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Die Bewertung von Start-ups und Wachstumsunternehmen

Ansätze aus der Praxis

Die Digitalisierung erfasst alle Branchen und wälzt manche gar komplett um. Aus diesem Grund beschäftigen sich die Vorstände nahezu aller Industrien zunehmend damit, wie sie der Digitalisierung begegnen sollen. Zum einen werden Innovationen innerhalb des eigenen Unternehmens forciert, zum anderen ist der Zukauf innovativer Start-ups oder Wachstums­unternehmen durch etablierte Unternehmen oft ein sinnvoller Schritt, um mit den Veränderungen in der Branche mitzuhalten oder sogar Vorreiter zu werden. Hier stellt sich den Entscheidungsträgern die Frage, wie mit der Bewertung dieser innovativen Unternehmen umzugehen ist, um nicht unbeabsichtigt Haftungs- oder Impairment-Risiken einzugehen.

1. Kein Standard zur Bewertung innovativer Unternehmen

Bereits seit der Dotcom-Blase um die Jahrtausendwende wurde unter Investoren diskutiert, wie Start-ups zu bewerten sind. Einigkeit zu diesem Thema bzw einen Standard gibt es allerdings bis heute nicht. Viele Investoren führen bei jungen Unternehmen nicht einmal eine fundierte Unternehmens­bewertung durch, sondern konzentrieren sich lediglich auf qualitative Kriterien wie zB die Konzentration auf Megatrends oder die Qualität des Management-Teams. Während das bei Start-ups in der Seed-Phase gerechtfertigt sein kann, weil das Geschäftsmodell zB noch nicht einmal feststeht, ist es bei Start-ups, die sich in einer späteren Phase befinden, zu kurz gegriffen.

2. Problem­stellungen bei der Bewertung von Start-ups

Der wohl größte Unterschied zwischen der Bewertung von Start-ups und reifen Unternehmen ist, dass es für junge Unternehmen (nahezu) keinerlei Historie gibt. Das trifft nicht nur auf das Einzel­unternehmen zu, sondern bei innovativen Start-ups auf den gesamten Markt des Unternehmens, der erst noch im Entstehen ist. Im Gegensatz zu reifen Unternehmen, für die eine umfangreiche Historie zu Markt und Unternehmen vorliegt, gestaltet sich ein Forecast von Financials von Start-ups folglich als herausfordernd.

Eine weitere wesentliche Schwierigkeit stellt die Abbildung des Risikos dar. Während es für reife Unternehmen in der Regel eine Peer Group gibt, die einerseits zur Ableitung von Beta-Faktoren und somit der Kapital­kosten sowie andererseits zur Multiple-Bewertung herangezogen werden kann, ist dies bei innovativen Unternehmen meist nicht der Fall. Eine passende Peer Group gibt es oft nicht bzw spiegelt diese (zB bei Heranziehung börsenotierter Unternehmen) das Risiko nicht adäquat wider.

Diese Herausforderungen dürfen jedoch nicht dazu führen, dass eine fundierte Bewertung von Start-ups durch Investoren ausbleibt und diese im Rahmen einer Transaktion lediglich das Verhandlungsergebnis mit den Gründern widerspiegelt. Gerade bei Corporates spielen die Beachtung der Business Judgement Rule und der jährliche Impairment-Test eine wichtige Rolle.

3. Bewertungs­methoden und deren Besonderheiten bei Start-ups und Wachstums­unternehmen

Trotz der genannten Problem­stellungen sind bewährte Bewertungs­methoden bei Berücksichtigung einiger Besonderheiten auch auf Start-ups anwendbar und zweckmäßig (siehe Tab 1).

Tab. 1: Empfohlene Bewertungsansätze bei der Bewertung von Start-ups

3.1. Die Venture-Capital-Methode

Venture-Capital-Investoren bewerten Start-ups meist anhand der Venture-Capital-Methode. Bei dieser Methode werden zuerst Key Financials bis zum geplanten Exit-Zeitpunkt geplant und ein Multiplikator ermittelt (dies kann sowohl auf Basis bereits durchgeführter Exits oder einer – falls vorhanden – gelisteten Peer Group erfolgen). Im nächsten Schritt wird der erwartete Exit-Erlös durch die Multiplikation einer Gewinngröße (zB EBITDA) zum Exit-Zeitpunkt mit dem ermittelten Multiplikator berechnet und mit der Renditeanforderung des Venture-Capital-Investors auf den Stichtag abgezinst. 1

Unter Pkt 3.2. und 3.3. wird näher darauf eingegangen, was beim Forecasting der Kennzahlen und einer allfälligen Auswahl der Peer Group zu beachten ist.

3.2. Die Multiplikator-Methode

Herkömmliche Multiples können nur bei Vorhandensein von Umsätzen (Enterprise Value-to-Sales Multiple) oder Gewinnen (zB Price-Earnings-Ratio, Enterprise Value-to-EBITDA Multiple) angewandt werden. Hat das betreffende Start-up oder Wachstums­unternehmen noch keine Gewinne oder Umsätze erzielt, wird teilweise vereinfachend auf alternative Kennzahlen wie die Anzahl der User zurückgegriffen, was die Aussagekraft des Ergebnisses korrumpiert. Bei der Anwendung von Umsatz- oder Gewinn-Multiplikatoren muss in Absenz aktueller Umsätze oder Gewinne auf Planzahlen als Bezugsgrößen zurückgegriffen werden, die aufgrund der hohen Unsicherheiten von geringerer Qualität als Ist-Größen sind. Um der Zeitäquivalenz gerecht zu werden, müssen Planzahlen jedenfalls auf den relevanten Stichtag abgezinst werden.

Eine weitere Herausforderung besteht in der Wahl der Peer Group. Da eine gut geeignete, gelistete Peer Group für ein innovatives Wachstums­unternehmen häufig nicht existiert, muss oftmals auf verwandte Branchen ausgewichen werden, was die Aussagekraft der angewandten Multiples abermals reduziert. Darüber hinaus ist das Wachstumsprofil bei Vergleichs­unternehmen meist deutlich geringer ausgeprägt. Dem kann dadurch begegnet werden, dass anhand der Unternehmensplanung die künftige Wachstumsphase des Start-ups identifiziert wird, in der dessen Wachstumsrate ungefähr jenen der Peers entspricht. Die Planzahlen des relevanten Jahres können dann – auf den relevanten Stichtag abgezinst – als Bezugsgrößen für die Multiplikator-Methode dienen.

Bei Anwendung von Trading Multiples ist es empfehlens­wert, einen Abschlag auf den abgeleiteten Eigen­kapitalwert anzuwenden, um die mangelnde Liquidität und das erhöhte Risiko gegenüber einem gelisteten Unternehmen widerzuspiegeln. Je nach Stadium des Start-ups kann dieser Abschlag stark variieren.

Sind Informationen zu Finanzierungsrunden privater Peers zugänglich, werden oftmals die Unternehmens­werte auf Basis der Anteilskäufe in der jeweiligen Finanzierungsrunde hochgerechnet. Diese Unternehmens­werte werden dann verwendet, um die verschiedenen Multiples des Unternehmens zu berechnen. Da in privaten Finanzierungsrunden von Start-ups jedoch häufig Sonder­rechte (zB Liquiditätspräferenzen) von Investoren ausgehandelt werden, sind diese abgeleiteten „Unternehmens­werte“ in der Regel zu hoch, weil sie auch die Werte der Sonder­rechte widerspiegeln. Daher führt die Anwendung dieser Transaktionsmultiplikatoren zu einer signifikanten Überbe­wertung der Start-ups: Laut einer Analyse von Gornall/Strebulaev 2 sind aufgrund dieser Dynamik Stammaktien von Unicorns in den USA um 62 % überbe­wertet. Auf Basis dieser Transaktionsmultiplikatoren ermittelte Eigen­kapitalwerte von Start-ups können daher lediglich eine grobe Orientierung sein und sollten bei Anwendung jedenfalls mit Abschlägen versehen werden. 3

3.3. Das Discounted-Cashflow-Verfahren

3.3.1. Beim Forecasting der Cashflows muss in der Zukunft begonnen werden

Da Start-ups keine finanzielle Historie besitzen, die unter Berücksichtigung der Marktentwicklungen extrapoliert werden kann, muss zuerst ein fundiertes Verständnis für das künftige Markt- und Wettbewerbsumfeld insb zu folgenden Frage­stellungen aufgebaut werden:

  • Wie wird die relevante Industrie in 10 bis 15 Jahren aussehen?
  • Wie hoch wird die Nachfrage nach dem Produkt/der Dienst­leistung sein und was sind die Treiber?
  • Zielkundengruppe;
  • Penetrationsraten;
  • Umsatz/Kunde;
  • relevante Märkte.
  • Wie hoch wird die Wachstumsrate sein und wann wird sich diese normalisieren?
  • Wie sieht das Wettbewerbsumfeld aus?
  • Welche Wettbewerber gibt es aktuell und welche könnten in diesen Markt eintreten?
  • Wie sind diese Wettbewerber positioniert?
  • Was sind deren USPs?
  • Welche Margen/Returns erscheinen realistisch?

Da diese Analysen für ein neues Geschäftsmodell schwer durchzuführen sind, empfiehlt es sich, sich an einer verwandten Industrie, die bereits weiter entwickelt ist, bzw einer ähnlich disruptiven Technologie/einem ähnlich disruptiven Geschäftsmodell zu orientieren, um Vergleiche ziehen und künftige Trends ableiten zu können.

Auf Basis der Analysen des Marktpotenzials und des Wettbewerbsumfelds können die künftigen Markt­anteile des Unternehmens abgeschätzt und in Kombination mit individuellen Charakteristika die künftigen Cashflows geplant werden. Diese Planung sollte so weit reichen, bis sich die Wachstumsraten normalisiert haben und das Unternehmen einen eingeschwungenen Zustand erlangt, dh konstante Kapitalrenditen bzw Überrenditen erreicht sind. Oftmals reicht die explizite Planungsphase bei Start-ups zehn Jahre oder weiter.

Da die Entwicklung des Markts unterschiedliche Ausprägungen und Geschwindigkeiten annehmen kann, empfiehlt es sich weiters, zumindest drei verschiedene Planungsszenarien basierend auf den unterschiedlichen Marktannahmen zu entwickeln, um ein Verständnis für die Unternehmensentwicklung unter unterschiedlichen Prämissen herzustellen.

3.3.2. Möglichkeiten zur Abbildung des Risikos

Da innovative Wachstums­unternehmen ein deutlich erhöhtes Risikoprofil besitzen, wird immer wieder diskutiert, wie dieses Risiko abgebildet werden kann. Hierzu bestehen grundsätzlich drei verschiedene Möglichkeiten:

1.            Bildung von verschiedenen Szenarien und deren Gewichtung;

2.            Gewichtung der Cashflows für jedes Jahr mit der Überlebenswahrscheinlichkeit;

3.            Abbildung des Risikos in der Diskontierungsrate.

Seite 230 Wie bereits angeführt ist es für das Verständnis des Geschäftsmodells und der möglichen Entwicklungen ohnehin sinnvoll, verschiedene Planungsszenarien zu entwickeln. Die erste Möglichkeit zur Abbildung des Risikos stellt die Erstellung von (zumindest drei) realistischen Szenarien dar. Oftmals wird bei jungen Unternehmen eines dieser Szenarien auch ein Insolvenzszenario sein. Dabei ist ein allfälliger Liquidations­wert zu berücksichtigen, wobei dieser bei jungen Unternehmen meist vernachlässigbar ist und den Ermittlungsaufwand nicht rechtfertigt. Insofern ist vor der Ermittlung des Liquidations­werts eine kurze Kosten-Nutzen-Abwägung zu stellen.

Die Cashflows der jeweiligen Szenarien werden mit den aus einer gelisteten, möglichst passenden Peer Group abgeleiteten Kapital­kosten abgezinst und die ermittelten Nettobar­werte anschließend mit den geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeiten der Szenarien gewichtet. Hierbei werden in allen Szenarien dieselben Eigen­kapitalkosten angewandt, weil bei einer Differenzierung (zB durch Risikozuschläge im optimistischen Szenario) das Risiko doppelt abgebildet werden würde: in den Kapital­kosten und in der Gewichtung der Barwerte. Verschiedene Kapitalstrukturen in den verschiedenen Szenarien sollten zwar grundsätzlich berücksichtigt werden, doch ist dies gegebenenfalls ein vernachlässigbares Thema, weil junge Unternehmen in der Regel lediglich eigen­kapitalfinanziert sind und dies über den Planungshorizont oftmals so bleibt.

Die zweite Möglichkeit zur Abbildung des Risikos ist die Planung des wahrscheinlichsten Szenarios und die Gewichtung des Cashflows für jedes Jahr mit der (bedingten) Überlebenswahrscheinlichkeit. Die Überlebenswahrscheinlichkeiten für Unternehmen bestimmter Branchen und Ratingstufen können von den Ratingagenturen bezogen werden; 4 unregelmäßig gibt es von verschiedenen Lehrstühlen/Professoren hierzu ebenfalls empirische Analysen. 5 Bei dieser Gewichtung muss berücksichtigt werden, dass grundsätzlich mit der Gegenwahrscheinlichkeit eine Insolvenz angenommen wird, sodass hierbei auch der wahrscheinlichkeitsgewichtete Liquidations­wert für jedes Jahr zum jeweiligen Cashflow hinzuzuaddieren ist. Wie zuvor erwähnt ist in vielen Fällen der Liquidations­wert von Startups allerdings vernachlässigbar. Tab 2 enthält eine beispielhafte Berechnung der gewichteten Cashflows und Liquidations­werte für drei Jahre. 6

Tab 2: Berechnung der gewichteten Cashflows und Liquidations­werte für drei Jahre

Die ermittelten, mit den Wahrscheinlichkeiten gewichteten Cashflows werden in der Folge mit den aus einer gelisteten Peer Group abgeleiteten Kapital­kosten abgezinst, um zum risikoadjustierten Barwert der Cashflows zu gelangen.

Die dritte Möglichkeit zur Ermittlung eines risikoadjustierten Unternehmens­werts ist die Abbildung des Risikos in der Diskontierungsrate. Hierbei können Zuschläge zu den über gelistete Peers abgeleiteten Kapital­kosten gebildet werden, wobei sich diese Zuschläge in der Praxis oft gravierend unterscheiden. Daher ist die Verwendung durchschnittlich angesetzter Renditeanforderungen von Venture-Capital-Investoren vorzuziehen. Diese Renditeanforderungen unterscheiden sich wie in Tab 3 dargestellt nach dem Lebenszyklus: 7

Tab 3: Renditeanforderungen nach Lebenszyklus

Diese Renditeanforderungen sind nicht zu verwechseln mit den tatsächlich realisierten Renditen von Venture-Capital-Fonds, die sich letztlich aus wenigen High Performern, sich durchschnittlich entwickelnden Start-ups und Insolvenzen zusammensetzen.

In der Praxis ist immer wieder zu beobachten, dass die Methoden zur Abbildung des Risikos kombiniert, also zB verschiedene Szenarien gewichtet und dann mit den hohen Renditeerw­artungen von Venture-Capital-Investoren abgezinst werden. Dieses Vorgehen ist jedoch fehlerhaft, weil es das Risiko doppelt – in Zähler und Nenner – berücksichtigt.

Unabhängig von der Methode zur Abbildung des Risikos sollten die negativen Cashflows nicht mit den (Eigen-)Kapital­kosten, sondern mit geringeren Kapital­kosten diskontiert werden, weil sonst gegen die Risikoäquivalenz verstoßen wird.

Auf den Punkt gebracht

Wenngleich bei Start-ups und Wachstums­unternehmen einige qualitative Faktoren – wie zB das Gründerteam – von großer Bedeutung sind, ist vor der Investition durch etablierte Unternehmen die Durchführung einer fundierten Unternehmens­bewertung vor dem Hintergrund der Business Judgement Rule sowie der Impairment-Risiken erforderlich. Zur Bewertung von Start-ups und Wachstums­unternehmen eignen sich vornehmlich die Venture-Capital-Methode und das Discounted-Cashflow-Verfahren. Die zur Planung der Cashflows bei der Discounted-Cashflow-Methode erforderlichen Analysen, die bei der Bewertung junger Unternehmen besonders ausgeprägt sein müssen, sollen ein tiefgehendes Verständnis des Markts und Geschäftsmodells begründen. Aus diesem Grund ist die Anwendung des Discounted-Cashflow-Verfahrens und im Rahmen dessen die Bildung verschiedener Szenarien zweckmäßig. Eine zusätzliche Bewertung anhand der Multiplikator- und/oder Venture-Capital-Methode ist empfehlens­wert, um das Ergebnis zu plausibilisieren bzw mit Markterw­artungen abzugleichen. Die Venture-Capital-Methode eignet sich vor allem für Investoren mit begrenztem Investitionshorizont und die Discounted-Cashflow-Methode insb für lang­fristige, strategische Investoren.

Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 6/2018) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at

1 Siehe Pkt 3.3.2. für die nach Stadien differenzierten Renditeanforderungen von Venture-Capital-Investoren.

2 Vgl Gornall/Strebulaev, Squaring Venture Capital Valuation with Reality (2017).

3 Auf Basis der Studie von Gornall/Strebulaev beträgt die durchschnittliche Überbe­wertung 62 %. Von einem in dieser Höhe überbe­werteten Unternehmen ausgehend, muss der Abschlag auf den ermittelten (überhöhten) Eigen­kapitalwert durchschnittlich rund 30 % betragen.

4 Vgl Moody’s, Annual Default Study: Corporate Default and Recovery Rates, 1920–2016 (2017).

5 Vgl Damodaran, Valuing Young, Start-up and Growth Companies: Estimation Issues and Valuation Challenges (2009) 6; Damodaran, The Dark Side of Valuation: Valuing Young, Distressed, and Complex Businesses (2018) 263.

6 Grundsätzlich sollten in der Berechnung bedingte (und damit über die Zeit abnehmende) Insolvenzwahrscheinlichkeiten verwendet werden. Da diese jedoch meist nicht verfügbar sind, werden in der Praxis in der Regel konstante Insolvenzwahrscheinlichkeiten der jeweiligen Branche bzw Ratingklasse herangezogen.

7 Vgl Damodaran, Valuation, 270 f.

Wie Algorithmen den Beruf des Controllers verändern werden

Wie verändert die Digitalisierung Berufsbilder? Macht die Automatisierung auf Basis künstlicher Intelligenz in Zukunft selbst Berufe die strategisches planen und Handeln erfordern überflüssig?

Diese Frage wird derzeit oft gestellt. Um Antworten zu finden macht es Sinn auf Berufe zu blicken, die diese Automatisierung bereits vollzogen haben bzw. mitten in diesem Prozess stecken. Die Meteorologie z.B. hat in den letzten 200 Jahren wesentliche Entwicklungen erfahren, die es möglich gemacht haben Wetterphänomene zu messen, Wirkungszusammenhänge zu identifizieren und zu quantifizieren, damit atmosphärische Prozesse zu modellieren und Wetter zu prognostizieren. Dadurch ist es gelungen Wetter zu verstehen und Prognosen modellbasiert automatisiert abzuleiten. Hat dies den Meteorologen überflüssig gemacht? Keineswegs, allerdings hat es das Berufsbild grundlegend verändert. Meteorologen arbeiten stark analytisch, interpretieren den Output modellbasierter Wetterrechnungen und müssen diese aufgrund ihres Wissens und ihrer Erfahrung ggf. anpassen. Sie stellen zudem Mittler zwischen Wettermodellen und der Realität dar indem sie Daten sammeln und integrieren, zu diesem Zweck auch mit anderen Meteorologen kollaborieren und neue Evaluationsmetriken designen, z.B. für High-Impact Events wie Stürme oder Starkregen. Die Arbeit des Meteorologen findet also unterstützt durch modellbasierte Systeme statt, aber immer mit dem Human-in-the-Loop der diese Systeme überwacht und ggf. anpasst.

Sehr ähnlich sieht die Zukunft vieler Berufe aus, in die künstliche Intelligenz Einzug halten wird. Auch die Aufgaben des Controllers werden sich bei wachsender Bedeutung der Datenanalyse verändern. Algorithmen werden den Controller nicht wie von manchen befürchtet ersetzen, jedoch besteht das Potenzial einige der Routineaufgaben zu automatisieren. Sein Wissen über fachliche Prozesse bleibt von essentieller Bedeutung. Der Controller wird weiterhin der Human-in-the-Loop bleiben, der die Aufgaben hat Daten zu sammeln, zu integrieren, Ergebnisse algorithmischer Entscheidungen zu interpretieren, ggf, zu berichtigen und damit Entscheidungen zu treffen. Welche Kenntnisse/Fähigkeiten setzt das zukünftig beim Controller voraus? Die in Zukunft benötigten Kompetenzen lassen sich in Datenkompetenz, Analysekompetenz, Technologieverständnis und Geschäftsverständnis.

Datenkompetenz bezieht sich auf die Kenntnis der vorhandenen Daten sowie die Fähigkeit diese prozess- und bereichsübergreifend zu integrieren um sie für Analysen bereit zu stellen. Analysekompetenz ist die Fähigkeit selber fortgeschrittene Analysen durchzuführen bzw. diesen Prozess steuern und die Ergebnisse interpretieren zu können. Technologieverständnis bedeutet neue technologische Entwicklungen für Datenintegration und Analyse nutzen zu können und Geschäftsverständnis bezieht sich auf Kenntnisse der Möglichkeiten Daten- und analysegetriebener Prozessoptimierung sowie Geschäftsmodelle.

Insbesondere Daten- und Analysekompetenzen sowie Technologieverständnis werden im Kurs „Data & Analytics – Einsatz moderner Analysemethoden im Controlling“ vermittelt. Das Seminar verbindet theoretisches Überblickwissen mit praktischen Übungen anhand konkreter Daten und Anwendungsfälle. Der theoretische Teil gibt einen Überblick zu den folgenden Themen

  • Die Bedeutung von Datenanalyse und Digitalisierung auf die Organisationen, ihre Prozesse und Geschäftsmodelle
  • Für das Controlling relevante Entwicklungen im Bereich Business Intelligence und Business Analytics
  • Anforderungen an das Controlling aus diesen Entwicklungen

Im praktischen Teil werden wesentliche Schritte der Datenaufbereitung, Datenanalyse und Ergebnispräsentation anhand eines praktischen Beispiels mit Hilfe der Analysesoftware KNIME erarbeitet. Dabei liegt der Fokus darauf

  • Analyseprobleme zu formulieren
  • Daten aufzubereiten
  • Muster in Daten zu identifizieren
  • Ergebnisse zu interpretieren.

Weitere Infos rund um den Lehrgang zum Certified Controller finden Sie auf unserer Website.

„NPOs müssen Daten besser nutzen!“

Die öffentliche Verwaltung und der Non-Profit-Sektor stehen immer wieder in der Kritik, die neuen Möglichkeiten der Digitalisierung mit „ja, aber“ zu übergehen. Doch dass das nicht immer zutrifft und welche Möglichkeiten der digitale Transformationsprozess für NPOs und die öffentliche Verwaltung bietet, verdeutlicht Dr. Christian Horak, Partner bei Contrast EY Management Consulting sowie fachlicher Leiter des NPO-Kongresses im Gespräch. Weiterlesen

CFO-Agenda 2019

Zum Start ins neue Jahr zeigt sich die wirtschaftliche Großwetterlage noch von ihrer guten Seite. Getrieben von Afrika, China, Indien und den USA wird die Weltwirtschaft, laut dem Internationalen Währungsfonds 2019, genauso wie 2018, um 3,7 Prozent wachsen. Das Wachstum in Europa wird mit 1,9 Prozent ansatzweise stabil bleiben. Kleinere Tendenzen, dass das Wachstum langsamer wird, könnten jedoch spürbar werden. Auch Österreich hat 2018 seinen konjunkturellen Höhepunkt erreicht.

Ziehen nun bald schwere Wolken auf oder gilt es gar, Schlimmeres zu befürchten?
Crash-ähnliche Befürchtungen hält der IWF für überzogen, gleichzeitig werfen die Risiken in der Weltwirtschaft (Brexit, Handelskriege, unberechenbare Politiker, Verschuldung Italiens etc.) einen Schatten auf die grundsätzlich nicht schlechten Rahmenbedingungen. Eingebettet in diese Entwicklungen verändert die digitale Transformation Wertschöpfungsketten und Unternehmensstrukturen.

Wie können Führungskräfte ihre Unternehmen vor diesem Hintergrund erfolgreich durch 2019 steuern? Diese 8 Punkte werden die CFOs in diesem Jahr besonders beschäftigen:

  • Management von Unsicherheit: Das Management muss sich auf länger anhaltende Unsicherheit in der Weltwirtschaft einstellen. Geopolitische Spannungen, Handelsstreitigkeiten (USA-China), Brexit und Staatskrisen à la Italien erfordern eine verstärkte Kommunikation und zusätzliches Geschick. Literaturtipp: Vieweg, Wolfgang, Management in Komplexität und Unsicherheit, für agile Manager, Springer, 2015.
  • Evergreen: der aktive Wertbeitrag: Die Digitalisierung verändert Unternehmen. Knapp jedes dritte Unternehmen sieht disruptive Kräfte als größtes wirtschaftliches Risiko (EY Capital Confidence Barometer). Wie sind bestehende Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln? An welcher Stelle können Übernahmepläne zum Wachstum und zur Absicherung bzw. Verbesserung der strategischen Position beitragen und welche Investments machen angesichts der zunehmenden Unsicherheit Sinn? Führungskräfte der Finanzfunktion haben hier eine besondere Verantwortung für die Unternehmensentwicklung und sollten dazu beitragen, dass die Investmententscheidungen aus strategischer, wert- und risikopolitischer Sicht gesamthaft getroffen werden.
  • Das anspruchsvolle Datenthema: Ob Unternehmen die Chancen der Digitalisierung für sich nutzen können, kommt auf die Datenverfügbarkeit und -verknüpfung an. Unternehmens- und wertschöpfungsübergreifende Daten ermöglichen eine verbreiterte und bessere Steuerung. Die Qualität der Datenorganisation und Daten-Governance entscheidet über die Umsetzbarkeit von Advanced Analytics, die Verwirklichung eines Single Point of Truth oder auch über den erfolgreichen Einsatz von Echtzeitdaten und vieles mehr. Aufgaben wie die Entwicklung eines betriebswirtschaftlichen Datenmodells, das die inhaltliche Struktur vorgibt, werden wichtiger. Außerdem gewinnen folgende Prozesse an Bedeutung: Die Organisation der Datenflüsse, die die modellierten Daten bereitstellen, die Sicherung der materiellen Qualität der Daten, die notwendigen Rollenzuordnungen sowie die Governance- und Weiterentwicklungsprozesse. Außerdem interessant: Controllingprozess – Datenmanagement
  • Die Effizienz der Finanzprozesse: Noch immer ist der Arbeitsalltag in der CFO-Organisation geprägt durch eine Vielzahl manueller Tätigkeiten. Diese resultieren aus Systembrüchen, unterschiedlichen Schnittstellen, redundanten Arbeitsabläufen, einer heterogenen Datenqualität sowie dem Fehlen standardisierter Systemunterstützung. Diese Abläufe führen häufig zu Engpässen. Mit Software Robots können solche Abläufe automatisiert werden. Robotics erzielt den größten Effekt bei transaktionalen Prozessen mittlerer Komplexität. Routineprozesse, die auf klaren Entscheidungsregeln basieren, werden dadurch radikal verschlankt. Das verändert die Organisation maßgeblich. Weiterführender Link: Robotics Process Automation (RPA) – nutzen Sie schon die Potenziale?
  • Die neuen Chancen einer analytischen Unternehmenssteuerung: Machine Learning ist zu einem wichtigen Wettbewerbs- und Wachstumsfaktor geworden. Moderne Analysetechnologien halten Einzug sowohl in Kernprozessen des Geschäfts, als auch in den Controlling- und Finanzprozessen (Reporting, Planung, Forecasting, Konsolidierung, Risikomanagement et al.). Die neuen Ansätze steigern die Qualität der Prozesse und helfen darüber hinaus auch Analysen, Auswertungen und Berichte zu automatisieren. Um die Chancen durch Advanced Analytics nicht zu verpassen, sollte auch die CFO-Organisation Kompetenzen entwickeln und für sich selbst Pilotprojekte festlegen, und dabei die Wirtschaftlichkeit nicht aus den Augen verlieren. Weitere Infos: Vortrag auf der BI & Analytics Tagung: Analytics automatisierte Entscheidung: Sind Sie bereit? (Carsten Bange)
  • Die sich ändernden Rollen und Kompetenzen der CFO-Organisation: Bestehende Profile sind weiterzuentwickeln und neue Aufgabenprofile, Rollen sowie Kompetenzen in die CFO-Organisation zu integrieren. Mit der Veränderung der Rollen ändern sich die Kompetenzen radikal. Zahlreiche CFO-Projekte haben heute einen einseitigen Fokus auf die Automatisierung bzw. Digitalisierung der Prozesse bzw. auf Systeme. Dabei werden Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten vielfach ausgeblendet. Hier besteht großer Handlungsbedarf, da eine erfolgreiche digitale Transformation nur auf Basis einer neuen, rollenbasierten Organisation funktioniert. Die Kompetenzlücke gilt es, nicht nur angesichts des sich am Stellenmarkt abzeichnenden Fachkräftemangels, rasch zu schließen. Dazu passt:
    Digitalisierung: Erfinden sich Controller neu? 
  • Der Wandel der eigenen Rolle: Die Anforderungen an die Rolle des CFO verändern sich, auch wenn sie heute noch vielfach in einer klassischen Aufgabenwelt leben. Es sind die CFOs, die als „Chief Future Officer“ die digitale Transformation ermöglichen, vorantreiben und dabei unternehmensweit wirken sollen. Gleichzeitig sind sie es, die ausreichend Realismus in die Diskussion bringen können. Wie CFOs den Change ihrer eigenen Rolle und den ihrer gesamten Organisation gestalten, können Sie hier nachlesen. Literaturtipp: Kotter, John P., Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern, Vahlen, 2011

Fazit

Anders als das Wetter kann die CFO-Agenda selbstbestimmt geformt werden, damit sich das Management den Herausforderungen stellen kann, die das Jahr 2019 bringen wird. Getreu dem Motto: „Es gibt kein schlechtes Wetter, nur falsche Kleidung“ liegt es an den Führungskräften, sich und ihr Unternehmen bestmöglich auf die neuen Herausforderungen vorzubereiten. Die Transformation ist schon in vollem Gange und wann, wenn nicht jetzt, können CFOs die eigenen Kompetenzen und die ihrer Mitarbeiter weiterentwickeln, um die Zukunft erfolgreich zu gestalten.

Leadership Skills für digitale Zeiten

Führung neu gedacht. Die fortschreitende Digitalisierung ist nicht nur eine technologische Herausforderung. Sie stößt derzeit eine Kulturrevolution an, die das klassische Verständnis von Führung auf den Kopf stellt. Die neue Version heißt Digital Leadership – und verlangt von Managern nicht weniger als ein neues Minset.

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Wie die Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung gelingen kann

Bitkom und McKinsey haben im November eine Studie vorgestellt, die Smart Government-Beispiele unter die Lupe nimmt. Sie kommt zu dem Schluss: Der Aufwand für Verwaltungsdienstleistungen könnte halbiert werden.

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Wie Fachcoaching die Kompetenzentwicklung fördert

Kaum ein Unternehmen beschäftigt sich derzeit nicht mit dem Thema Digitalisierung. Wenige verstehen jedoch, dass diese kein technisches Thema ist, vielleicht ist es sogar kein strategisches, sondern ein Thema der Kompetenzen jedes einzelnen Mitarbeiters. Kompetenzen müssen in rascher Abfolge identifiziert, überprüft, adaptiert und geschult werden, um das volle Potenzial der Digitalisierung nutzen zu können. Das benötigt Zeit, die in der Regel fehlt.

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Unternehmen steigern Sicherheitsausgaben erst nach Schadensfall

STUDIE. Die Wirtschaft wird, bedingt durch die fortschreitende Digitalisierung, immer vernetzter – wodurch Kundendaten, Geschäftsgeheimnisse und interne Kommunikation stets anfälliger für Hackerattacken werden. Bei mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen wurde im vergangenen Jahr zumindest eine Cyberattacke registriert. Bevor jedoch Verbesserungsmaßnahmen im Unternehmen eingeleitet werden, muss zuvor oft erst ein signifikanter Schaden durch eine Cyberattacke entstehen: Eine Cyberattacke ohne zugefügten Schaden würde bei 63 Prozent der Unternehmen voraussichtlich nicht zu höheren Sicherheitsausgaben führen.

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Literaturtipp: Digitalisierung der Unternehmenssteuerung

Das Buch analysiert die klassischen Controllingfelder unter dem Einfluss der Digitalisierung und zeigt die daraus resultierenden Potenziale und Risiken. Mit Beispielen, u.a. aus den Branchen Automobil, Finanzindustrie, Telekommunikation und Touristik.

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Digitalisierung: Erfinden sich Controller neu?

Der digitale Transformationsprozess ist nicht mehr aufzuhalten und greift auch auf die Wissensarbeit über: „Die Digitalisierung in all ihren Facetten von Big Data über Robotic Process Automation bis hin zur Künstlichen Intelligenz ist sicher die dominierende Herausforderung und wird es auch noch lange bleiben.“ (Heimo Losbichler im Interview zum 43. Congress der Controller, Controller Magazin).


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