Das volatilere Umfeld führt zu einer gewissen Beschleunigung

Im Rahmen des 43. Österreichischen Controllertags fand unter der Moderation von Mirko Waniczek ein spannender Round Table statt. Wir baten Angelika Backhausen (Iglo), Silvia Angelo (ÖBB Infrastruktur) und Birgit Stöber (GoodMills) aufs Podium, um mit ihnen über Rolle, Perspektive und Zukunft der CFO-Organisation zu sprechen. Hier finden Sie einige spannende Antworten über Unternehmensführung und persönlichen Zugang zum Thema Leadership dieser drei spannenden Frauen.

---

CFOaktuell:Das Motto des Controllertags lautet „THIS WAY PLEASE! Mutig in die Zukunft mit Controlling“. Sehen Sie die derzeitigen multiplen Krisen eher als Chance oder als Risiko? Was denken Sie, macht Mut in diesem Zusammenhang aus?

Silvia Angelo: Es liegt immer an uns, eine oder gleich mehrere Krisen als wertvolle Chance zu ergreifen. Wenn sich externe und interne Rahmenbedingungen immer schneller ändern, muss man rasch – und noch wichtiger – effektiv reagieren. Und das, ohne die großen, vielleicht noch ferneren Ziele aus dem Auge zu verlieren.

Krisen sind vermutlich nicht ganz genau die schöpferischen Zerstörer, die Joseph Schumpeter meinte. Aber die erfolgreichen Wege aus diesen Krisen gleichen seinem Konzept. Neue, innovative Ideen und Ansätze sind gefragt, frische Antworten und veränderte Geschäftsmodelle. Und Mut, neue Wege zu schaffen und zu beschreiten, das gehört untrennbar dazu. Denn Änderungen sind oft auch schmerzhaft und können deswegen zu Beginn auch auf Widerstand stoßen.

Angelika Backhausen: Aus meiner Sicht hat jede Zeit ihre Herausforderung und birgt zumeist Chancen als auch Risiken. Diese sind je nach Branche sehr unterschiedlich. Spannend ist auch, dass manche Veränderungen nachhaltiger sind als andere.

Mut spielt eine gewisse Rolle, sonst wären so manche Entwicklungen erst gar nicht entstanden.

Meiner Ansicht nach ist es wichtig, auf Basis von Fakten und gut dokumentierten Annahmen, fundierte Entscheidungen zu treffen.

Birgit Stöber: Jedenfalls als Chance; die Herausforderungen der letzten Monate haben zu Bewegung in Organisationen und Bewegung im Markt geführt. In einer so dynamischen Situation eröffnen sich immer neue Chancen für neue Geschäftsmodelle, andere Arbeitsweisen und eine ganz andere Sichtweise auf die Dinge.

Das darf man in keinem Fall ungenutzt ziehen lassen. Sonst werden andere diesen Raum füllen. Darüber hinaus ist es immer unser Anspruch, am Ruder zu sitzen und nicht Passagier zu sein, das macht einfach mehr Spaß!

CFOaktuell:Wirken die Krisen der vergangenen Jahre als Beschleuniger oder Bremse der Transformation Ihres Unternehmens? Was wird nun aus der Vision einer sich transformierenden Wirtschaft mit nachhaltigen, digitalen und zukunftsfähigen Unternehmen?

Angelika Backhausen: Das aktuell volatilere Umfeld führt natürlicher Weise zu einer gewissen Beschleunigung. Der Fokus auf Weiterentwicklung der Unternehmen insbesondere im Bereich Nachhaltigkeit und Digitalisierung ist ungebrochen.

Freilich können externe Einfluss­faktoren Prioritäten kurz­fristig verändern, aber lang­fristig wird zumindest in unserem Unternehmen an der Vision festgehalten.

Birgit Stöber: Wir haben die letzten Monate sehr intensiv genutzt, um in vielen Bereichen des Unternehmens intensive Digitalisierungsschritte zu setzen. Das betrifft sowohl die Automatisierung von Prozessen als auch die Reduktion von Systembrüchen. Für noch viel wichtiger halte ich jedoch eine allzeit wache, flexible Haltung, schnelle Reaktionszeit auf sich rasch ändernde Märkte und Rahmenbedingungen.

Es braucht eine viel intensivere, kurz­fristigere und vorwärts gerichtete Sicht auf die wesentlichen Parameter. Es ist ein bisschen wie beim Tennis, wenn man schon aufgewärmt und trippelnd auf den Aufschlag wartet, wird der Return einfach besser, als reaktiv zu reagieren. Diese Haltung, diese Fitness und den Willen zu gewinnen, brauchen wir, um zukunftsfähig zu sein.

Silvia Angelo: Die Krisen haben eine starke Beschleunigung mit sich gebracht – in allen Bereichen. Corona brachte einen Schub bei neuen Arbeitszeitmodellen und schuf neue Wege der Zusammenarbeit. Die Energiekrise und die daraus resultierende Inflationswelle hat uns enorme Abhängigkeiten von Ländern und Energieträgern aufgezeigt.

Seite 45Und diese Problemfelder zeigen uns auch ganz klar, wohin die Reise geht: Unternehmen, die sich nicht in einen nachhaltigen Wirtschaftskreislauf eingliedern können oder wollen, wer nur auf Kosten der Umwelt und der Allgemeinheit leben kann, wer sich nicht vom Verbrauch fossiler Energieträger lösen kann, wird untergehen.

Die Vision ist also deutlicher zu sehen als vor der Krise.

CFOaktuell:Verändert sich die Art der Unternehmensführung? Ist weniger Planungssicherheit und mehr Flexibilität und Resilienz gefragt? Und wie kommt man dazu?

Angelika Backhausen: Vom Mindset her würde ich gerne Henry Mintzberg zitieren: „When the world is predictable you need smart people, when the world is unpredictable you need adaptable people.”

Gerade in Zeiten von Veränderungen ist jeder gefordert, sich laufend an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen, dies muss nicht zwangsläufig eine geringere Planungssicherheit sein. Anpassungsfähigkeit und lösungsorientierte Ansätze sind heute einfach mehr denn je gefragt.

Silvia Angelo: Die Zusammenarbeit wird deutlich intensiver und findet zunehmend über Ressortgrenzen statt. Die Rolle des CFO wird für den Unternehmenserfolg deutlich wichtiger. Die strategische Bedeutung steigt stark – wie auch die im Tages­geschäft – und zwar unternehmensweit in alle Verästelungen, weit über den eigentlichen Finanzbereich hinaus. Früher lag es zu einem guten Teil in der Definition der einzelnen Unternehmen, ob CFOs eine eher passive Rolle als Chefbuchhalter:in spielten, deren große Stunde einmal im Jahr anlässlich der Bilanzpräsentation schlug, oder ob die Funktion weitergehend definiert war.

Die aktuellen Krisen und Problem­stellungen wie auch immer neue Erfordernisse im Bereich der Nachhaltigkeit – Stichwort Taxonomie – haben aber endgültig gezeigt, dass auf CFOs und Controller:innen viele neue Herausforderungen zukommen. Wir benötigen Expertise im Energiebereich, bei der Nachhaltigkeit und vieles mehr.

Bei Planungssicherheit vs Flexibilität: Es geht eindeutig in Richtung mehr Flexibilität, wie etwa die Explosion der Energiepreise im abgelaufenen Jahr gezeigt hat. Aber wie bereits gesagt: Flexibilität darf nicht auf Kosten der strategischen Ziele gehen.

Birgit Stöber: Wir haben in unserem Business schon immer sehr unternehmerisch gedacht und rasche Entscheidungen gefördert. In größerer Unsicherheit braucht es Manager:innen, die ihren Mitarbeiter:innen Entscheidungsfreiheit geben und für diese Entscheidungen unter Unsicherheit, seien sie im Nachhinein richtig oder falsch, entsprechend Rückendeckung geben.

Es braucht eine gesunde, vorwärts gerichtete Fehlerkultur und ein starkes Wir-Gefühl. Dazu besonders viel Klarheit und Schulterschluss im Management.

CFOaktuell:Ändert sich aus Ihrer Sicht auch die Rolle der Controller:innen? Wenn ja, welche Anforderungen an das Controlling haben Sie bzw wie ändern sich diese?

Birgit Stöber: Dynamische und unsichere Zeiten verlangen Controller:innen noch ein tieferes Verständnis der einzelnen Geschäftsmodelle ab. Es ist wichtig, die wesentlichen Stellhebel zu kennen, deren Sensibilität zu verstehen und abbilden zu können. Das Denken in Szenarien bekommt viel höheren Stelle­wert.

Silvia Angelo: Die Controller:innen haben die Finger am Puls des Unternehmens. Sie sind die Augen und Ohren der CFOs. Und alle Veränderungen, die CFOs betreffen, gelten auch für sie.

Bei den Controller:innen geht es aus unserer Sicht vor allem in Richtung Spezialisierung – ich benötige zum Beispiel für den Bereich Energie absolute Expert:innen, die sich mit den Marktmechanismen des Stromhandels und der Stromproduktion auskennen.

Die Controller:innen sind in dieser Hinsicht bei der Entwicklung von Strategien Sparringsp­artner:innen der Vorstände und vor allem des CFO.

Angelika Backhausen: Die Anforderungen an Controller:innen ändern sich nicht grundlegend. Ich würde die Aufgabe einer Finanzfunktion grob in mehrere Bereiche teilen: Sicher­stellung der Governance, Weiterentwicklung /Vereinfachung von Systemen bzw Aufbereiten von Daten.

Zudem ist die Position des Controllers oder der Controllerin ein/e wichtige/r Sparringsp­artner:in für die Geschäftsführung. Das ist ein Bereich, der aktuell sicherlich mehr Gewicht bekommt und noch weiter bekommen wird. Gerade in volatileren Phasen werden mehr Annahmen getroffen und basierend darauf Szenarien gerechnet, die als Entscheidungsgrundlage dienen.

CFOaktuell:Eine Vielzahl an Themen verlangen Management Attention (zB Ergebnis-/Liquiditäts­sicherung, Ressourcen/Skills, Regulatorik, Digitalisierung) – wie schaffen Sie eine Priorisierung und welche Themen sind für Sie besonders wichtig?

Angelika Backhausen: Governance sicherzustellen, muss trotz aller Herausforderungen gewährleistet sein, das ist klar. Die Priorität liegt auf der Erreichung finanzieller KPIs und alles, was dafür nötig ist (Stichwort: Szenarien entwickeln) bekommt die notwendige Priorität.

Birgit Stöber: In erster Linie jedenfalls ist die Absicherung der wichtigsten Ressourcen, also der Liquidität und die Unterstützung der erfahrene Mitarbeiter:innen, entscheidend.

Weiters sehr proaktive Kommunikation zu Banken und Eigentümern, auch anderen Stakeholdern. Gleichzeitig muss man die herrschende Dynamik für wichtige strategische Veränderungen nutzen, wenn mal Bewegung ins System kommt, ist hier mehr Raum für Veränderung. Für Neues.

Hier gilt es, den richtigen Moment nicht zu verpassen. Man darf Leistungsträger nicht überfordern, gleichzeitig dürfen Projekte mit strategischer Relevanz nicht allzu lange liegen bleiben. Sonst verliert man das Momentum – ein schmaler Grat!

Silvia Angelo: Alles ist wichtig – nicht, weil das zu sagen bequemer ist, als Prioritäten zu setzen, sondern weil die Grenzen verschwinden. Ergebnis- und Liquiditäts­sicherung ist nur dann auf hohemSeite 46 Niveau zu halten, wenn ich die Digitalisierung vorantreibe. Denn nur sie ermöglicht mir schnelle und genau Simulationen, stellt mir ausreichend Daten zur Verfügung und damit die Grund­voraussetzung, meinen Werkzeugkasten auch sinnvoll einsetzen zu können.

Digitalisierung ermöglicht mir bei den ÖBB zum Beispiel Predicitive Maintenance – also die wissenschaftliche Prognose und optimale Planung von Wartungsarbeiten der technischen Anlagen und vielleicht notwendigen Streckensperren. Und das wiederum ist nicht nur ein Beitrag zur Ergebnis­sicherung, sondern zur Qualitätsverbesserung – unser Geschäft wird für unsere Kund:innen attraktiver.

CFOaktuell:Bei der ÖBB Infrastruktur AG handelt es sich um ein sehr lang­fristiges und assetlastiges Geschäft. Wie managen Sie den Trade-Off zwischen Langfristigkeit und der abnehmenden Planungssicherheit bzw erforderlichen Flexibilität?

Silvia Angelo: Wie bereits gesagt: Eines greift ins andere. Wir investieren bis 2030 rund eine Milliarde Euro in den Ausbau der Eigenerzeugung von Energie aus erneuerbaren Quellen. Und ebenfalls bis 2030 soll unser gesamter Mobilitätssektor klimaneutral arbeiten. Das ist unsere lang­fristige Strategie.

Die lang­fristige Ausrichtung unseres Unternehmens bedeutet jedoch auch, dass unvorhersehbaren Einflüssen wie 2022 und auch heuer (Inflationssteigerung, Personal­kostensteigerung, Energie­kostensteigerung) nur schwer vollständig gegenge­steuert werden kann. Daher ist es auch so wichtig, durch konsequente Verfolgung von Kosteneinsparungs- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen, Spielräume für das Unternehmen zu schaffen.

Nur so können wir kurz­fristig zB auf Verwerfungen auf den Energiemärkten reagieren, die unvorhersehbar sind. Man sieht – beides ist wichtig, da gibt es keinen Trade-Off.

CFOaktuell:Nomad Foods ist im Dow Jones Sustainability Europe Index gelistet. Welche Herausforderungen oder Chancen sehen Sie aus CFO-Perspektive im Thema Nachhaltigkeit?

Angelika Backhausen: Der Purpose von Nomad Foods ist „Serving the World with Better Food“, in Österreich stehen wir schon lange für „Iss was Gescheit’s“. Als Europas führendes Unternehmen für Tiefkühlkost sind wir uns unserer Verantwortung bewusst und tragen zu Nachhaltigkeit auf unterschiedlichen Ebenen bei.

Das beginnt bei nachhaltig zertifiziertem Sourcing und geht bis hin zu den Vorteilen der Kategorie selbst, die keine künstlichen Zusatz- oder Konservierungsstoffe benötigt, Nährstoffe länger frisch hält und einen Beitrag zur Minimierung von Lebensmittelverschwendung liefert. Für den Vorstand der Gruppe sind die Themen der Governance und der Nachhaltigkeit zudem essenziell und im Rahmen von ESG-Zielen verankert.

Auf lokaler Ebene setzen wir hier ebenfalls viele Initiativen, zudem ist es unsere Aufgabe, sicherzustellen, dass der Code of Business Principles von den Mitarbeiter:innen verstanden und eingehalten wird und wir die globalen Ziele lokal umsetzen.

CFOaktuell:Die GoodMills Group ist im internationalen Commodity Business mit knappen Margen und mächtigen Kunden tätig und abhängig von Wetter und Klima. Welchen Beitrag kann hier die Finanz­organisation leisten?

Birgit Stöber: Hier nützen wir die Power der Daten. Wir monitoren umfassend internationale Wetterdaten und deren Impact auf die Ernte in den unterschiedlichen Regionen. Darüber hinaus ist die Balance zwischen Produktion und Verbrauch bzw Export am gesamten Weltmarkt und in den einzelnen Teilmärkten preisbestimmend.

Wir testen hier auch laufend die Wirksamkeit von AI-Tools. Darüber hinaus nutzen wir internationale Sicherungsinstrumente, um das Deckungsrisiko zu minimieren.

CFOaktuell:Braucht die CFO-Organisation neue Instrumente? Sind Sicherungsinstrumente ein geeignetes Mittel, um gegenzu­steuern? Braucht es andere Planungsinstrumente? Sind neue Kennzahlen gefragt?

Silvia Angelo: Neben großem und steigendem Fachwissen ist auch zunehmend strategischer Weitblick gefragt – etwa bei der Entwicklung von Kennzahlen und Prognosemodellen, mit denen jede Strategie steht und fällt.

Wenn der Strompreis verrücktspielt, muss ich zu jeder Minute wissen, was das für die Finanzlage, für das operative Geschäft und meine Strategie bedeutet. Der feste Plan wird immer häufiger über den Haufen geworfen und zum Planungsprozess werden zusätzliche Szenarien­rechnungen und kurz­fristige Ergebnisabschätzungen Normalität werden. Nicht zu vergessen, ist die deutlich gestiegene Wichtigkeit des Risikomanagements.

Ist die Risikotragfähigkeit noch gegeben oder muss ich als Finanzvorständin entscheidende Maßnahmen setzen? Im vergangenen Jahr wurden die Risikoberichte und das Risikoboard in manchen Monaten zum Tages­geschäft der Vorstände.

Birgit Stöber: Die integrierte Betrachtung in der Planung hat sicher auch in Zukunft ihre Berechtigung, meiner Ansicht nach braucht es aber mehr Flexibilität, gegebenenfalls kurz­fristigere, einfachere Anpassungsmechanismen in den Planungszyklen. Zumeist haben einige wenige Parameter großen Einfluss, der Rest ist Scheingenauigkeit.

Hier muss man den Fokus auf das Wesentliche legen, um an Schnelligkeit zu gewinnen. Dazu kommt vermehrt das Denken in Szenarien bei den Volatilitäten der letzten Monate. Sicherungsinstrumente können helfen, allerdings gibt es hier auch Grenzen. Gerade wenn die Märkte sich losgelöst von fundmentalen Einschätzungen bewegen.

Angelika Backhausen: Die kommerziellen/finanziellen Kennzahlen werden die gleichen bleiben. Kennzahlen zu Nachhaltigkeit, Diversity & Inclusion werden in Zukunft noch wichtiger werden und in den Jahresabschlüssen auch aufgenommen werden.

Das Thema Agile Leadership und damit Tools zum agilen Arbeiten werden in allen Unternehmensbereichen an Bedeutung gewinnen.

CFOaktuell:Wie würden Sie Ihren Führungsstil bezeichnen? Was macht für Sie persönlich Leadership aus?

Seite 47Angelika Backhausen: Das Schönste am Erfolg ist doch, dass man diesen als Team gemeinsam erreicht. Ich persönlich versuche, als Vorbild zu agieren, klare Ziele zu vereinbaren und diese zu verfolgen, wo immer möglich auf die Stärken von Teammitgliedern einzugehen und dies auf Augenhöhe.

Da ich mich immer mit der Marke identifizieren oder mit der Weiterentwicklung von zB Prozessen identifizieren kann, versuche ich mit dem Team gemeinsam, Herausforderungen zu stemmen.

Die Pandemie hat neue Aspekt zu Leadership gebracht. Auf der einen Seite sind internationale Teams viel enger zusammengewachsen, auf der anderen Seite haben wir alle gesehen, wie wichtig die persönliche Interaktion bleibt.

Birgit Stöber:Walk your talk, also authentisch und konsequent sein. Mir ist auch wichtig, dass alle im Team den größeren Impact des persönlichen Beitrages – den Purpose – kennen.

Das hat mich selbst in meinen jungen Jahren schon motiviert. Dazu gehört – grade in anspruchsvollen Zeiten – Erfolge auszuloben. Das darf nicht untergehen. Rückendeckung und Raum zur Entwicklung geben, das brauchen junge Leute, die wachsen sollen, unbedingt!

Silvia Angelo: Zahlenaffin, aber trotzdem menschlich: Gutes Leadership bedeutet für mich, klare und messbare Ziele vorzu­geben, aber bei der konkreten Umsetzung die größtmögliche Freiheit zu lassen.

Nur so gelingt es, das volle Potenzial der nächsten Führungsebene bis hin zu den operativ verantwortlichen Mitarbeiter:innen zu ermöglichen.

---

Das Interview finden Sie auch in Heft 2 / 2023 von CFOaktuell (www.cfoaktuell.at)

---