planung, Forecasting, Konsolidierung, Risikomanagement et al.). Die neuen Ansätze steigern die Qualität der Prozesse und helfen darüber hinaus auch Analysen, Auswertungen und Berichte zu automatisieren. Um die Chancen durch Advanced Analytics nicht zu verpassen, sollte auch die CFO-Organisation Kompetenzen entwickeln und für sich selbst Pilotprojekte festlegen, und dabei die Wirtschaftlichkeit nicht aus den Augen verlieren. Weitere Infos: Vortrag auf der BI & Analytics Tagung: Analytics automatisierte Entscheidung: Sind Sie bereit? (Carsten Bange)
  • Die sich ändernden Rollen und Kompetenzen der CFO-Organisation: Bestehende Profile sind weiterzuentwickeln und neue Aufgabenprofile, Rollen sowie Kompetenzen in die CFO-Organisation zu integrieren. Mit der Veränderung der Rollen ändern sich die Kompetenzen radikal. Zahlreiche CFO-Projekte haben heute einen einseitigen Fokus auf die Automatisierung bzw. Digitalisierung der Prozesse bzw. auf Systeme. Dabei werden Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten vielfach ausgeblendet. Hier besteht großer Handlungsbedarf, da eine erfolgreiche digitale Transformation nur auf Basis einer neuen, rollenbasierten Organisation funktioniert. Die Kompetenzlücke gilt es, nicht nur angesichts des sich am Stellenmarkt abzeichnenden Fachkräftemangels, rasch zu schließen. Dazu passt:
    Digitalisierung: Erfinden sich Controller neu? 
  • Der Wandel der eigenen Rolle: Die Anforderungen an die Rolle des CFO verändern sich, auch wenn sie heute noch vielfach in einer klassischen Aufgabenwelt leben. Es sind die CFOs, die als „Chief Future Officer“ die digitale Transformation ermöglichen, vorantreiben und dabei unternehmensweit wirken sollen. Gleichzeitig sind sie es, die ausreichend Realismus in die Diskussion bringen können. Wie CFOs den Change ihrer eigenen Rolle und den ihrer gesamten Organisation gestalten, können Sie hier nachlesen. Literaturtipp: Kotter, John P., Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern, Vahlen, 2011

Fazit

Anders als das Wetter kann die CFO-Agenda selbstbestimmt geformt werden, damit sich das Management den Herausforderungen stellen kann, die das Jahr 2019 bringen wird. Getreu dem Motto: „Es gibt kein schlechtes Wetter, nur falsche Kleidung“ liegt es an den Führungskräften, sich und ihr Unternehmen bestmöglich auf die neuen Herausforderungen vorzubereiten. Die Transformation ist schon in vollem Gange und wann, wenn nicht jetzt, können CFOs die eigenen Kompetenzen und die ihrer Mitarbeiter weiterentwickeln, um die Zukunft erfolgreich zu gestalten.

Zukunft des Reportings – Reporting der Zukunft

Reporting ist und bleibt eine Dauerbaustelle. Es gibt kaum ein Unternehmen, das nicht mit seinem bestehenden Reporting – in zumindest einigen Facetten – Unzufriedenheit äußert. Die jeweils (subjektiv) identifizierten Schwachstellen oder Verbesserungspotenziale werden dabei jedoch sehr unterschiedlich wahrgenommen, einerseits zwischen Management und Controlling, andererseits aber auch zwischen einzelnen Fachbereichen und Managementebenen im Unternehmen. Unterschiedliche Zielkategorien wie Datenqualität, Effizienz, Geschwindigkeit, Flexibilität etc bilden ein komplexes Zielsystem, das dann jeweils unternehmensspezifisch auszubalancieren ist. Daneben hat die Digitalisierung und technologische Entwicklung zahlreiche Potenziale aufgezeigt, die vielfach als „heilsbringende Kraft“ im Reporting verstanden werden. Die Realität sieht aber oft anders aus, da ein rein technologiezentriertes Vorgehen nicht ausreichend ist. Was sind aber jetzt die zentralen Herausforderungen für das Reporting und was müssen Unternehmen bei dessen Ausgestaltung berücksichtigen? Welche (technologischen) Trends sind im Auge zu behalten und welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um sich das volle Nutzenpotenzial zu erschließen? Diesen Frage­stellungen geht der folgende Beitrag nach und liefert pragmatische Antworten darauf, wie ein „Reporting der Zukunft“ aussehen kann.

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Digital Leadership – Die Zukunft der Finanzfunktion!

Digitalisierung ist zweifelsfrei als Megatrend in allen Branchen angekommen und hat eine nachhaltige Transformation von Geschäftsmodellen irreversibel eingeleitet. Insbesondere interne Funktionsbereiche wie die Finanzfunktion sind einem radikalen Umbruch ausgesetzt. Obwohl fundamentale Veränderungen unausweichlich sind, sieht die Realität ganz anders aus: Die digitale Transformation der Finanzfunktion steckt derzeit noch in den Kinderschuhen. Viele Unternehmen waren bislang noch nicht bereit sich auf eine weitreichende Transformation im Finanzbereich einzulassen.

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Digital Finance – Anspruch und Herausforderungen

Die Digitalisierung ist als Megatrend zweifelsfrei in allen Branchen angekommen und hat irreversibel eine nachhaltige Transformation von Geschäftsmodellen eingeleitet. Neben einer grundlegenden Veränderung von Geschäftsmodellen sind es aber insb interne Funktionsbereiche wie die Finanzfunktion, denen ein radikaler Umbruch unmittelbar bevorsteht. Obwohl fundamentale Veränderungen unausweichlich sind, sieht die Realität aber noch anders aus: Die digitale Transformation der Finanzfunktion steckt derzeit weiter in den Kinderschuhen.

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