Controlling-Prozessmodell 2.0 – ein Leitfaden
Bereits 2017 brachte die IGC (International Group of Controlling) unter Leitung von Prof. Dr. Klaus Möller die 2. Auflage des Controlling-Prozessmodells heraus.
Wie Algorithmen den Beruf des Controllers verändern werden
Wie verändert die Digitalisierung Berufsbilder? Macht die Automatisierung auf Basis künstlicher Intelligenz in Zukunft selbst Berufe die strategisches planen und Handeln erfordern überflüssig?
Controllingprozess – Management Reporting
Ziel des Management Reporting ist es, entscheidungsrelevante Informationen im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad empfängerbezogen für die Steuerung des Unternehmens zeitnah zu erstellen und zu liefern. Mit der Informations- und Dokumentationsaufgabe soll das Reporting die unternehmensweite Transparenz sicherstellen (vgl. Abb. 14).
Controllingprozess – Datenmanagement
Zielsetzung des Prozesses ist es sicherzustellen, dass alle Informationen, die das Management im Rahmen der regelmäßigen Steuerungsprozesse benötigt, in belastbarer Qualität verfügbar sind. Während es im Prozess „Management Reporting“ (vgl. Abschnitt 3.5) um die inhaltliche Relevanz von Informationen geht, hat der Prozess „Datenmanagement“ die Aufgabe, die Datenqualität, definiert als inhaltlich korrekte Zurverfügungstellung von Informationen, zu gewährleisten. Zusätzlich ist sicherzustellen, dass die Controller-Organisation die Governance über die strategisch und operativ steuerungsrelevanten Informationen ausüben kann.
Controllingprozess – Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
Ziel der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung ist die Schaffung von Transparenz durch eine sachgerechte Zuordnung von Kosten, Leistungen und Erlösen auf entsprechende Objekte (z.B. Produkte oder Unternehmensbereiche), um Entscheidungen und Verantwortlichkeiten mit Blick auf Kosten, Leistungen und Ergebnisse zu unterstützen. Der Prozess zielt darauf ab, u.a. eine verantwortungsbezogene Management-Erfolgsrechnung als Ergebnis zu liefern. Außerdem unterstützt die Kosten- und Ergebnisrechnung die Erfüllung rechtlicher Rahmenbedingungen (z.B. Bestandsbewertungen, Transferpreiskalkulationen).
Zukunft des Reportings – Reporting der Zukunft
Reporting ist und bleibt eine Dauerbaustelle. Es gibt kaum ein Unternehmen, das nicht mit seinem bestehenden Reporting – in zumindest einigen Facetten – Unzufriedenheit äußert. Die jeweils (subjektiv) identifizierten Schwachstellen oder Verbesserungspotenziale werden dabei jedoch sehr unterschiedlich wahrgenommen, einerseits zwischen Management und Controlling, andererseits aber auch zwischen einzelnen Fachbereichen und Managementebenen im Unternehmen. Unterschiedliche Zielkategorien wie Datenqualität, Effizienz, Geschwindigkeit, Flexibilität etc bilden ein komplexes Zielsystem, das dann jeweils unternehmensspezifisch auszubalancieren ist. Daneben hat die Digitalisierung und technologische Entwicklung zahlreiche Potenziale aufgezeigt, die vielfach als „heilsbringende Kraft“ im Reporting verstanden werden. Die Realität sieht aber oft anders aus, da ein rein technologiezentriertes Vorgehen nicht ausreichend ist. Was sind aber jetzt die zentralen Herausforderungen für das Reporting und was müssen Unternehmen bei dessen Ausgestaltung berücksichtigen? Welche (technologischen) Trends sind im Auge zu behalten und welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um sich das volle Nutzenpotenzial zu erschließen? Diesen Fragestellungen geht der folgende Beitrag nach und liefert pragmatische Antworten darauf, wie ein „Reporting der Zukunft“ aussehen kann.
Simulationsmodelle zur strategischen Entscheidungsaufbereitung
Die Planung von neuen Geschäftsfeldern oder neuen Geschäftsmodellen stellt viele Unternehmen vor großen Herausforderungen. Häufig gelingt es nicht, das Know-how aus der Strategie-, als auch aus der Finanzabteilung zu vereinen, und für die jeweilige Fragestellung individualisiert aufzubereiten.
Literaturtipp: Digitalisierung der Unternehmenssteuerung
Das Buch analysiert die klassischen Controllingfelder unter dem Einfluss der Digitalisierung und zeigt die daraus resultierenden Potenziale und Risiken. Mit Beispielen, u.a. aus den Branchen Automobil, Finanzindustrie, Telekommunikation und Touristik.
Innovation als wesentliches Paradigma der Unternehmensführung
Innovationen stehen im Fokus vieler Unternehmen. Vor allem große und weit entwickelte Organisationen befassen sich intensiv mit dem Thema und hoffen, durch interne, aber auch externe Innovation wachsen oder einer etwaigen Verdrängung durch neue Technologien bzw Geschäftsmodelle vorbeugen zu können. Erstaunlicherweise erfolgen diese Bemühungen in vielen Unternehmen relativ unkoordiniert und wenig gesteuert. Innovation wird als Allheilmittel gesehen, das auf jeden Fall gut ist und sich positiv auf das Unternehmen und seinen Erfolg auswirkt. Viel zu häufig wird dabei aber übersehen, dass die zentralen Unternehmensziele nach wie vor zu berücksichtigen sind.
Reporting Meets Design Thinking
Design Thinking ist nicht nur eine Methode, derer sich auch Controller bedienen können. Es ist eine Haltung. Eine Haltung, mit der das Ziel der Kundennähe im Controlling ein Stück weit greifbarer gemacht werden kann. Design Thinking ist auch ein Weg, um hierarchische Entscheidungswege durch dezentrale Entscheidungen mittels Experiments und Feedbacks ersetzen zu können.
Eine Geschichte sagt mehr als tausend Zahlen.