Beiträge

Controllingprozess – Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung

Ziel der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung ist die Schaffung von Transparenz durch eine sachgerechte Zuordnung von Kosten, Leistungen und Erlösen auf entsprechende Objekte (z.B. Produkte oder Unternehmensbereiche), um Entscheidungen und Verantwortlichkeiten mit Blick auf Kosten, Leistungen und Ergebnisse zu unterstützen. Der Prozess zielt darauf ab, u.a. eine verantwortungsbezogene Management-Erfolgsrechnung als Ergebnis zu liefern. Außerdem unterstützt die Kosten- und Ergebnisrechnung die Erfüllung rechtlicher Rahmenbedingungen (z.B. Bestandsbewertungen, Transferpreiskalkulationen).

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Zukunft des Reportings – Reporting der Zukunft

Reporting ist und bleibt eine Dauerbaustelle. Es gibt kaum ein Unternehmen, das nicht mit seinem bestehenden Reporting – in zumindest einigen Facetten – Unzufriedenheit äußert. Die jeweils (subjektiv) wahrgenommenen Schwachstellen oder Verbesserungspotenziale werden dabei jedoch sehr unterschiedlich wahrgenommen, einerseits zwischen Management und Controlling, andererseits aber auch zwischen einzelnen Fachbereichen und Managementebenen im Unternehmen. Unterschiedliche Zielkategorien wie Datenqualität, Effizienz, Geschwindigkeit, Flexibilität etc bilden ein komplexes Zielsystem, das dann jeweils unternehmensspezifisch auszubalancieren ist. Daneben hat die Digitalisierung und technologische Entwicklung zahlreiche Potenziale aufgezeigt, die vielfach als „heilsbringende Kraft“ im Reporting verstanden werden. Die Realität sieht aber oft anders aus, da ein rein technologiezentriertes Vorgehen nicht ausreichend ist. 1 Was sind aber jetzt die zentralen Herausforderungen für das Reporting und was müssen Unternehmen bei dessen Ausgestaltung berücksichtigen? Welche (technologischen) Trends sind im Auge zu behalten und welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um sich das volle Nutzenpotenzial zu erschließen? Diesen Frage­stellungen geht der folgende Beitrag nach und liefert pragmatische Antworten darauf, wie ein „Reporting der Zukunft“ aussehen kann.

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Simulationsmodelle zur strategischen Entscheidungsaufbereitung

Die Planung von neuen Geschäftsfeldern oder neuen Geschäftsmodellen stellt viele Unternehmen vor großen Herausforderungen. Häufig gelingt es nicht, das Know-how aus der Strategie-, als auch aus der Finanzabteilung zu vereinen, und für die jeweilige Fragestellung individualisiert aufzubereiten.

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Literaturtipp: Digitalisierung der Unternehmenssteuerung

Das Buch analysiert die klassischen Controllingfelder unter dem Einfluss der Digitalisierung und zeigt die daraus resultierenden Potenziale und Risiken. Mit Beispielen, u.a. aus den Branchen Automobil, Finanzindustrie, Telekommunikation und Touristik.

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Innovation als wesentliches Paradigma der Unternehmensführung

Innovationen stehen im Fokus vieler Unternehmen. Vor allem große und weit entwickelte Organisationen befassen sich intensiv mit dem Thema und hoffen, durch interne, aber auch externe Innovation wachsen oder einer etwaigen Verdrängung durch neue Technologien bzw Geschäftsmodelle vorbeugen zu können. Erstaunlicherweise erfolgen diese Bemühungen in vielen Unternehmen relativ unkoordiniert und wenig gesteuert. Innovation wird als Allheilmittel gesehen, das auf jeden Fall gut ist und sich positiv auf das Unternehmen und seinen Erfolg auswirkt. Viel zu häufig wird dabei aber übersehen, dass die zentralen Unternehmensziele nach wie vor zu berücksichtigen sind.

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Horizontal Monitoring: Prüfroutinen führen zu höherer Transparenz

Begleitende Kontrolle statt Betriebsprüfung lautet seit 2012 das Motto bei der VERBUND AG. Als einer der ersten Konzerne in Österreich hat man bereits frühzeitig an der Pilotphase zum Horizontal Monitoring teilgenommen. Leopold Rohrer hat mit uns über die Vorteile gesprochen.

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Reporting Meets Design Thinking

Design Thinking ist nicht nur eine Methode, derer sich auch Controller bedienen können. Es ist eine Haltung. Eine Haltung, mit der das Ziel der Kundennähe im Controlling ein Stück weit greifbarer gemacht werden kann. Design Thinking ist auch ein Weg, um hierarchische Entscheidungswege durch dezentrale Entscheidungen mittels Experiments und Feedbacks ersetzen zu können.

Eine Geschichte sagt mehr als tausend Zahlen.

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Literaturtipp: Management Reporting

„Management Reporting“ bietet Controllerinnen und Controllern unter Nutzung aktueller Best Practices eine konkrete Anleitung zur Gestaltung inhaltlich relevanter und adressatengerechter Berichte.


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Risikomanagement mit Mehrwert

Seit das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) 1998 vom Deutschen Bundestag beschlossen wurde und dann auch in Kraft getreten ist, haben sich erstmalig auch einige österreichische Unternehmungen verstärkt mit der Einführung eines unternehmensweiten Risikomanagements beschäftigt. Dabei gab es unterschiedliche Tendenzen – von einer qualitativen Erfassung der Risiken (dh. seitenlange Aufzählung von identifizierten Risiken) bis zur quantitativen Modellierung der Risiken (bspw. mittels Monte-Carlo-Simulation zur Berechnung eines Earnings at Risk). Nur wenige Unternehmen erkannten bereits damals die Möglichkeit, mit einem gut entwickelten und integrierten unternehmensweiten Risikomanagement, die Finanz- und Steuerungsprozesse aktiv und positiv zu erweitern.


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Digitalisierung: Erfinden sich Controller neu?

Der digitale Transformationsprozess ist nicht mehr aufzuhalten und greift auch auf die Wissensarbeit über: „Die Digitalisierung in all ihren Facetten von Big Data über Robotic Process Automation bis hin zur Künstlichen Intelligenz ist sicher die dominierende Herausforderung und wird es auch noch lange bleiben.“ (Heimo Losbichler im Interview zum 43. Congress der Controller, Controller Magazin).


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