Die Planung von neuen Geschäftsfeldern oder neuen Geschäftsmodellen stellt viele Unternehmen vor großen Herausforderungen. Häufig gelingt es nicht, das Know-how aus der Strategie-, als auch aus der Finanzabteilung zu vereinen, und für die jeweilige Fragestellung individualisiert aufzubereiten.
Das Buch analysiert die klassischen Controllingfelder unter dem Einfluss der Digitalisierung und zeigt die daraus resultierenden Potenziale und Risiken. Mit Beispielen, u.a. aus den Branchen Automobil, Finanzindustrie, Telekommunikation und Touristik.
Innovationen stehen im Fokus vieler Unternehmen. Vor allem große und weit entwickelte Organisationen befassen sich intensiv mit dem Thema und hoffen, durch interne, aber auch externe Innovation wachsen oder einer etwaigen Verdrängung durch neue Technologien bzw Geschäftsmodelle vorbeugen zu können. Erstaunlicherweise erfolgen diese Bemühungen in vielen Unternehmen relativ unkoordiniert und wenig gesteuert. Innovation wird als Allheilmittel gesehen, das auf jeden Fall gut ist und sich positiv auf das Unternehmen und seinen Erfolg auswirkt. Viel zu häufig wird dabei aber übersehen, dass die zentralen Unternehmensziele nach wie vor zu berücksichtigen sind.
Design Thinking ist nicht nur eine Methode, derer sich auch Controller bedienen können. Es ist eine Haltung. Eine Haltung, mit der das Ziel der Kundennähe im Controlling ein Stück weit greifbarer gemacht werden kann. Design Thinking ist auch ein Weg, um hierarchische Entscheidungswege durch dezentrale Entscheidungen mittels Experiments und Feedbacks ersetzen zu können.
Eine Geschichte sagt mehr als tausend Zahlen.
Finance goes Digital – Anspruch und Realität
Digitalisierung ist zweifelsfrei als Megatrend in allen Branchen angekommen und hat eine nachhaltige Transformation von Geschäftsmodellen irreversibel eingeleitet. Neben einer grundlegenden Veränderung von Geschäftsmodellen sind es aber insbesondere interne Funktionsbereiche wie die Finanzfunktion, denen ein radikaler Umbruch unmittelbar bevorsteht. Obwohl fundamentale Veränderungen unausweichlich sind, sieht die Realität ganz anders aus: Die digitale Transformation der Finanzfunktion steckt derzeit noch in den Kinderschuhen. So zeigt eine aktuelle Studie, dass bspw. erst jedes achte Unternehmen neue Technologien zur Automatisierung von Prozessen einsetzt. Für knapp 50% der befragten Unternehmen ist Robotics Process Automation (RPA) noch kein Thema.[i]
Diese Befunde zeigen eines ganz deutlich: Anspruch und Realität klaffen bei der Digitalisierung der Finanzfunktion häufig noch weit auseinander und viele Potenziale werden nicht oder nur unzureichend realisiert. Viele Unternehmen waren bislang nicht bereit sich auf eine weitreichende Transformation im Finanzbereich einzulassen.
„Management Reporting“ bietet Controllerinnen und Controllern unter Nutzung aktueller Best Practices eine konkrete Anleitung zur Gestaltung inhaltlich relevanter und adressatengerechter Berichte.
Der digitale Transformationsprozess ist nicht mehr aufzuhalten und greift auch auf die Wissensarbeit über: „Die Digitalisierung in all ihren Facetten von Big Data über Robotic Process Automation bis hin zur Künstlichen Intelligenz ist sicher die dominierende Herausforderung und wird es auch noch lange bleiben.“ (Heimo Losbichler im Interview zum 43. Congress der Controller, Controller Magazin).
Der Begriff der Digitalisierung ist derzeit in aller Munde: Man mag gut und gerne den Eindruck gewinnen, dass er bisweilen überstrapaziert wird. So erscheint vieles, was in diesem Zusammenhang präsentiert und diskutiert wird, eher evolutionärer als revolutionärer Natur. Amazon etwa gibt es bereits seit über 20 Jahren. Schon damals wurden Flüge und Hotelzimmer über das Internet vertrieben, und Rechenzentren waren die Vorläufer von Cloud Computing. Auch der Buchstabe R in SAP R/3 stand bereits für „Realtime“.
Das Controlling-Prozessmodell ist ein Standardmodell der International Group of Controlling (IGC), das die Themenfelder des Controllings analysieren und beschreiben kann. Insgesamt gibt es zehn Controlling-Hauptprozesse, die dort beschrieben werden. Der erste davon ist Planung, Budgetierung und Forecast.
Vorweg ein unbefriedigender empirischer Befund: Das Controlling nimmt heute als Treiber der Digitalisierung über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg meist nur eine passive Rolle ein. Das gilt sowohl für die Digitalisierung des Gesamtunternehmens als auch für die Nutzung der Digitalisierung im Controlling selbst. In der aktuellen Phase der digitalen Transformation vieler Unternehmen entsteht das Risiko, dass durch diese Passivität Kompetenzen ungewollt an andere Funktionsbereiche abgetreten werden und das Controlling somit an Relevanz im Unternehmen verliert. Die defensive Grundhaltung zur Digitalisierung mag dadurch verursacht sein, dass die Controlling-Perspektive im fachlichen Diskurs häufig nicht im Vordergrund steht und die Nutzenpotenziale für das Controlling nicht klar genug herausgearbeitet werden. Vielmehr erfolgt in der Regel eine Annäherung an die Thematik aus einem technologischen Blickwinkel, um erst in einem weiteren Schritt die Anwendungsfelder im Controlling zu identifizieren. Für die Schärfung des Rollenbilds des Controllings in einem digitalen Umfeld erscheint es jedoch zielführend, den Themenkomplex stärker durch die Brille des Controllings zu betrachten.