Renaissance des Lernens in der Finanzorganisation

Um Zukunft erfolgreich zu gestalten, wird Lernen mehr denn je zum strategischen Erfolgsfaktor. Die Automatisierung, die Digitalisierung und die demografischen Entwicklungen verändern die Arbeitswelt auch in der CFO-Organisation und werden zum Auslöser für eine Renaissance des Lernens in Unternehmen.


Die rasant abnehmende Halbwertszeit des etablierten Wissens in Kombination mit der Entstehung neuer Inhalts- und Aufgabenbereiche verkürzt die Zeiten, in denen Rollen, Funktionen und Profile als stabil gelten. Um Schritt halten zu können, ist eine neue Form des Lernens auch im Finanzbereich dringend gefragt: vorbeugend und nicht nur reaktiv, eigenverantwortlich, agil und sozial vernetzt. Die Forderung ist im Vergleich zur bestehenden Lernpraxis so grundlegend, dass es sich um eine Lern- und Kulturtransformation handelt.

Von der digitalen Transformation zur Lern- und Kulturtransformation

Damit Einstellungen und Kompetenzen nicht zum limitierenden Engpass der CFO-Entwicklung werden, braucht es Maßnahmen für eine Lern- und Kulturtransformation. Im Finanzbereich orten wir diesbezüglich noch erheblichen Aufholbedarf und auch einen Mangel an geeigneten und bekannten Konzepten. Folgende Ansatzpunkte erscheinen uns hilfreich:

1. Zukunftsvision für die CFO-Organisation entwerfen

Am Beginn einer erfolgreichen Transformation sind grundlegende Fragen zu beantworten:

  1. Was erwarten die Stakeholder? Wie lautet der Auftrag an die CFO-Organisation? Wofür steht sie in der Zukunft?
  2. Was soll sie erreichen?
  3. Welche Rollen und Verantwortlichkeiten gilt es dafür wahrzunehmen?
  4. Wie wird sie geführt? Wie funktioniert Governance?

Die Antworten auf diese Fragen fließen in ein Leitbild ein, das Klarheit für alle Beteiligten schafft und einen starken Bezugspunkt für alle weiteren Schritte der Organisationsgestaltung und Personalentwicklung bietet.

Tipps:

    • Ein CFO-Leitbild richtet sich an die Stakeholder der Finanzorganisation. Es handelt sich um die Beschreibung des konkreten Auftrags an die Akteure, ihren Nutzen, und nicht um eine Aufzählung der Tätigkeiten.
    • In einem Workshop zur Standortbestimmung unter Einbeziehung der Perspektiven der Stakeholder können die Eckpfeiler eines Leitbildes rasch entwickelt werden.

2. Lern- und Entwicklungskultur zur strategischen Priorität machen

Die Überzeugung, dass Lernen und die Arbeit an der eigenen Unternehmenskultur im Mittelpunkt jeder Transformation stehen, gilt es in den Finanzorganisationen noch stärker zu verankern. Ein Bekenntnis zu Lern- und CFO-Kultur als strategische Prioritäten, die gezielt zu managen und gleichzeitig auch nicht hierarchisch zu delegieren sind, ist Verantwortung der CFOs und in Kombination mit einem klaren Zukunftsbild die nachhaltigste aller Weichenstellungen in puncto Organisationsgestaltung.

Tipps:

    • Die Transformation der Finanzorganisation ist ein Change-Prozess, der nicht unterschätzt werden darf. Neben dem Potenzial der Mitarbeiter ist dabei vor allem auch die Erwartungshaltung der Stakeholder zu berücksichtigen.
    • Eine systematische Change-Begleitung erleichtert den Weg in eine neue Kultur, von einer klaren Kommunikationsstrategie bis hin zur Evaluierung des Change Impacts.

3. Auf die richtigen Kompetenzen setzen

CFOs brauchen Klarheit, auf welche Kompetenzen sie zukünftig setzen sollen. Dabei wird es ganz auf ein Gleichgewicht von alten und neuen Kompetenzen ankommen. Jene Menschen werden einen Schritt voraus sein, denen es gelingt, ihr Fachwissen mit der Fähigkeit zu kombinieren, neues Wissen zu verbreiten. Wer die Dynamiken seines Fachgebiets kennt, besitzt ein Wissen, das sich niemand so einfach ergoogeln kann. So bleiben Fachkompetenz und -expertise in ihrer Breite und Tiefe eine zentrale, wenn auch nicht einzige Kategorie der Kompetenzlandkarte der CFO-Organisation.

Darüber hinaus sind Future Skills auszubauen (www.future-skills.net). Future Skills sind eine Teilmenge aller relevanten Fähigkeiten, die in den nächsten fünf Jahren für das Berufsleben deutlich wichtiger werden – und zwar über alle Branchen und Industriezweige hinweg. Auch im CFO-Bereich verschiebt sich das Stellenportfolio weiter in Richtung IT-Stellen, deren Besetzung insbesondere in den Bereichen der transformativen Technologien ein zunehmendes Problem darstellt. Zudem verändern sich für einen Großteil aller Mitarbeiter die Arbeitsformen und die Tätigkeitsanforderungen. Viele Mitarbeiter benötigen deshalb ein verändertes Set an digitalen und nicht-digitalen Schlüsselqualifikationen. Deshalb ist CFO-Bereichen zu empfehlen, Future Skills gemeinsam mit den fachspezifischen Kompetenzen konsequent zu entwickeln.

Das Future Skills Framework unterscheidet drei Kategorien:

  • Technologische Fähigkeiten wie komplexe Datenanalyse, Robotik-Entwicklung, Web-Entwicklung, nutzerzentriertes Designen, Tech Translation
  • Digitale Grundfähigkeiten wie Digital Literacy, digitale Interaktion, Kollaboration, agiles Arbeiten, digitales Lernen, digitale Ethik
  • Klassische Fähigkeiten wie Problemlösungsfähigkeit, ganzheitliches Denken, Kreativität, unternehmerisches Handeln, Adaptionsfähigkeit, Durchhaltevermögen, Kommunikation und Kooperation

Für die CFO-Organisation ist die Verknüpfung fachspezifischer Kompetenzen, technologischer Fähigkeiten, digitaler Grundfähigkeiten und klassischer Fähigkeiten von entscheidender Bedeutung.

Tipp

    • Programme wie Certified Business Data Scientist, Business Partner Excellence, Digital Leadership in Controlling & Finance, Top-Technologien der Digitalisierung sowie Innovation und Design Thinking entwickeln wichtige Schlüsselqualifikationen verknüpft mit konkreten Aufgabenstellungen der Praxis.

4. Kompetenzen nachhaltig managen

Kompetenzlandkarten sind der Anker für ein Kompetenzmanagement. Sie finden im gesamten Personallebenszyklus Anwendung: für qualitative Personalplanung, Rekrutierung, bedarfsorientierte Weiterbildung, strategische Personalentwicklung, Nachfolge- und Laufbahnplanung, Zielvereinbarung und Entlohnung auf Kompetenzbasis, Trennung von Mitarbeitern.

In der CFO-Praxis bestehen sowohl bei den Methoden als auch im Hinblick auf die Verankerung in der Führungskultur Defizite, die angesichts der digitalen Transformation immer klarer zum Vorschein kommen: Versäumnisse bei der Entwicklung der Kompetenzen der Vergangenheit treffen auf den großen Entwicklungsbedarf hinsichtlich der Future Skills. Unternehmen und ihre CFOs riskieren damit, dass Chancen ungenützt verstreichen und dem Unternehmen durch fehlendes Handeln Schaden zugefügt wird:

  • essenzielle Anforderungen bleiben unerfüllt,
  • neue Aufgaben werden nicht oder ungenügend in Angriff genommen,
  • die Organisation und die Mitarbeiter entwickeln sich nicht weiter,
  • das Personal wird falsch eingesetzt,
  • die Fluktuation ist überdurchschnittlich hoch,
  • es herrschen steigende Unzufriedenheit und mangelnde Motivation,
  • das Unternehmen hat Probleme bei der Rekrutierung von jungen/neuen Talenten.

Ohne ein systematisches Kompetenzmanagement können diese Defizite bestenfalls temporär durch Einzelmaßnahmen kompensiert werden. Jedoch kostet Improvisation bekanntlich viel Geld und Energie und führt nur zu suboptimalen Ergebnissen.

Die Verantwortung für eine „positive Kompetenzbilanz“ liegt bei den CFOs. Sie sind es, die unterstützt von HR die richtigen Kompetenzen definieren, diese beurteilen und auch in ihrer täglichen Führungsarbeit verankern müssen.

Tipps:

    • Die richtigen Kompetenzen sind der größte Erfolgsfaktor und zugleich auch der größte Engpass der Leistungsfähigkeit einer CFO-Organisation.
    • In einer strukturierten Kompetenzlandkarte können die aktuellen Kompetenzen der CFO-Organisation dargestellt und die wirksamsten Entwicklungspfade aufgezeigt werden.

5. Lernen neu denken

Lernen braucht neue Konzepte und geeignete Zugänge, um die Lernmotivation zu erhöhen und Lerninhalte flexibel und zeitgerecht zur Verfügung zu stellen. Dabei beobachten wir einen Trend der zunehmenden Individualisierung von Lerninhalten: Für ausgewählte Soll-Kompetenzprofile wird ein jeweils definierter Mix an Lerninhalten individuell vorgegeben. Die Lernenden können sich wiederum selbstgesteuert, organisiert und eigenverantwortlich Lernpfade konfigurieren. Zudem sollen Training und Entwicklung im Sinne des 70/20/10-Modells laufend und eingebettet in die Arbeitsprozesse erfolgen. Erfolgreiche Schulungsmaßnahmen berücksichtigen dies und integrieren informelles Lernen am Arbeitsplatz, soziales Lernen in Communities durch den Austausch von Praxiserfahrungen sowie Lernen von und mit anderen.

Dabei geht es auch darum, passende organisatorische sowie technische Lernlandschaften zu etablieren, in deren Rahmen die digitalen und die klassischen Werkzeuge für formelles sowie informelles Lernen flexibel eingesetzt und Netzwerke gebildet werden können. Insgesamt sollten sich Finanzorganisationen eine stärkere Methodenkompetenz im Umgang mit Lernmethoden und digitalen Medien sowie Technologien aneignen. Darüber hinaus empfiehlt es sich auch, neue Rollen wie Lern-Coaches, Lern-Community-Manager oder Kuratoren für Lerninhalte einzurichten. Indem Führungskräfte das Lernen zum zentralen Thema machen, überlassen sie die Kompetenzentwicklung ihrer Teams nicht dem Zufall oder anderen.

Tipps:

    • Lernen ist ein laufender Prozess, der zwar intensiviert, aber nicht abgekürzt werden kann. Lernen endet nicht im Hörsaal, sondern beginnt dort, wo Wissen und Praxis aufeinandertreffen. Für effektives Lernen sind daher vor allem die Phasen vor und nach der Inhaltsvermittlung von besonderer Bedeutung.
    • Durch die Konzeption einer maßgeschneiderten Finance Academy und die konsequente Beachtung von Lern- und Umsetzungsschleifen können neue Lerninhalte rasch und nachhaltig in der täglichen Praxis verankert werden.

6. Coaching-Kultur etablieren

Coaching kann bei der Umsetzung der New-Work-Transformation einen entscheidenden Beitrag leisten. Coaching ist, anders als Beratungsansätze, keine Methode, die Antworten auf Fragen gibt, sondern kann vielmehr verborgene Fähigkeiten und Talente heben, die das Finden von Antworten unterstützen. Coaching kann besonders dann bei disruptiven Herausforderungen hilfreich sein, wenn Organisationen ihr gemeinsames Wissen und ihre Erfahrungen schnell abrufen und umsetzen müssen. Zudem wirkt das Coaching-Prinzip nicht nur im Vieraugengespräch, sondern an jeder kommunikativen Schnittstelle innerhalb einer Organisation und über alle Hierarchieebenen hinweg.  Organisationen mit einer ausgeprägten Coaching-Kultur sind in puncto Transformation klar im Vorteil, weil Coaching generell stark befähigend wirkt.

Tipps:

    • Der Aufbau einer Coaching-Kultur geht nicht von heute auf morgen und ist kein Ziel, sondern Mittel zum Zweck.
    • Ein klares gemeinsames Coaching-Verständnis, ein Pool an externen und internen Coaches, die Entwicklung interner Coaches, Coaching als Teil der Führungskultur, Team-Coaching sowie eine begleitende Evaluation und Rückkoppelung zu Strategie und Organisation sind Elemente einer Coaching-Kultur, die Finanzorganisationen helfen, zu lernen.

Entscheidungsfaktor CFO

Nur wenn die Unternehmenskultur dafür bereit ist, wird die New-Work-Transformation gelingen. Nur wenn Einstellungen und Kompetenzen konsequent entwickelt werden, bleiben die Mitarbeiter beschäftigungsfähig und Organisationen leistungsfähig. Ob es auch eine Renaissance des Lernens in Finanzorganisationen geben wird, entscheiden zu einem erheblichen Ausmaß die CFOs. Indem sie eine aktive Rolle einnehmen, eine neue Lernkultur schaffen, selbst Know-how zu Themen wie Organisationsentwicklung und Change aufbauen und Lernen in der CFO-Organisation zu ihrem höchstpersönlichen Führungsthema machen, stellen sie die Weichen für die Lern- und Kulturtransformation.

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