Controlling im Wandel: Die Ära von New Work

Die dynamische Entwicklung der Arbeitswelt stellt auch das Controlling vor neue Herausforderungen und Chancen. Die jüngste Ausgabe der ICV-Schriftenreihe widmet sich diesem Thema. Unter dem Titel „Controlling im Zeitalter von New Work: Neuausrichtung von Aufgaben, Rollen, Arbeitsweisen“ beleuchtet der Dream-Car-Bericht des ICV die Auswirkungen der New-Work-Prinzipien auf das Controlling. In folgendem Beitrag wird der Prozess der Neuausrichtung im Controlling dargestellt und die entscheidenden Schritte zur Anpassung an die sich verändernde Arbeitswelt kurz vorgestellt.


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Quo vadis KI? Die neue Community of Practice zur künstlichen Intelligenz in Controlling und Finance 

Die Zukunft des Finanzwesens wird von KI-Anwendungen geprägt. Wo stehen Sie heute auf der Landkarte der künstlichen Intelligenz? Und wie hilft Ihnen unsere neue Community of Practice, sich gemeinsam mit Peers aus anderen Organisationen im KI-Dschungel zu orientieren?  

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Der CO2-Grenzausgleichsmechanismus CBAM

Von der Compliance-Pflicht zur strategischen Bedeutung

Der CO2-Grenzausgleichsmechanismus (Carbon Border Adjustment Mechanism – CBAM) trifft große Teile der europäischen Industrie und stellt die Unternehmensorganisation vor spezifische Herausforderungen. CBAM-Compliance ist ein funktionsübergreifendes Thema, bei dem es wichtig ist, dass alle relevanten Organisationsbereiche im Unternehmen von Anfang an aufeinander abgestimmt sind. Dabei sind Daten eine der größten Hürden, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, wenn es darum geht, die Berichtspflicht effizient und rechtskonform umzusetzen.


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Wie können CFOs das Wesentliche vom Unwesentlichen trennen?

Die Unternehmensberichterstattung zu ESG kämpft darum, ein gemeinsames Verständnis zwischen Unternehmen und Investoren zu schaffen.

Überblick

  • Die Unternehmensberichterstattung tut sich schwer damit zu vermitteln, wie Unternehmen kurzfristige Leistung und langfristige Wertschöpfung in Einklang bringen.
  • Obwohl die ESG-Berichterstattung mittlerweile weit verbreitet ist, sind viele Finanzfunktionen noch nicht bereit, ihre Rolle in einem erweiterten Berichtsmodell zu übernehmen.
  • CFOs können die erforderlichen Veränderungen durch eine überzeugende Vision und eine neue Fokussierung auf den Wandel der Finanzkultur vorantreiben.

Angesichts herausfordernden und unsicheren makroökonomischen Umfeldes erwarten CEOs und Vorstände von ihren CFOs, dass sie effektiv zwischen kurz- und langfristigen Prioritäten abwägen. Dies kann ein schwieriger Balanceakt zwischen zwei wichtigen Geschäftsanforderungen sein:

  1. Steigerung der Kosteneffizienz, um die kurzfristigen finanziellen Leistungserwartungen zu erfüllen
  2. Bewältigung wesentlicher ESG-Risiken und ‑Chancen, die für den Schutz und die Steigerung des Long-Term Value wichtig sein können, bei gleichzeitiger Bewältigung ökologischer und gesellschaftlicher Herausforderungen

CFOs stehen jedoch vor der großen Herausforderung, den Stakeholdern durch ihre Unternehmensberichterstattung zu vermitteln, wie das Unternehmen die vom Markt erwartete kurzfristige finanzielle Leistung erbringt und gleichzeitig die langfristige, nachhaltige Wertschöpfung vorantreibt. Unsere jüngste Umfrage für den Global Corporate Reporting Survey zeigt, dass CFOs und Führungskräfte im Finanzbereich der Meinung sind, dass es beim Aufbau eines verbesserten Berichtsmodells, das die finanzielle und die nichtfinanzielle (ESG-)Berichterstattung umfasst, noch viel zu tun gibt.

  • CFOs und Finanzleiter sind selbst unsicher, ob die heutige ESG-Berichterstattung das Wesentliche vermittelt. So glauben nur 51 % der befragten CFOs, dass sie den Investoren relevante und wesentliche Informationen über die ESG-Risiken und ‑Chancen des Unternehmens liefern. Insgesamt sehen CFOs und Finanzleiter zwei wichtige Herausforderungen bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung: „das Fehlen von Belegen und Prüfungsergebnissen, um Vertrauen in die Informationen zu schaffen“ und „die Diskrepanz zwischen der ESG-Berichterstattung und den üblichen Finanzinformationen“.
  • Gleichzeitig – und vielleicht im Zusammenhang mit der Frage der Wesentlichkeit – gibt es Zweifel daran, ob die Anleger die Verbindung zwischen den Prioritäten des Unternehmens und dem Long-Term Value verstehen. Zum Beispiel sind weniger als die Hälfte der befragten Finanzcontroller (48 %) davon überzeugt, dass „Investoren die finanziellen Vorteile längerfristiger Investitionen in Nachhaltigkeit klar verstehen“.

Die Entkopplung zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern war ebenfalls Thema des jüngsten EY Global Corporate Reporting and Institutional Investor Survey. Im Rahmen der Studie wurden die Ansichten von mehr als 1.000 CFOs und Führungskräften im Finanzbereich der Unternehmen, die Berichte veröffentlichen, sowie von 320 Investoren als Nutzer dieser Berichte eingeholt. Die Studie zeigte unterschiedliche Auffassungen von Investoren und Unternehmen zur Strategie für die langfristige, nachhaltige Wertschöpfung oder dazu, ob die aktuelle Berichterstattung genügend Einblicke in diese Strategie bietet.

Dies unterstreicht die Notwendigkeit, die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen wie auch die Art und Weise zu verbessern, wie CFOs die Strategie eines Unternehmens zur langfristigen, nachhaltigen Wertschöpfung begründen. Wie können also CFOs, Finanzleiter und Investoren zu einem besseren gegenseitigen Verständnis gelangen und eine neue Ära der Unternehmensberichterstattung einleiten? Die Studie, die sich ausschließlich auf die Ansichten der CFOs und Führungskräfte im Finanzbereich stützt, die an der Umfrage teilgenommen haben, hat drei wichtige Themen für die Zukunft der Berichterstattung und der Finanzfunktion identifiziert.

Kapitel 1: ESG-Daten bereitstellen

Die Finanzteams sind sich nicht sicher, ob ihre Organisation in der Lage ist, aussagekräftige ESG-Daten zu liefern.

Für viele CFOs und Finanzleiter ist ein erweitertes Modell der Berichterstattung – das sowohl finanzielle als auch ESG-Angaben umfasst – der Standard. In der Umfrage gaben 89 % der CFOs und Finanzleiter an, dass sie ESG-Berichte erstellen oder dies planen. 40 % der Befragten sind zur Erstellung von ESG-Berichten verpflichtet, 49 % tun dies freiwillig. Nur 11 % der Befragten nehmen keine externe ESG-Berichterstattung vor und planen dies auch nicht.

Doch obwohl die Finanz- und ESG-Berichterstattung als Mainstream angesehen werden kann, haben nur wenige CFOs und Finanzleiter volles Vertrauen in die Fähigkeit ihres Teams, die erforderlichen Daten zu liefern. Wenn es beispielsweise um den Zugriff auf aussagekräftige Daten zur Unterstützung der obligatorischen oder freiwilligen ESG-Berichterstattung geht, sagten nur 26 % der Befragten , dass sie Zugang zu allen erforderlichen Informationen in einer systematischen, kontrollierten Berichterstattungsumgebung haben. Nur eine Minderheit ist der Meinung, dass ihre Finanzfunktionen zuverlässig in der Lage sind, die Erwartungen an die Berichterstattung zu erfüllen, und die dazu erforderlichen Fähigkeiten, Systeme, Daten und Kontrollen haben.

Die Daten zeigen, dass die Befragten der Meinung sind, dass sie über das meiste oder alles verfügen, was sie brauchen, um auf die Erwartungen an die ESG-Berichterstattung in drei Bereichen zu reagieren: die richtigen Arbeitskräfte und Kompetenzen für die Umsetzung (42 %), zweckmäßige IT-Systeme und ein Ansatz für die Datenverwaltung (39 %) sowie ein solides Kontrollumfeld (37 %).

Kapitel 2: Die Zukunft des Finanzwesens und der erweiterten Unternehmensberichterstattung

Für die Zukunft des Finanzwesens und der Berichterstattung ist eine überzeugendere Vision erforderlich.

Das Umfeld für die Berichterstattung entwickelt sich weiterhin rasant, was zu einer schnellen Umgestaltung der Finanzfunktion und ihres Betriebsmodells führt. Zum Beispiel können digitale Technologien die Arbeitsweise im Finanzwesen verändern, Buchhaltungswissen kann in künstliche Intelligenz (KI) integriert werden und Kontrollen sowie die Compliance-Überwachung können automatisiert werden, wobei Warnungen ausgelöst werden, bevor Risikokennzahlen inakzeptable Werte erreichen.

Wenn sich externe Faktoren in einem noch nie da gewesenen Ausmaß und Tempo und auf unerwartete Weise verändern, reichen inkrementelle Änderungen an der Funktionsweise des Finanzwesens möglicherweise nicht mehr aus. Es kann eine überzeugende Vision für die Zukunft erforderlich sein, die den Finanzteams hilft, proaktiv statt reaktiv zu sein und die Disruption zu meistern. Die EY-Studie DNA of the CFO 2023 ergab, dass Finanzleiter, die mutige Veränderungen in den Finanzteams vorantreiben, bereits jetzt die Performance verbessern und sich für eine erfolgreiche Zukunft positionieren können1:

  • Der Umfrage zufolge planen jedoch nur 14 % der befragten Finanzleiter, in den nächsten drei Jahren eine mutige Transformationsagenda zu verfolgen.
  • Die 14 % der Finanzleiter, die eine kühne Agenda verfolgen, sind 1,4-mal so wahrscheinlich der Meinung, dass sie heute eine überdurchschnittliche oder erstklassige Finanzfunktion haben (73 % gegenüber 52 %), und mit einer 1,7-mal so hohen Wahrscheinlichkeit glauben sie, dass sie nach der Transformation den Best-in-Class-Status erreichen werden (47 % gegenüber 27 %).

Eine mutige Vision für die Zukunft kann auch die Finanzteams anspornen und motivieren, wenn der Wandel schwierig ist oder sie auf Hindernisse stoßen. Die Beachtung der wechselnden Gefühle, die Menschen während einer grundlegenden Veränderung in der Finanzfunktion erleben können, kann für den Erfolg entscheidend sein. Mehr als drei Viertel (77 %) der CFOs, die in einer kürzlich durchgeführten Forschungskooperation zwischen EY und der Saïd Business School der Universität Oxford befragt wurden, gaben an, in den letzten fünf Jahren mindestens eine Transformation erlebt zu haben, die nicht erfolgreich war.2 Doch viele CFOs bieten nicht genügend Unterstützung an, um den psychologischen und emotionalen Druck, den ein Transformationsprogramm verursacht, zu bewältigen. Indem sie die sechs wichtigsten Hebel priorisieren, die den Menschen in den Mittelpunkt der Veränderungsbemühungen stellen, können CFOs die Wahrscheinlichkeit eines Transformationserfolgs mehr als verdoppeln (von 28 % auf 73 %).

Obwohl die Vision für jede Funktion einzigartig sein wird, zeigt diese Umfrage, dass es drei Prioritäten gibt, auf denen man aufbauen kann.

  1. Datengestützte Entscheidungsfindung und Berichterstattung

    Unternehmen können bei der Erfüllung der sich schnell ändernden Anforderungen an die Berichterstattung mit erheblichen Datenproblemen konfrontiert werden. So sind die befragten Finanzcontroller vor allem darüber besorgt, dass ihrem Unternehmen „die Echtzeitdaten fehlen, die für eine kontinuierliche Entscheidungsfindung und Berichterstattung erforderlich sind“ (von 35 % der Befragten als eine der beiden größten Herausforderungen genannt).

    Um diese Herausforderungen zu meistern, werden Unternehmen wahrscheinlich einen nahtlosen Informations- und Erkenntnisfluss benötigen, durch den die Finanzfunktionen in der Lage sind, Daten zu sammeln, zu bereinigen und zu analysieren, um sie zu nutzen. Anschließend könnten sie mithilfe von Analysen und Tools wie KI Erkenntnisse gewinnen und Konnektivität aufbauen, sodass Erkenntnisse und Daten in Echtzeit an die Beteiligten fließen, mit intuitiver Visualisierung und Self-Service-Tools. Allerdings ist derzeit nur eine Minderheit der CFOs und Finanzleiter der Meinung, über die nötigen Fähigkeiten zu verfügen, um die Berichterstattungs- und Offenlegungspflichten zu erfüllen.
In diesen Bereichen sind die Finanzleiter der Meinung, dass sie über das meiste oder alles verfügen, was sie brauchen, um die Berichterstattungs- und Offenlegungspflichten zu erfüllen: Datenerfassung und ‑verwaltung: 28 %, Prozess-Workflow-Tools: 34 %, Datenmodellierung und ‑analyse: 31 %, Datenvisualisierung und Dashboards: 27 %, fortlaufendes Performance-Management in Echtzeit: 31 %.
  1. Paradigmenwechsel im Talent- und Kompetenzmix

Die befragten CFOs und Finanzleiter sind bereit, den Kompetenzmix der Finanzfunktion aktiv zu verändern. Da die Kernkompetenzen im Finanzbereich auch weiterhin die Grundlage der Funktion bilden werden, wurden die Führungskräfte gebeten, die beiden anderen wichtigsten Rollen und Kompetenzbereiche zu identifizieren, die in Zukunft erforderlich sein könnten.

Mehr als ein Viertel der Befragten (27 %) sieht einen Bedarf an Managern mit Erfahrung in den Bereichen Shared Services, Outsourcing und Managed Services, und fast jeder fünfte Befragte (18 %) sieht einen Bedarf an „Zukunftsforschern“, einschließlich digitaler Strategen. Zukunftsforscher werden als Fachleute definiert, die Zukunftsszenarien auf der Grundlage der Entwicklung und der Auswirkungen digitaler Technologien auf Organisationen und die Wirtschaft präsentieren können.

Der Aufbau eines Teams mit vielfältigen Kompetenzen – einschließlich Finanzanalyse, Data Science und Data Storytelling – wird jedoch wahrscheinlich eine stärkere Konzentration auf die Talentagenda erfordern. Die Studie DNA of the CFO von EY Global ergab, dass die Finanzleiter bei der Transformation der Finanzfunktion die höchste Priorität den Technologien und Datenanalysen einräumen, während Talente als am wenigsten wichtig angesehen werden (von 19 % der Befragten als Priorität genannt). Die Implementierung von Tools und Technologien für fortschrittliche Analyseverfahren bringt möglicherweise keinen Nutzen, wenn ein Finanzteam nicht über die Mitarbeitenden verfügt, die die Ergebnisse interpretieren und in Erkenntnisse für Führungskräfte oder externe Stakeholder umsetzen können.

Gleichzeitig kann es für die Finanzteams schwierig sein, den Wert von Datenanalysetechnologien zu steigern, wenn die Denkweise und das Verhalten der Mitarbeitenden weiterhin von alten Back-Office-Methoden geprägt sind. Um den Wert von Datenanalysen zu steigern, muss man bereit sein zu experimentieren und zusammenzuarbeiten. Dies kann auch eine Kultur erfordern, in der das Risikobewusstsein ebenso vorhanden ist wie der Freiraum für die Finanzteams, innovativ zu sein und mit Datenanalysen zu experimentieren.

Und schließlich sollte sich die laufende Kompetenzstrategie auch mit der Frage befassen, wie die Mitarbeitenden ihr Wissen auffrischen und auf dem neuesten Stand halten können, was besonders wichtig sein kann, wenn man bedenkt, wie schnell sich die Anforderungen ändern können. Mehr als die Hälfte der CFOs und Finanzleiter (55 %) sind der Meinung, dass sich die Mitarbeitenden der Finanzfunktion mehr weiterbilden und mehr für die kontinuierliche Verbesserung tun müssen, wenn sie ihre Kompetenzen dem Bedarf anpassen wollen.

  1. Ein fließenderes Geschäftsmodell

CFOs und Finanzleiter könnten Schwierigkeiten haben, die sich ändernden Anforderungen an die Berichterstattung und andere Erwartungen zu erfüllen, wenn das Geschäftsmodell ihrer Funktion zu komplex und fragmentiert ist oder nur langsam reagiert. Die Studie zeigt, dass CFOs und Finanzleiter mit einer Reihe von Herausforderungen bei der operativen Umsetzung konfrontiert sind. In Nord- und Südamerika zum Beispiel ist das größte Problem, dass „wir viel Zeit in die Beantwortung von Informationsanfragen investieren, da wir keine Kapazitäten für die Selbstauskunft haben“.

Wenn Sie an die Fähigkeit Ihres Finanzteams denken, flexibel auf Anfragen zu Finanz- und ESG-Informationen zu reagieren, was sind dann die größten Herausforderungen für Ihr Geschäftsmodell?

Hinweis: „Nord- und Südamerika“ besteht aus vier repräsentativen Ländern (USA, Kanada, Brasilien und Mexiko), „Europa“ umfasst elf Länder (Belgien, Dänemark, Deutschland, Frankreich, Italien, die Niederlande, Norwegen, Polen, Schweden, Spanien und das Vereinigte Königreich) und „Asien-Pazifik“ besteht aus Australien, dem chinesischen Festland, Hongkong, Japan, Singapur und Südkorea.

Die Bewältigung dieser bedeutenden Probleme erfordert möglicherweise mehr operative Agilität, einschließlich einer flexibleren Struktur, die über die Grenzen des Unternehmens hinausreicht, um ein branchenführendes Ökosystem von Drittanbietern zu erschließen und die nächste Generation von Finanzdienstleistungen anzubieten. Dies könnte zu einem dynamischeren und agileren Ansatz führen und wird wahrscheinlich für viele CFOs und Finanzleiter ein Schwerpunkt für die operationale Effektivität im Allgemeinen sowie für das ESG-Management und die ESG-Berichterstattung im Besonderen.

Transformation des Geschäftsmodells :60 %

Mehr als die Hälfte der befragten Finanzleiter in großen Unternehmen (mit einem Jahresumsatz von mehr als 10 Milliarden US-Dollar) sagen, dass sie „die Lieferkapazitäten durch Änderungen des Geschäftsmodells, einschließlich Shared Services und Managed Services, transformieren müssen“.

Unterstützung durch Dritte für ESG-Management und ‑Berichterstattung: 53 %

Mehr als die Hälfte der befragten Finanzleiter geben an, dass sie „Teile von ESG-Management und ‑Berichterstattung auslagern wollen“. In Zukunft wird das Ergebnis wahrscheinlich der wichtigste Faktor sein, unabhängig davon, wer die Daten, Tools, Kompetenzen oder Systeme beisteuert, innerhalb wie außerhalb des Unternehmens.


Kapitel 3: Verknüpfung von Transformationsagenda und Kulturwandel

CFOs sollten ihre Fähigkeiten verbessern, um die Kluft zwischen der Transformationsagenda und dem Kulturwandel zu überbrücken.

CFOs und Finanzleiter können ihre Ziele – sei es die Digitalisierung oder neue Arbeitsweisen – nicht ohne Änderungen im Verhalten und in den Normen der Organisation erreichen. Sie sollten zum Beispiel eine Kultur schaffen, die nicht das isolierte Arbeiten, sondern die Zusammenarbeit und die Bereitschaft zum kontinuierlichen Lernen und Experimentieren fördert.

Finanzteams sind eher daran gewöhnt, Tätigkeiten auszuführen, die Fachkenntnis und Präzision erfordern, und ergebnisorientiert zu arbeiten. Dies kann jedoch einige der Fähigkeiten und Verhaltensweisen unterdrücken, die die Innovation vorantreiben. In der gemeinsamen Studie von EY und der Saïd Business School der Universität Oxford neigten Finanzteams eher als andere dazu zu glauben, dass sich gescheiterte Experimente negativ auf ihre Karriere auswirken würden (70 % der Mitarbeitenden der Finanzfunktion gegenüber 62 % aller Mitarbeitenden).

Die Studie deutet jedoch darauf hin, dass viele CFOs und Finanzleiter bestimmte traditionelle Denkweisen im Finanzbereich als einschränkend empfinden und ungeduldig darauf warten, die Kultur ihres Teams auf eine agilere, innovativere und wertorientiertere Grundlage zu stellen. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (54 %) sagt, dass „traditionelle Back-Office-Verhaltensweisen und Denkweisen im Finanzbereich die Modernisierung der Funktion verlangsamen“. Ebenfalls mehr als die Hälfte (52 %) der Befragten ist der Ansicht, „wir sollten die Denkweise und das Verhalten des Finanzteams von der Erstellung von Berichten auf die Bereitstellung von Erkenntnissen ändern, die für Geschäftsentscheidungen wertvoll sind.“

CFOs und Finanzleiter sollten einen proaktiven Ansatz verfolgen, um die Kultur der Finanzfunktion umzugestalten, und sie sollten in diesem Zusammenhang über ihre Führungsqualitäten nachdenken. Sie sollten die traditionellen und eher fachlichen Kompetenzen, die für die effektive Führung einer Finanzfunktion erforderlich sind (z. B. Risikobewusstsein), gegen die eher „sozialen“ Eigenschaften abwägen, die für die Führung von Mitarbeitenden erforderlich sind (z. B. Zuhören und Einfühlungsvermögen).


Kapitel 4: Der Weg nach vorn

Transformation und Kulturwandel als oberstes Ziel anzugehen kann die Unternehmensberichterstattung verbessern und helfen, den Weg des Unternehmens zu mehr Nachhaltigkeit besser zu beschreiben.

Indem sie sich auf zwei Schlüsselbereiche konzentrieren, können CFOs und Finanzleiter die Unternehmensberichterstattung verbessern und das Nachhaltigkeitsnarrativ für Investoren stärken.

  1. Den transformativen Wandel anführen

Es gibt eine Reihe von Erfolgsfaktoren, wenn es darum geht, die Transformation voranzutreiben, aber der erste Schritt ist wohl immer eine Vision, die das Finanzteam inspiriert und erklärt, warum das Transformationsprogramm wichtig ist.  Daher sollten Finanzleiter ihre Einstellung gegenüber einer Transformation ändern. CFOs sollten die Transformation nicht nur im Hinblick auf Programmmeilensteine und Unternehmensziele sehen, sondern auch an die Reise der einzelnen Mitarbeitenden und persönliche Meilensteine denken. Es geht darum, ein Narrativ zu schaffen, das die Menschen inspiriert, die Ängste vor dem bevorstehenden Wandel aufgreift und sie motiviert, die erforderlichen Veränderungen bis zum Ende durchzuziehen.

  1. Den Kulturwandel vorantreiben

Ein erfolgreicher Kulturwandel im Finanzwesen erfordert wahrscheinlich Veränderungen in einer Reihe von Dimensionen, angefangen bei einem neuen Blick auf die Vision und den Zweck der Finanzfunktion (und wie sie den übergeordneten Zweck des Unternehmens unterstützt) bis hin zum Aufbau einer integrativen und vielfältigeren Belegschaft. Ein Hauptaugenmerk der Finanzleiter sollte jedoch darauf liegen, eine Kultur zu schaffen, die Experimente und Innovationen unterstützt.

Traditionell sind Finanzfunktionen hoch spezialisiert und arbeiten im Rahmen sorgfältig kontrollierter Prozesse. Dies kann zwar einen Großteil der Rolle des Finanzteams ausmachen, aber es kann auch die Experimentier- und Innovationsbereitschaft der Mitarbeitenden beeinträchtigen. Daher sollten CFOs ein Gleichgewicht finden: Sie sollten das Experimentieren (Innovation) fördern, aber auch klare Grenzen für den Umfang dieses Experimentierens (Disziplin) setzen. Als Ausgangspunkt können CFOs einen neuen Blick auf Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse werfen und festlegen, welche Entscheidungen die Teams selbst treffen können und wo sie den Input der Führungskräfte suchen sollten. Dies wird ein wichtiger Schritt sein, damit sich die Finanzteams befähigt fühlen, innovativ zu sein und Innovationen anzunehmen.


Fazit

Unternehmen erwarten von ihren CFOs, dass sie ihnen helfen, Erwartungen an die kurzfristige finanzielle Performance mit langfristigen Nachhaltigkeitszielen in Einklang zu bringen, aber CFOs stehen vor der Herausforderung, dies in der Unternehmensberichterstattung zum Ausdruck zu bringen. Die Studie ergab, dass CFOs und Finanzleiter unsicher sind, ob die heutige ESG-Berichterstattung das Wesentliche vermittelt. Die Studie hat auch Verständnisprobleme zwischen Unternehmen und Stakeholdern festgestellt, wenn es um die Nachhaltigkeitsleistung und die Unternehmensberichterstattung geht. CFOs müssen die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen verbessern, um die langfristige, nachhaltige Wertschöpfung ihres Unternehmens zu belegen. 

Die Rolle des Controllers als Business Partner: Wert bei strategischen Entscheidungen schaffen

In diesem Beitrag beleuchtet Daniel Dantine, wie moderne Controller über traditionelle Aufgaben hinaus als kritische, konstruktive Partner in strategischen Entscheidungsprozessen agieren. Er unterstreicht die Bedeutung der frühen Einbindung zur Vermeidung von Fehlentscheidungen und der Steigerung des Entscheidungswerts durch das Aufspüren optimaler Alternativen und den gekonnten Umgang mit Unsicherheiten.


Welche Rolle sollte ein modernes Controlling bei strategischen Entscheidungen spielen?

In der modernen Unternehmensführung verstehen wir die Rolle des Controllers als die eines Business Partners, der Entscheidungsträger unterstützt.

Das Wort Partner ist dabei wichtig, es geht in dieser Rolle nicht nur um das Anbieten von Controlling Serviceleistungen wie das Erstellen des Business Cases als Grundlage für formale Entscheidungen. Es geht vor allem darum, dass man als Business Partner den Entscheidungsträgern auf Augenhöhe gegenübersitzt und sich im Entscheidungsprozess kritisch und konstruktiv einbringt.

Angesichts der immer dynamischeren und unsicheren Umwelt steigt die Notwendigkeit agiler Entscheidungsfindung und damit auch die die Möglichkeit, sich als Business Partner wertstiftend einzubringen.

Welche Möglichkeiten hat ein Business Partner zur Schaffung eines Mehrwerts?

In einem ersten Schritt sollte man als Business Partner Fehlentscheidungen verhindern. Typische Fehlerquellen bei Entscheidungen sind zu optimistische Annahmen mit denen ein Business Case “schöngerechnet” wird, aber auch das Ausblenden von offensichtlichen Risiken. Hier kommt das kritische Element des Business Partners ins Spiel, bei dem man als Business Partner auf diese Schwachstellen hinweist.

In einem weiteren Schritt kann man als Busines Partner die Entscheidung konstruktiv mitgestalten.

Wie kann man sich konstruktiv einbringen bzw. mit welchen Maßnahmen kann man den Wert einer Entscheidung erhöhen?

Vereinfacht gesprochen gibt es 2 wesentliche Hebel:

Die beste Alternative suchen und finden

Zum einen geht es um das Aufspüren der besten Alternative. Oft wird dieser Prozess zu kurz gedacht bzw. überhaupt nur eine einzige Option analysiert und dafür oder dagegen entschieden. Wie wahrscheinlich ist es, dass die erste Option, die am Tisch liegt die Beste ist? Es zahlt sich daher aus, mit geeigneten Methoden mehrere unterschiedliche Alternativen aufzuspüren

Umgang mit Unsicherheiten

Der zweite große Hebel betrifft die eingesetzten Annahmen bzw. den Umgang mit Unsicherheiten. Wir wissen alle, dass die Zukunft unsicher ist, trotzdem wird oft nur anhand eines Basisszenarios entschieden. Wenn dann diese Annahmen auch noch zu optimistisch sind, ist der Weg zur Fehlentscheidung nicht mehr weit. Was man machen sollte sind einerseits die Annahmen und Unsicherheiten möglichst unvoreingenommen (“unbiased”) zu erarbeiten und andererseits den Wirtschaftliochkeitsrechnung so darzustellen, dass das Risiko-Ertrags-Profil der einzelnen betrachteten Varianten sichtbar wird wird um den Entscheidungsträgern ein transparente Entscheidungsgrundlage zu liefern.

Wann im Entscheidungsprozess sollte ein Business Partner eingebunden werden?

Je früher sich ein Busines Partner in den Entscheidungsprozess einbringt, desto mehr Möglichkeiten gibt es zur Schaffung des Mehrwerts. Der erste Schritt zu einer guten Entscheidungs beginnt mit der Definition des Lösungsraumes. Oft wird dieser Schritt vernachlässigt und man betrachtet nur Handlungsoptionen aus der Perspektive der Vergangenheit bzw. des aktuellen Geschäftsmodelles und vernachlässigt dabei den oft sehr breiten Gestaltungsspielraum den man hat. Bei vielen der sehr erfolgreichen Entscheidungen die ich erlebe, lag die gewählte Handlungsalternative ausserhalb des “business as usual”

In der Praxis ist das allerdings oft ein Problem: Ich erlebe oft in meinen Trainings, dass Teilnehmer:innen berichten, erst am Schluß des Prozesses hinzugezogen zu werden, wenn kein Gestaltungsspielraum mehr vorhanden ist. Das ist in der Tat eine der Herausforderungen für das Business Partner Konzept und geht aus meiner Sicht nur dann, wenn man es schafft den Mehrwert durch die frühe Einbeziehung in den Prozess darzstellen.

Wem würden Sie die Teilnahme an den beiden Seminaren Decision Quality für Business Partner im Controlling und Decision Quality für Business Partner empfehlen?

 Das Seminar richtet sich an alle, die sich für ihre Rolle als Business Partner methodisch aufrüsten wollen, um mit den richtigen Fragen und Werkzeugen dem “Business” auf Augenhöhe gegenüberzusitzen und einen für die Businessfunktionen wertvollen Beitrag zu liefern. Am Ende des Seminars kennen die Teilnehmer einerseits die Stolpersteine bei Entscheidungen, kennen die Merkmale einer qualitativ hochwertigen Entscheidung und haben einen Einblick in die Methoden gewonnen, wie man den Entscheidungswert verbessert.


Weiterbildungstipps:

Decision Quality für Business Partner im Controlling | Wertsicherung bei strategischen Entscheidungen: Informationen und Anmeldung

Decision Quality für Business Partner | Wertsicherung bei strategischen Entscheidungen: Informationen und Anmeldung

Certified Controller Linz | Das Controlling-Gütesiegel für Kompetenz und Professionalität: Informationen und Anmeldung

Certified Controller | Das Controlling-Gütesiegel für Kompetenz und Professionalität: Informationen und Anmeldung

Certified HR-Controller | Human Resources transparent steuern und erfolgreich einsetzen: Informationen und Anmeldung

Die IGC zur Nachhaltigkeit und zum Nachhaltigkeitscontrolling

Nachhaltigkeit ist angesichts des Klimawandels, zunehmender regulatorischen Vorgaben (zB EU- Taxonomie, NFRD, CSRD) und einer abnehmerseitig stärkeren Nachhaltigkeitsorientierung eine DER zukünftigen Herausforderungen in der Unternehmenssteuerung. Mit den Dimensionen „Environmental“, „Social“ und „Governance“ macht Nachhaltigkeit die Unternehmenssteuerung komplexer. Dementsprechend intensiv ist die Beschäftigung betreffend das Nachhaltigkeitsmanagement in Wissenschaft und Praxis. Im vorliegenden Beitrag wird ein Fokus auf die unterstützende Rolle des Controllings in der Nachhaltigkeitstransformation gelegt. Die nachfolgenden Gedanken sollen Orientierung geben, welche Rolle, Schwerpunkte und Aufgaben die IGC (International Group of Controlling) für das Controlling sieht. Wir beziehen uns dabei stark auf die Überlegungen der Ideenwerkstatt des ICV (Internationaler Controller-Verein), die durch Board- Mitglieder des IGC miterarbeitet wurden.


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Im Gespräch mit Lucia Wieder & Kerstin Andert

In diesem kurzen Gespräch reden die beiden Lehrgangsleiterinnen des Lehrgangs Bootcamp für die Geschäftsführung über die Skills für angehende Geschäftsführer:innen und ihre Erfahrungen als Trainerinnen.


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Im Gespräch mit Isabella Grabner

Im folgenden Interview mit Isabella Grabner, Professorin für Strategy and Managerial Accounting am Institut für Unternehmensführung an der WU Wien, gewährt sie dem Controller Institut spannende Einblicke in ihren Werdegang sowie prägende Momente ihrer Karriere. Mit über 10 Jahren internationaler Erfahrung und einem besonderen Fokus auf die Entwicklung ihrer Doktorand:innen teilt sie auch ihre Freuden und Herausforderungen als Trainerin, sowie ihre Einsichten zum Lehrgang Certified Controller und den notwendigen Skills für die dynamische Welt des Controllings.


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Generative KI im Controlling – Wie können Large Language Modelle das Controlling verändern?

Large Language Modelle wie ChatGPT und Co beherrschen aktuell die Schlagzeilen. Von der Generierung von Finanzberichten über die tiefgehende Datenanalyse bis hin zur autonomen Entscheidungsfindung – diese generative künstliche Intelligenz verspricht das Potenzial, das Controlling zu verändern. Der folgende Beitrag widmet sich den Fragen: Wie können Unternehmen das Potenzial von Large Language Modellen effektiv nutzen, um maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln? Wie werden Large Language Modelle künftig Einzug in das Controlling nehmen und wie werden sie zu einer Veränderung der Tätigkeiten von Controller:innen führen?


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Im Gespräch mit Gerd Pechura (Umdasch Group)

Nachhaltigkeit und profitables Wachstum gehen Hand in Hand: Eine robuste und gesunde Wirtschaft ist der Motor des Fortschritts und richtet ihren Blick klar auf die Zukunft – genauso wie das Konzept der Nachhaltigkeit. Die globale Gemeinschaft hat erkannt, dass die Lösung in einem ausgewogenen Zusammenspiel dieser beiden Aspekte liegt. Dieses Bewusstsein spiegelt sich deutlich in den Zielen für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) wider, welche von einer positiven Verknüpfung wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Ziele ausgehen.

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