Der digitale Transformationsprozess ist nicht mehr aufzuhalten und greift auch auf die Wissensarbeit über: „Die Digitalisierung in all ihren Facetten von Big Data über Robotic Process Automation bis hin zur Künstlichen Intelligenz ist sicher die dominierende Herausforderung und wird es auch noch lange bleiben.“ (Heimo Losbichler im Interview zum 43. Congress der Controller, Controller Magazin).
Der Begriff der Digitalisierung ist derzeit in aller Munde: Man mag gut und gerne den Eindruck gewinnen, dass er bisweilen überstrapaziert wird. So erscheint vieles, was in diesem Zusammenhang präsentiert und diskutiert wird, eher evolutionärer als revolutionärer Natur. Amazon etwa gibt es bereits seit über 20 Jahren. Schon damals wurden Flüge und Hotelzimmer über das Internet vertrieben, und Rechenzentren waren die Vorläufer von Cloud Computing. Auch der Buchstabe R in SAP R/3 stand bereits für „Realtime“.
Das Controlling-Prozessmodell ist ein Standardmodell der International Group of Controlling (IGC), das die Themenfelder des Controllings analysieren und beschreiben kann. Insgesamt gibt es zehn Controlling-Hauptprozesse, die dort beschrieben werden. Der erste davon ist Planung, Budgetierung und Forecast.
Vorweg ein unbefriedigender empirischer Befund: Das Controlling nimmt heute als Treiber der Digitalisierung über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg meist nur eine passive Rolle ein. Das gilt sowohl für die Digitalisierung des Gesamtunternehmens als auch für die Nutzung der Digitalisierung im Controlling selbst. In der aktuellen Phase der digitalen Transformation vieler Unternehmen entsteht das Risiko, dass durch diese Passivität Kompetenzen ungewollt an andere Funktionsbereiche abgetreten werden und das Controlling somit an Relevanz im Unternehmen verliert. Die defensive Grundhaltung zur Digitalisierung mag dadurch verursacht sein, dass die Controlling-Perspektive im fachlichen Diskurs häufig nicht im Vordergrund steht und die Nutzenpotenziale für das Controlling nicht klar genug herausgearbeitet werden. Vielmehr erfolgt in der Regel eine Annäherung an die Thematik aus einem technologischen Blickwinkel, um erst in einem weiteren Schritt die Anwendungsfelder im Controlling zu identifizieren. Für die Schärfung des Rollenbilds des Controllings in einem digitalen Umfeld erscheint es jedoch zielführend, den Themenkomplex stärker durch die Brille des Controllings zu betrachten.
Das Controlling-Prozessmodell ist ein Standardmodell der International Group of Controlling (IGC), das die Themenfelder des Controllings analysieren und beschreiben kann. Insgesamt gibt es zehn Controlling-Hauptprozesse, die dort beschrieben werden. Der erste davon ist Planung, Budgetierung und Forecast.
Unternehmen agieren in einem zunehmend herausfordernden Umfeld und müssen mit Themen wie Dynamisierung des Wettbewerbs, deutlich volatileren Märkten und komplexeren Kundenanforderungen gleichzeitig umgehen. All diese Entwicklungen sind auch am Controlling nicht spurlos vorübergegangen. Gerade die letzten Jahre haben gezeigt, dass das Controlling gefordert ist, die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens zu unterstützen und dabei zugleich unter zunehmendem Druck bezüglich der eigenen Leistungsoptimierung steht. Ursprünglich positioniert als „Hüter der Effizienz“ hat der Effizienzdruck das Controlling mittlerweile selbst erfasst und wird durch die gleichzeitig aufgestellte Forderung nach mehr Effektivität unter Schlagworten wie Business Partnering, mehr Steuerungsrelevanz im Reporting, geschäftsnähere Planung, verstärkte Einbindung in die Strategie etc. noch weiter verschärft. Ein Hebel, um eine Leistungssteigerung im Controlling zu ermöglichen, ist die bewusste interne Auseinandersetzung mit Controlling-Prozessen. Nur jene Unternehmen, die über Prozesstransparenz im Controlling nachdenken und letztlich auch darüber verfügen, werden in der Lage sein, auch ihre Performance gezielt zu steigern. Das Controlling-Prozessmodell der IGC liefert die Basis dafür und umfasst zehn Controlling-Hauptprozesse (siehe Abb. 1). Die Verantwortung für diese Prozesse kann prozessabhängig im Management, in der Controller-Organisation oder als gemeinsame Verantwortung verankert sein. Das Prozessmodell wurde bewusst branchenunabhängig ausgestaltet, um eine möglichst einfach verständliche und allgemeingültige Darstellung zu gewährleisten. Die Unternehmen verfügen damit über eine Basis für die spezifische Ausgestaltung des Prozessmodells.
Das Controlling-Prozessmodell ist ein Standardmodell der International Group of Controlling (IGC), das die Themenfelder des Controllings analysieren und beschreiben kann. Insgesamt gibt es zehn Controlling-Hauptprozesse, die dort beschrieben werden. Der erste davon ist die Strategische Planung.
Seit 1995 hat es sich die International Group of Controlling (IGC) zum Ziel gemacht, das Berufs- und Rollenbild des Controllers zu schärfen und darauf abgestimmt eine Controlling-Konzeption zu etablieren und stetig weiterzuentwickeln.
Gemäß dem Controller-Leitbild der IGC leisten Controller als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.
Das war der 38. Österreichische Controllertag! Am 1. und 2. März 2018 fand der Österreichische Controllertag bereits zum 38. Mal statt. Zahlreiche Fach- und Führungskräfte aus Controlling, Finance und Management folgten der Einladung des Controller Instituts und diskutierten zwei Tage lang über die Implikationen der Digitalisierung für das Controlling.
Diese spannenden Themen haben Sie verpasst:
Alle Infos: www.controller-institut.at Save the Date: 39. Österreichischer Controllertag | 21. – 22. März 2018
Controlling als Mitgestalter des digitalen Wandels: Bereits seit dem Jahr 2007 führt das Controller Institut eine jährliche Befragung zu aktuellen Themen und Trends im Fachgebiet Controlling durch. Das Controlling-Panel 2017 stand unter dem Titel „Fast Forward – Controlling als Mitgestalter des digitalen Wandels“. Die Befragung wurde – wie auch im letzten Jahr – mit Controlling-Leitern aus Österreich und Deutschland durchgeführt. Dieser Beitrag präsentiert die zentralen Ergebnisse.