Fokus auf Transformation: Einführung von SAP S/4HANA

Der Begriff der Digitalisierung ist derzeit in aller Munde: Man mag gut und gerne den Eindruck gewinnen, dass er bisweilen überstrapaziert wird. So erscheint vieles, was in diesem Zusammenhang präsentiert und diskutiert wird, eher evolutionärer als revolutionärer Natur. Amazon etwa gibt es bereits seit über 20 Jahren. Schon damals wurden Flüge und Hotelzimmer über das Internet vertrieben, und Rechenzentren waren die Vorläufer von Cloud Computing. Auch der Buchstabe R in SAP R/3 stand bereits für „Realtime“.


1. Auf dem Weg zur Digitalisierung

Dennoch führt die zunehmende Digitalisierung zu neuen Geschäftsmodellen wie der Shared Economy (zB die Vermietung von Privatzimmern durch Airbnb) und zur Nutzung tatsächlicher technologischer Neuerungen. Zu letzterem gehören zB die Vernetzung von Gegenständen (Internet of Things), vor allem aber auch die Entwicklungssprünge im Bereich der Datenspeicherung und -analyse (Big Data, Predictive Analytics), die auch die der SAP-HANA-Plattform zugrunde liegende In-Memory-Datenbanktechnologie auszeichnen.

Bei all der medialen Aufmerksamkeit, die dem Thema Digitalisierung gewidmet wird, lässt sich in vielen Unternehmen Folgendes beobachten:

▪ zum einen ein Handlungsdruck in den Führungsetagen, sich diese Neuerungen möglichst schnell zunutze zu machen und

▪ zum anderen der Reflex, diesem Druck entweder durch die Gründung punktueller (und oftmals isolierter) Digitalisierungsinitiativen oder aber durch die (Neu-)Implementierung einer IT-Lösung zu begegnen.

Bei der (Neu-)Implementierung von IT-Lösungen wird häufig übersehen, welchen konkreten Nutzen das neue IT-System bringen soll, wie es um den konkreten Entwicklungsstand des Systems oder einzelner Komponenten bestellt ist, was die unternehmensseitigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung sind, und – last, but not least – wie gut oder schlecht das Unternehmen bereits aufgestellt ist, und daraus abgeleitet, wie groß der individuelle Handlungsdruck wirklich ist.

 

2. Transformation statt Softwareeinführung

Wie aus Abb. 1 ersichtlich, handelt es sich bei der Umsetzung vieler technologischer Neuerungen durch die Digitalisierung um Transformationsprojekte, die das gesamte Unternehmen oder zumindest große Teile davon betreffen. Umso mehr gilt es, sich der Tragweite dieser Vorhaben bewusst zu werden. Zunächst muss Klarheit über das Steuerungsmodell bestehen und anschließend Prozesstransparenz geschaffen werden. Daraus sind organisatorische Unterstützungsbedarfe abzuleiten. Erst am Ende steht die Auswahl der Software.

 

Abb 1: Einfluss der Digitalisierung auf Unternehmen; Quelle: Horváth Partners

Abb 1: Einfluss der Digitalisierung auf Unternehmen; Quelle: Horváth Partners

Die Einführung von SAP S/4HANA Enterprise Management ist ein solches Transformationsprojekt. Dabei handelt es sich um keinen simplen Release-Wechsel oder ein technisches Upgrade, sondern um eine umfassende Änderung auf Basis neuer und geänderter Prozesse, Funktionen sowie einer geänderten IT-Landschaft. Entscheidungen im Rahmen der Migration beeinflussen die IT-Landschaft maßgeblich und lang­fristig – darunter auch einen Großteil der SAP vor- und nachgelagerten Systeme sowie die auf diesen Applikationen laufenden Geschäftsprozesse. Neben einer neuen Benutzeroberfläche (Fiori Apps) und einer erhöhten Geschwindigkeit durch die zugrunde liegende In-Memory-Datenbanktechnologie kommt es zu wesentlichen systemseitigen und prozessualen Änderungen, die zahlreiche Geschäftsprozesse wie auch die Organisation maßgeblich beeinflussen:

▪ Im Accounting und Controlling liegt die größte Änderung in der Abkehr vom Zweikreissystem. Bisher waren Controlling und Accounting in SAP zwei getrennte Welten, die erst in den letzten Jahren durch Neuerungen wie das neue Hauptbuch langsam näher zusammenwuchsen. Unter S/4HANA wird nun die Gesamtheit der berichtsrelevanten Finanzdaten in nur einer Datentabelle (AC-DOCA) abgelegt. Durch Zugriff auf dieselben Daten wird eine leichtere Abstimmung der Berichte des Controllings und externen Rechnungswesens möglich.

▪ In der primären Wertschöpfungskette unterstützen neue Funktionalitäten die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette – von der Bedarfsprognose im Vertrieb über die Supply-Chain-Planung bis hin zur Produktion und Instandhaltung. So wird zB. die Erstellung von Bedarfsprognosen weiter optimiert, indem die Funktion Unified Demand Forecast (UDF) auf Grundlage von echtzeitbasierenden Informationen sowie durch historische und stochastische Datenanalysen zukünftige Bedarfs­werte bis auf Tagesebene liefert. Dafür werden ua technologische Möglichkeiten wie Predictive-Forecasting-Methoden und selbstlernende Algorithmen verwendet.

Transformationsprojekte scheitern jedoch häufig, und das aus unterschiedlichen Gründen, von denen nachfolgend einige beispielhaft angeführt seien:

▪ keine klare Definition der Projektziele und/oder keine klare Abgrenzung des Projektumfangs ( „in scope, out of scope“);

▪ unrealistisch (kurze) Zeitpläne;

▪ zu hohe technologische Komplexität und/oder mangelnde technologische Reife der IT-Lösung;

▪ mangelnde Qualifikation interner und/oder externer Projektmitarbeiter;

▪ fehlende Identifikation und Bewertung notwendiger organisatorischer Veränderungen während und im Anschluss an das Projekt;

▪ mangelndes Interesse für das Projekt seitens des Managements und/oder fehlende Unterstützung bei Entscheidungen und Eskalationen.

Durch eine gute Vorbereitung können viele dieser Fallstricke vermieden werden.

 

3. S/4HANA-Vorstudie zur Abschätzung der Potenziale

Um die mit S/4HANA möglichen und seitens SAP beschriebenen Vorteile und Einsparungen zu erzielen, sind ins Prozess- und Organisations­änderungen in den Bereichen Accounting und Controlling sowie Vertrieb, Supply Chain und Produktion notwendig. Inwieweit und in welcher Höhe die Potenziale in einem spezifischen Unternehmen realisierbar sind und welcher Aufwand zu erwarten ist, hängt maßgeblich von drei Schlüssel­faktoren ab:

  1. Anpassungsbedarf des Steuerungsmodells: Wie effektiv erfolgt die derzeitige Steuerung des Markterfolgs und der Wertschöpfungsstufen? Welche etwaigen Handlungsfelder gibt es diesbezüglich?
  2. Standardisierungsbedarf der Geschäftsprozesse: Inwieweit sind die Prozesse des Unternehmens harmonisiert? Welchen Standardisierungsgrad weisen sie in Bezug auf SAP auf?
  3. Migrationsbedarf der IT-Systeme: Wie gut werden die Geschäftsprozesse bereits durch die vorhandenen IT-Systeme unterstützt? Welche Investitionen wurden gegebenenfalls erst jüngst getätigt? Welchen Reifegrad (Fertig­stellung) weisen die für das Unternehmen relevanten S/4HANA-Applikationen auf? Welche Zielsystemarchitektur ergibt sich aus diesen Aspekten?

Es gibt noch wenige Erfahrungs­werte von Unternehmen, die S/4HANA bereits implementiert haben. Bevor ein Unternehmen also aus einem gefühlten Handlungsdruck heraus ohne umfassende Betrachtung seines Steuerungsmodells und Prozesse ein großes Transformationsprojekt startet, gilt es, kurz inne zu halten und mögliche Auswirkungen und Pfade zu analysieren. So müssen, wie bei einer Expedition, Ziel und Route sowie Schiff und Besatzung sorgfältig ausgewählt werden, um nicht im ersten Sturm Schiffbruch zu erleiden. Es empfiehlt sich eine dreistufige Vorstudie (siehe Abb 2). Dadurch können unternehmensspezifische Vorteile, Chancen und Risiken beurteilt und bewertet sowie darauf aufbauend eine Migrationsstrategie und Roadmap entwickelt werden.

Abb 2: Bestandteile und Vorgehen für die S/4HANA-Vorstudie; Quelle: Horváth Partners

Abb 2: Bestandteile und Vorgehen für die S/4HANA-Vorstudie; Quelle: Horváth Partners

Um mögliche Handlungsfelder strukturiert identifizieren zu können, ist eine bereichsbezogene Aufteilung der Analyse nach Accounting und Controlling sowie Vertrieb, Supply Chain und Produktion von Vorteil. Dieser erste Schritt (wie auch die folgenden) erfolgt üblicherweise im Rahmen von Interviews und Workshops mit ausgewählten Stakeholdern der verschiedenen Unternehmensbereiche.

Anschließend werden auf Basis der priorisierten Handlungsfelder das Zielprozessmodell und die Zielsystemarchitektur definiert. Dabei gilt es, nicht nur notwendige Prozess­änderungen, sondern auch die Reifegrade und Entwicklungszeitschienen der S/4HANA-Komponenten zu reflektieren. Dies ist wiederum Voraussetzung für die Nutzenargumentation, die die Vorteile von S/4HANA aus IT- und Fachbereichssicht gegenüber der vorhandenen SAP-Welt aufzeigt. Ebenso wichtig ist es, mithilfe eines Migrationspfades und einer Roadmap den Übergang vom alten auf den neuen Zustand darzustellen. Üblicherweise bestehen mehrere Umsetzungsalternativen, die hinsichtlich Kosten und Nutzen gewürdigt werden müssen. Diese Umsetzungsalternativen unterscheiden sich mitunter nicht nur hinsichtlich ihres funktionalen Umfangs, sondern auch in der Frage, ob eine Neuimplementierung erfolgen ( Greenfield) oder ein bestehendes System migriert werden soll ( Brownfield). Die Frage, ob die Umstellung für das Unternehmen als Ganzes ( Big Bang) oder gestaffelt nach einzelnen Gesellschaften erfolgen soll, muss ebenfalls beantwortet werden.

Eine solche Vorstudie zur Entscheidungsfindung kann in vier bis fünf Monaten abgeschlossen werden – abhängig von der spezifischen Situation und Größe des Unternehmens. Ein exemplarischer Zeitplan wird in Abb 3 vorgestellt.

Abb 3: Exemplarische Workshop-Planung; Quelle: Horváth Partners

Abb 3: Exemplarische Workshop-Planung; Quelle: Horváth Partners

 

Auf den Punkt gebracht

Bei der Einführung von S/4HANA handelt es sich um ein umfassendes Transformationsprojekt, das eine Vielzahl von prozessualen und organisatorischen Frage­stellungen einschließt. Häufig scheitern derartige Transformationsprojekte oder sie bringen nicht den gewünschten Nutzen. Um diese Probleme bestmöglich abzufedern und den richtigen Rahmen für eine Einführung abzustecken, empfehlen die Autoren eine vorbereitende Vorstudie. Durch eine solche wird deutlich, welche Änderungen dem Unternehmen bevorstehen und welches Vorgehen das erfolgversprechendste ist.

Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 3/2018) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at

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