Eine Reihe von Studien belegt, dass beinahe jede zweite (strategische) Entscheidung mangelhaft ist. Also zum Zeitpunkt der Entscheidung beispielsweise Risiken vernachlässigt oder bessere Alternativen ignoriert wurden. Um derlei Fehlentscheidungen zu vermeiden, muss bei der Qualität der Entscheidung zum Entscheidungszeitpunkt angesetzt werden.
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Webinar-Reihe „Controller Institut on Spot“ geht in dieser Episode auf die notwendige Neuausrichtung des Risikomanagements ein.
In Zeiten der Krise gilt es, das bestehende Geschäft abzusichern, teilweise auch zu retten. Andererseits stellt gerade die Krise auch die Möglichkeit für einen radikalen Wandel da, der Innovationen wieder begünstigt. Weiterlesen
Organisationen müssen in einem volatilen Umfeld agil bleiben. Das strategische Chancen- und Risikomanagement bildet dafür eine gute Basis. Weiterlesen
Pandemien wie SARS (2002), Schweinegrippe (2009) oder Corona (2019) sind schleichende Krisen. Sie kündigen sich oft durch „schwache Signale“ frühzeitig an, entwickeln sich langsam, gewinnen schnell an Dynamik und haben zum Teil verheerende Folgen. Selbst Risikomanager in Unternehmen unterschätzen solche Extremrisiken oft dramatisch. Doch warum ist das so und welche volkswirtschaftlichen Spätfolgen gehen mit Corona einher?
Das Coronavirus stellt Unternehmen vor ernstzunehmende Herausforderungen mit vielseitigen Folgen und Risiken für das Liquiditätsmanagement.
Ableitung wertorientierter Zielrenditen auf Beteiligungs- und Holdingebene
Beteiligungen von Holdinggesellschaften – oder auch Geschäftsbereiche größerer Konzerne – unterscheiden sich oft signifikant in ihren Geschäftsmodellen sowie regionalen Umsatzverteilungen und daher auch in ihren inhärenten Risiken. Im Rahmen der wertorientierten Steuerung einer Holding und deren Beteiligungsunternehmen stehen Führungskräfte von Holdinggesellschaften – oder auch von Mischkonzernen – daher vor der Herausforderung, für jede dieser unterschiedlichen Beteiligungen adäquate Zielvorgaben abzuleiten und ebenso wie auf Holdingebene eine risikoadäquate und am fundamentalen Wertsteigerungspotenzial ausgerichtete Zielrendite zu definieren.
Wie gelingt es Risikomanagement in die Unternehmenskultur zu integrieren? Dr. Karin Exner, Teil der fachlichen Leitung des GRC-Forums befragte Mag. Wolfgang Wrumnig, Mitglied des Vorstands und CFO der Siemens AG Österreich zur Risikomanagement-Praxis.
Crystal Ball® ist ein Programm zur Analyse und Modellierung von Risiken. Als Excel-Add-In fügt es Excel ein neues Menüband und neue Befehle hinzu. Aber was sollten Controller und Risikomanager wissen, um das Programm schnell und einfach im Alltag einsetzen zu können?
Seit das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) 1998 vom Deutschen Bundestag beschlossen wurde und dann auch in Kraft getreten ist, haben sich erstmalig auch einige österreichische Unternehmungen verstärkt mit der Einführung eines unternehmensweiten Risikomanagements beschäftigt. Dabei gab es unterschiedliche Tendenzen – von einer qualitativen Erfassung der Risiken (dh. seitenlange Aufzählung von identifizierten Risiken) bis zur quantitativen Modellierung der Risiken (bspw. mittels Monte-Carlo-Simulation zur Berechnung eines Earnings at Risk). Nur wenige Unternehmen erkannten bereits damals die Möglichkeit, mit einem gut entwickelten und integrierten unternehmensweiten Risikomanagement, die Finanz- und Steuerungsprozesse aktiv und positiv zu erweitern.