Steuerrechtskenntnisse und Managementfähigkeiten sind unerlässlich

Steuerfunktionsmanagement professionell und praxisorientiert zu managen gilt als Gebot der Stunde. Der neue Lehrgang Certified Tax Manager setzt sich zum Ziel, das erfolgreiche Managen einer Steuerfunktion gezielt und anhand von Best-Practice-Beispielen zu vermitteln. Wir haben Co-Lehrgangsleiter Reinhard Pumpler gebeten, mit uns darüber zu sprechen, warum Tax Function Management so essenziell für den Unternehmenserfolg ist.

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Investitionen und Beschäftigung sollen auf 10-Jahres-Hoch steigen

Rekord-Geschäftslage im österreichischen Mittelstand – Investitionen und Beschäftigung sollen auf 10-Jahres-Hoch steigen

  • 68 Prozent der mittelständischen Unternehmen sind uneingeschränkt zufrieden mit Geschäftslage – höchster Wert seit Erhebungsbeginn 2008
  • Investitionsdynamik klettert ebenfalls auf 10-Jahres-Hoch – jedes dritte österreichische Unternehmen erhöht 2018 seine Investitionen
  • Boom auf dem Arbeitsmarkt hält an: Mehr als jedes dritte Unternehmen will neue Jobs schaffen
  • Fachkräftemangel und zunehmender Wettbewerb sind die größten Risiken
  • Zufriedenheit mit österreichischer Wirtschaftspolitik stark gestiegen
  • Wünsche an die neue Regierung: Bürokratieabbau und Steuersenkung

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Controlling-Prozessmodell 2.0

Im Herbst 2017 hat die IGC (International Group of Controlling) unter Leitung von Prof. Dr. Klaus Möller die 2. Auflage des Controlling-Prozessmodells herausgegeben.

Das Controlling-Prozessmodell 2.0 basiert auf dem Controller-Leitbild der IGC sowie dem Controlling-Prozessmodell der in 2011 erschienen 1. Auflage. Es stellt zehn Hauptprozesse in den Mittelpunkt und dient der Analyse, Gestaltung und Dokumentation der einzelnen Prozesse sowie der Festlegung von Verantwortlichkeiten. Für die Prozesse werden die notwendigen Inputs sowie resultierende Outputs aufgezeigt.

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Literaturtipp: Standards im Controlling

Ronald Gleich / Heimo Losbichler / Klaus Möller / Martin Tschandl: Standards im Controlling -Controllerarbeit professionell ausrichten und strukturieren

Neue Publikation der IGC (International Group of Controlling)

So erhöhen Sie die Effektivität im Controlling: Experten erklären, was Sie tun müssen, damit die einzelnen Controllingbereiche wie Zahnräder ineinander greifen.

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Was ist eine Blockchain?

Stellen Sie sich vor, Sie müssen 10.000 € nach Japan überweisen. Zum Durchführen der Überweisung benötigen Sie eine Bank, die den Auftrag erhält, den Betrag an das japanische Konto zu überweisen. Sie über­geben das Geld an die Bank im Vertrauen, dass diese das Geld nicht veruntreut. Die Bank ermöglicht dann eine sichere, geheime und nachvollziehbare Transaktion. Für all diese Leistungen verrechnet die Bank natürlich eine Gebühr, und kaum drei bis vier Tage später freut sich Ihr Partner in Japan über das Geld, solange Sie seine Kontonummer richtig einge­geben haben. Was, wenn die gleiche Transaktion sofort, sicherer, ohne Mittelsmann und ohne Gebühren möglich wäre? Willkommen in der Welt der Blockchains.

 

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Megatrend Digitalisierung

Die richtige Organisationsstruktur für Ihr Digitalisierungsvorhaben

Unter Digitalisierung wird häufig das Ersetzen traditioneller Technologien und Geschäftsmodelle durch digitale Innovationen verstanden. Diese digitale Transformation führt bei zahlreichen Unternehmen zu Handlungsbedarf, der über den reinen Projektcharakter hinausreicht. Doch wie lässt sich ein Digitalisierungsteam sinnvoll in die Organisation integrieren? Interne Abteilung, Start-up oder beides?

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Der digitale Dreikampf für das Controlling

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Thomas Spitzenpfeil, Mitglied des Konzernvorstands,  CFO und CIO der Carl Zeiss AG, im Gespräch

 

Sie sind seit sieben Jahren als CFO und seit vergangenem Oktober auch als CIO bei der Carl Zeiss AG tätig. Wie hat sich das Unternehmen in dieser Zeit aus Ihrer Sicht entwickelt, was sind Ihre Highlights?

Wenn ich so zurückblicke, hat sich die Zeiss AG seit dem Jahr 2010 doch deutlich verändert: Wir sind stark gewachsen. Ein Highlight war sicherlich die Entwicklung unserer „Agenda 2016“, mit der wir uns vorgenommen haben, globaler, moderner und dynamischer zu werden. In diesem Kontext haben wir große Investitionen getätigt, nicht nur in Infrastruktur, sondern auch in die globale Expansion des Unternehmens. Wir haben neue Standorte gebaut, zB in China und Indien. Dadurch konnten wir unseren Umsatz in den schnell wachsenden Ökonomien mehr als verdreifachen. Auch unser Anspruch, globaler Technologieführer zu sein, ist meines Erachtens durchaus gerechtfertigt. Was nicht zuletzt daran erkennbar ist, dass wir 10 % des Umsatzes in R&D-Entwicklung reinvestieren und unserer Tradition gerecht werden, immer wieder technologisch einzigartige Produkte auf den Markt zu bringen.

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Fokus des Controllings in Richtung Performance Controlling

Frank H. Lutz, CFO und Arbeitsdirektor der Covestro AG, im Gespräch

 

Seit September 2015 ist die Covestro AG ein eigenständiges, aus dem Bayer-Konzern herausgelöstes Unternehmen. Wie kam es dazu?

Das war eine strategische Entscheidung der Bayer AG, die ja auch nach wie vor unser Mehrheitsaktionär ist. Für uns als Covestro war es eine glückliche Entscheidung, da wir als eigenständiges und unabhängiges Unternehmen unsere Stärken noch besser ausspielen können.

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