Wo steht die Digitalisierung? Was bedeutet BEPS 2.0? Wie geht es mit der EU-Taxonomie voran? Wie werden sich die Energiemärkte entwickeln? Und wie bringen Sie agiles Lernen in die Finanzorganisation? Die wichtigsten Trends auf einem Blick.
Nachlese: 6. CFOaktuell Jahrestagung
Bereits zum 6. Mal lud das Controller Institut gemeinsam mit Linde Campus zur CFOaktuell Jahrestagung. Die rahmengebende Jahresveranstaltung zur CFOaktuell – Zeitschrift für Finance & Controlling hat sich in den vergangenen Jahren zum Fixpunkt in den Kalendern der heimischen Finanzführungskräfte etabliert. 200 Entscheider:innen aus dem CFO-Bereich folgten der Einladung.
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Reinhard Czerny leitet den Finance-Bereich der Burgenland Energie seit Anfang 2021 und startete Mitten in der Krise seine neue Funktion. Doch, dass auf die Energieversorger eine noch größere Krise zukommen wird, damit war nicht zu rechnen, oder? Wir haben mit ihm über die Entwicklungen des letzten Jahres gesprochen.
Norbert Nettesheim startete seine Funktion als CFO der ANDRITZ AG noch vor den Krisen Ende 2019. Wir haben ihn gefragt, wie die ANDRITZ AG und er selbst mit Krisen umgehen, wie er die Transformation bewältigt und wie er die Rolle des CFOs sieht.
Die Digitalisierung von Finanzprozessen allein reicht nicht aus, um den Bereich Finance & Controlling fit für die Zukunft zu machen. Erst die Automatisierung schafft einen echten Mehrwert – und verändert dabei das Rollenverständnis von CFOs.
Klemens Eiter ist seit Mai 2022 CFO der Porr AG. Er übernahm die Funktion des Finanzchefs in spannenden Zeiten. Wir haben mit ihm darüber gesprochen, wie die Porr und er selbst mit Krisen umgehen, wie er die Transformation bewältigt und wie er die Rolle des CFOs sieht.
Zur Person
Der gebürtige Tiroler Hannes Moser (53) startete nach seinem WU-Studium seine Laufbahn 1992 als Assistent des Finanzvorstands der Miba AG. Nach fünf Jahren wechselt er 1997 für den Konzern nach Italien, wo er als kaufmännischer Geschäftsführer für die Standorte Turin und Neapel verantwortlich war. Drei Jahre später übernahm er als Alleinvorstand die Gesamtverantwortung für den Standort in Barcelona. 2002 holte ihn der Konzern zurück nach Österreich, wo er zunächst als Geschäftsführer für die Getriebesparte der Division Sinter verantwortlich war. 2007 wird er Vice President Finance der Miba AG. 2011 wechselt Hannes Moser als CFO zu Greiner, einem österreichischen Familienunternehmen in der Kunststoff- und Schaumstoffbranche. Moser wohnt in Gmunden, ist verheiratet und hat zwei Kinder.
Die erste Frage eines Interviews soll Vertrauen schaffen. Sie soll unverfänglich und leicht zu beantworten sein. Und sie soll schon gar nicht an der Kränkung vorbeischrammen. Diese Vorsätze hat der Autor dieser Zeilen im Interview mit Hannes Moser gründlich in den Sand gesetzt. Er hatte nach Mosers Jugendjahren in Kitzbühel gefragt. Das war nicht gut. Selbst per Videocall war ein kurzer Moment der Betroffenheit zu bemerken. Der Finanzvorstand der Greiner AG hatte das minimale Zucken der Augenbrauen aber sofort im Griff und ein leichtes Schmunzeln zur Überbrückung auf den Lippen. Seine Antwort blieb knapp: „Ich bin aus St. Johann.“ Der geografische Missgriff – zwischen Kitzbühel und St. Johann liegen schwache zehn Kilometer – wird Ostösterreichern nur begreifbar, wenn man einen eingefleischten Rapidler der Nähe zur Austria zeiht oder Mödling für einen Wiener Bezirk hält. Der Finanzvorstand des Kunststoffkonzerns Greiner überging den Fauxpas mit Grandezza.
Das Familienunternehmen aus Kremsmünster hat den Aufstieg zu einem global agierenden Kunststoff- und Schaumstoffkonzern auf sehr leisen Sohlen hingelegt. Nur Kenner der heimischen Wirtschaftsszene wissen um den 2 Mrd Euro-Umsatz, der von mehr als 11.400 MitarbeiterInnen an 134 Standorten auf der ganzen Welt erwirtschaftet wird. Understatement zählt zur Firmen-DNA der Oberösterreicher. Hannes Moser bestimmt gemeinsam mit Vorstandsvorsitzenden Axel Kühner seit 2011 die Geschicke von Greiner. Das Vorstandsteam ist das erste, in dem kein Mitglied der Familie vertreten ist. Für Hannes Moser war dies ein „schwerer, aber weitsichtiger Schritt der Familie, um weiterhin mit gemeinsamer Stimme agieren zu können.“ Dies werde umso drängender, je breiter die Familienzweige sich entfalten würden. Beispiele in anderen Familien-Dynastien hätten gezeigt, wie man es nicht macht. „Irgendwann entbrennt die Diskussion, warum der Neffe und nicht die eigene Tochter eine Position besetzen soll.“ Das Wesen von Familienunternehmen liege „in ihrer „Langfristigkeit“, meint Moser. Dabei sei Beständigkeit nicht mit Sturheit zu verwechseln. „Es geht nicht um Sentimentalität. Viele erfolgreiche Familienunternehmen haben ihre wirtschaftlichen Keimzellen abgegeben oder zugesperrt, weil sie nicht mehr in die Zeit passten.“ Times they are changin‘.
Hannes Moser ist Experte für große familiengeführte Unternehmen. In der ersten Hälfte seiner Karriere holt er sich seine Sporen bei Miba. Sein Job in der Marketing-Abteilung war Ergebnis eines Praktikums, das er zuvor – auf Vermittlung des Controller-Instituts – beim Laakirchner Automobilzulieferer absolviert hatte. Sein Start im oberösterreichischen Alpenvorland begann aber gleichsam mit einer vorzeitigen Kündigung. 1992 war wirtschaftlich ein Krisenjahr und die Unternehmen mussten MitarbeiterInnen entlassen. Einen Tag vor Jobantritt wurde dem Tiroler Jobaspiranten eröffnet, dass es keine gute Optik mache, die Marketingabteilung aufzupäppeln, während in der Produktion Stellen abgebaut werden. Daher wolle man von dem Angebot zurücktreten. Aber man habe sich etwas überlegt, hieß es: „Ich sollte bei einem EDV-Projekt mitmachen, das gerade anlaufe. Das alte Steckkartensystem des Finanzbereichs musste einem neueren System weichen“ , erinnert sich Moser an seinen ungeplanten Eintritt in das Reich der „Datenverarbeitung und Finanzen“, wie es damals hieß.
Für Moser stellte sich ein Problem: Als Absolvent der Handelswissenschaften mit Spezialisierung Investitionsgütermarketing war EDV ein Buch mit sieben Siegeln. Der junge WU-Absolvent sah darin aber kein Problem: „Wenn Du etwas nicht weißt, musst Du es lernen.“ Nach einem dreiviertel Jahr war das Stecksystem bei Miba Vergangenheit und das Projekt Geschichte: „Der Finanz- und IT-Bereich hatten angefangen, mir Spaß zu machen.“ Und Moser machte Eindruck: Sein erstes richtiges Seite 23 Angestelltenverhältnis machte ihn zum Assistenten des damaligen Finanzvorstands von Miba – ein Sprungbrett, das er nutzte. Sein Rat an karrierebewusste Uni-Absolventen: „Bei Assistentenstellen auf Vorstandsebene lernt man die richtigen Leute kennen.“ Voraussetzung : „Die jungen Leute müssen sich extrem einbringen.“ Der Hang zur Opferbereitschaft schafft Mentoren. Moser: „Ich weiß als Vorgesetzter um deren Fähigkeiten. Das ist bei der späteren Besetzung von Führungspositionen nicht nachteilig“ , untertreibt der CFO.
Die Karriere-Mechanismen sind Hannes Moser nicht fremd. Nach seinen Lehrjahren als Vorstandsassistent wurde er zum Finanzverantwortlichen von Miba Sinter Italien berufen. Moser war bereits im Vorfeld in die Akquisition der neuen Standorte bei Turin und Neapel eingebunden. Auf der Apenninhalbinsel galt es, die Organisation der neuen Werke in die Miba-Welt zu holen. Zwei Tage pro Woche verbrachte der Jungmanager in Turin, die restlichen drei Tage in Neapel – oder umgekehrt. Nach der administrativen Integration der neuen Standorte stand die Steigerung der Produktivität der gesamten Landesorganisation am Arbeitsplan. „Unsere Analysen des Werkes bei Neapel hatten gezeigt, dass die Kosten des Werksschutzes deutlich über jenen der anderen Standorte lagen.“ Moser machte sich auf die Suche nach Alternativangeboten. Eines Tages bat ein Logistikmitarbeiter um einen spontanen Termin: Ob es richtig sei, dass ein neuer Werksschutz die Sicherheitsaufgaben übernehmen solle. Ja, die Kosten seien zu hoch, antwortete Moser. Ob den in der Vergangenheit Sachen oder Dinge vom Werksgelände verschwunden wären, fuhr der Mitarbeiter in seinem Vortrag fort. Es sei alles bestens, versicherte Moser. Ob er den wolle, dass dies so bleibe, kam der Mitarbeiter zum Ende, verzichtete auf eine Antwort und verließ das Büro. Hannes Moser änderte nichts an den erprobten Sicherheitsdienstleistungen.
Der Verzicht auf deutsch-österreichischen Stursinn war eine der prägendsten Erfahrungen auf der dreijährigen Italienreise Mosers. Ausschlaggebend waren dabei die Ratschläge von erfahrenen lokalen Geschäftspartnern. „In Turin war dies unser erfahrener Steuerberater und in Neapel der damalige Präsident der regionalen Industriellenvereinigung.“ Keiner hatte im Revier des anderen etwas zu melden. Sein genereller Rat für Manager auf Auslandseinsatz: „Ich habe die Kontakte zu vertrauenswürdigen Lokalgrößen gesucht. Jedes Land und jeder Markt haben kulturelle Eigenheiten, denen ich entweder folge oder die ich vom Tisch wischen kann.“ Letzteres würde immer teuer werden.
Die italienischen Erfolge Mosers waren so überzeugend, dass er zum Millenniumswechsel nahtlos nach Barcelona weitergereicht wurde. Wieder ging es um die Integration eines neu erworbenen Standortes. Seine Partnerschaft mit einer Spanierin half in den Anfängen nur bedingt: „Meine Frau kommt aus Andalusien. Dies ist für viele Katalanen praktisch Ausland.“ Die Kluft zwischen den Bevölkerungs- und Sprachgruppen war bereits vor 20 Jahren unübersehbar. So war es in ganz Barcelona unmöglich, außerhalb des Opus Dei einen Kindergarten zu finden, in dem kastilianisch gesprochen wurde.
2002 hatten die Wanderjahre ein Ende. Der heutige Seniorchef Peter Mitterbauer holte Moser zurück nach Österreich, wo er zunächst zum Geschäftsführer für die Getriebesparte der Division Sinter berufen wurde. 2007 wird der Tiroler als 39jähriger zum CFO und Vice President Finance der Miba AG berufen.
Moser hatte damit das Parkett der obersten Vorstandsetagen betreten. Und das sprach sich herum, auch wenn Moser heute beteuert, „Glück gehabt zu haben. Durch Zufall kam ein Anruf von Greiner“. Miba befand sich in einer Übergangsphase zwischen den Generationen, während sich Greiner einen strikten Kurs der Neuordnung verordnet hatte: „Mich hat das breite Tätigkeitsfeld von Greiner fasziniert.“ Gleichzeitig formulierte der Greiner-Aufsichtsrat die Aufgabe, den „Bauchladen“ neu und klar zu ordnen. „Die Greiner-Holding war zu dem Zeitpunkt nicht eindeutig definiert.“ Und dies sei für jeden Manager die reizvollste Herausforderung: „Es galt, jene Unternehmensteile, Technologien und Märkte zu bestimmen, die wir für zukunfts- und wachstumsfähig hielten.“ Dies sei schwierig gewesen, „weil es für jeden Standort und für jede Aktivität gute Gründe gab, warum man sie in der Gruppe hält.“ Die weniger guten von den sehr guten Gründen zu trennen, dies mache die Kompetenz von Entscheidungsträgern aus . „Über eindeutige Sachlagen zu entscheiden, das kann jeder.“ Der Prozess der Neuordnung sei schmerzlich gewesen. Aber er brachte für Moser klare Erkenntnisse: „Kein Manager sollte nur auf dem Papier analysieren.“ Sein Vorstandskollege und er seien in den Anfangsjahren „unendlich oft“ zwischen den einzelnen Standorten von Greiner gependelt: „Es gibt immer Mitarbeiter, Geschäftsführer, Bereichsleiter, die einen reichen Erfahrungsschatz angesammelt haben. Wir wären blöd, uns das nicht anzuhören.“
Zuhören sei wichtig. Aber zu den Eigenschaften eines fähigen Managers oder einer Managerin gehören auch „Konfliktbereitschaft und Menschenkenntnis“: „Man muss die Bedenkenträger und Suderanten von jenen unterscheiden, die wirklich ein Argument haben, warum manche Dinge passieren oder nicht passieren sollten.“ Konfliktbereitschaft braucht es, um die Entscheidungen auf den Weg zu bringen: „Es ist sehr schwierig, bei einer Restrukturierung alle glücklich zu machen. Mit Kritik und Gegnerschaft ist immer zu rechnen.“ Und für alle Jungmanager, die sich ihre Sporen im Finanzbereich verdienen wollen, gibt es einen letzten Rat: Fachwissen sei unersetzlich. „Es darf Ihnen keiner etwas vormachen“. Die Expertendichte sei im Finanzbereich „enorm“. „Wer bei einer Konsortialverhandlung finanztechnisch und juristisch nicht sattelfest ist, geht als Verlierer vom Tisch.“ Moser verschob in seinen ersten Jahren bei Greiner rund ein Drittel des Fremdfinanzierungsvolumens auf Schuldscheine – ein zu dem Zeitpunkt unkonventionelles Finanzierungsinstrument. „Greiner galt als erstklassiger Schuldner und Banken und Sparkassen hatten einen hohen Veranlagungsdruck.“ Bei dieser Interessenslage ließ sich für Greiner ein spürbarer Zinsvorteil lukrieren. Inflation und Zinsentwicklung bereiten Moser wenig Kopfzerbrechen. Die Zinswende werde noch auf sich warten lassen: „Wer soll sonst die Corona-Schulden zurückzahlen.“
Der Beitrag erschien zunächst in CFOaktuell (Heft 6/2021). Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at
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Häusler