Was Finanzorganisationen flexibel macht

Das Umdenken hat bereits begonnen: Flexibilität wird als Fähigkeit einer Organisation verstanden, sich im Kontext von „VUCA“ an die Anforderungen von Kunden, Stakeholdern, Mark und Technologie anzupassen, um die disruptiven Potenziale einer digitalen Welt nutzen zu können und wettbewerbsfähig zu bleiben.


Dass Flexibilität ein Topthema für Entscheider der Finanz- und Controllingfunktion ist, bestätigt das Controlling-Panel 2020 (Link). Die Flexibilisierung der Organisation rangiert auf Platz 1: Die beteiligten Unternehmen sehen darin einen Schlüsselfaktor, um zukünftige Anforderungen wie den Einsatz digitaler Technologien, die Erneuerung der ERP- Systeme sowie die Transformation der Unternehmen als Ganzes zu bewältigen. Wie schaffen nun etablierte Organisationen den Sprung zu mehr Flexibilität und damit zu einer höheren Innovationsfähigkeit?

Das Spannungsfeld zwischen Flexibilität und Stabilität

Die Stabilität und die Anpassungsfähigkeit einer Organisation stehen in einem gewissen Spannungsfeld, wenn nicht sogar in Widerspruch. Je hierarchischer Strukturen und standardisierter Prozesse sind, desto mehr Koordination erfordern sie und desto weniger anpassungsfähig ist eine Organisation. Flexible Einheiten sind im Gegensatz aufgrund der Selbstorganisation   und raschen Reaktionen zwar weniger stabil, dafür aber wendig. Nicht jeder Teilbereich einer Finanzorganisation muss in gleichem Ausmaß flexibel sein. Eine hybride Vorgangsweise kann hier hilfreich sein: Die Bereiche haben in Abhängigkeit des Flexibilitätsbedarfs ihrer (internen) Kunden bzw. Stakeholder unterschiedliche Anforderungen an die Flexibilität.

Sieben Ansatzpunkte für eine flexiblen Organisation:

1. EIN FLEXIBLER ORGANISATIONSAUFBAU

Das Konzept einer rollenbasierten Organisation ist hilfreich. Es strukturiert die Aufgabenbereiche einer Finanzorganisation kundenorientiert nach Prozessen und weist den Mitarbeitern der Finanzorganisation entlang der Prozesse unterschiedliche Rollen zu. Jede der einzelnen Rollen hat eine spezielle Mission, ein Set an Aufgaben, differenzierte Anforderungen und Kompetenzen. Die differenzierten Rollen- und Aufgabenprofile müssen sich laufend an die aktuellen Gegebenheiten anpassen und die erforderlichen Zukunftskompetenzen entwickeln.

Das schafft Transparenz der Leistungen und trägt dadurch zur Flexibilität bei. Dank der Standardisierung und Automatisierung können Mitarbeiter neue Aufgaben übernehmen. Das Modell einer rollenbasierten Organisation hat einen weiteren Vorteil, indem es standardisierte Kernaktivitäten mit einem hohen Automatisierungspotenzial von komplexen Aktivitäten, die projektbezogen und nicht standardisierbar sind, unter- scheidet. Das hilft auch das Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität auszubalancieren. Tendenziell weisen vor allem die nichtstandardisierten Bereiche einen sehr hohen Flexibilitätsbedarf auf und erfordern daher ganz besonders moderne Arbeitsweisen und Organisationsformen.

Damit eine neue Ausrichtung der Organisation nicht schon von Beginn an durch Widerstände blockiert wird, bietet es sich an, in ausgewählten Einheiten an den Rändern der Organisation, die die Kernaktivitäten nicht beeinträchtigen, zu starten. Dieser Inkubationsansatz hilft, sich schrittweise an die organisationale Veränderung in einem geschützten Rahmen anzunähern und dabei zu lernen. Tradierte Rollen können an den Rändern der Organisation mit geringerem Risiko zu neuen, ergebnisorientierten, vielfach beispielsweise auch funktionsübergreifenden Business-/Finance-Teams zusammengeführt werden.

TIPP

Finanztransformation erfordert zukunftsfähige Aufgaben und Rollenprofile. Mithilfe unseres bewährten Vorgehensmodells werden die Profile systematisch auf Basis einer Performance Map und der Prozesslandkarte modelliert und in das Zielbild der Organisation eingeordnet. Eine Roadmap skizziert den Entwicklungspfad zur Umsetzung.

2. GEMEINSAME VISION UND KULTUR

Flexibilisierung bedeutet mehr als nur Strukturveränderung. Wichtige Ansatzpunkte sind die Kultur, Führung und Prozesse sowie auch die Technologien einer Organisation. Eine Zielorientierung, die deutlich über das finanzielle Performance- Streben hinausgeht und auf einem klar herausgearbeiteten, ansprechenden Unternehmenszweck im Sinne einer ultimativen Daseinsberechtigung (Purpose) aufbaut, eine ambitionierte Vision und die zur Erreichung dieser eingeschlagenen Strategien umfasst, lässt in Organisationen eine gemeinsame kulturelle Basis entstehen. Die gemeinsame Vision und die gemeinsame Kultur steigern das Mitverantwortungsgefühl der Mitarbeiter sowie die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft aller Organisationsmitglieder. Mitarbeitern der Finanzorganisationen fällt es mitunter nicht einfach, ihr eigenes Wirken mit den Geschäftszielen in Verbindung zu bringen. Daher ist eine Übersetzung des unternehmensweiten Purpose in eine Mission für die Finanzorganisation besonders zu empfehlen. Fragestellungen wie „Wofür steht die Finanzorganisation? Für welche Kunden soll welcher Wert geschaffen werden? Welche Prozesse, Arbeitsweisen und Rollen sind erforderlich, um diesen Wert zu schaffen?“ lenken den Blick in die richtige Richtung, ermöglichen Guidance.

TIPP

Ein CFO-Leitbild richtet sich an die Stakeholder der Finanzorganisation. Es handelt sich um die Beschreibung des konkreten Auftrags an die Akteure, den Wert, den sie schaffen, und nicht um eine Aufzählung der Tätigkeiten. In einem Workshop zur Standortbestimmung unter Einbeziehung der Perspektiven der Stakeholder können die Eckpfeiler eines Leitbildes rasch entwickelt werden.

3. ARBEIT IN VERNETZTEN TEAMS

Der Schlüssel flexibler Organisationen sind selbstorganisierte, vernetzte Teams, die für konkrete Arbeitsergebnisse verantwortlich sind. Anders als in traditionell funktional organisierten Unternehmen, in denen Mitarbeiter nach Fähigkeiten und Wissen funktionalen Silos zugeordnet werden, steht beiden vernetzten Teams die Multidisziplinarität im Vordergrund. Individuen unterschiedlicher Bereiche arbeiten selbstorganisiert zusammen, wobei die Teams nach konkreten Themen aufgestellt werden, was schnelleres Arbeiten und Entscheiden ermöglicht. Die Teams verfolgen gemeinsam ein klar definiertes Ziel und haben Autonomie in der Entscheidung, wie sie ihr Ziel erreichen wollen. Für die Teams gilt geteilte Verantwortung und gemeinsames Entscheidungsrecht, d.h. jeder im Team hat das Recht und die Pflicht, Verantwortung innerhalb des Teams und als Teil der Gesamtorganisation zu übernehmen. Flexible Rollen und flache Hierarchien sowie Transparenz und offener Informationsfluss sind genauso wichtige Merkmale wie eine enge horizontale Abstimmung. Flexible Organisationen bauen auf möglichst flachen Hierarchien mit zwei Ebenen auf: General Management und Teams. Führungskräfte werden nicht daran gemessen, wie viele Mitarbeiter ihnen unterstehen, sondern wie viele Mitarbeiter sie unter- stützen können. Anstelle von Direktions- und Kontrollaufgaben rücken ein funktionsübergreifendes Coaching und die Teamentwicklung in den Vordergrund. Jedes Teammitglied definiert seine spezifische Rolle in Bezug auf das zu erreichende Ziel. Diese Rollen können sich mit der Zeit ändern und werden je nach Bedarf herangezogen. Damit kann die Teamkapazität flexibel angepasst werden.

TIPP

Letztlich geht es in der Teamvernetzung und -entwicklung darum, die Leistung aller zu erhöhen. Dazu werden im Workshop für Highest Performing Teams Maßnahmen dazu erarbeitet, wie die Teammitglieder gegenseitiges Vertrauen stärken, wie sie sich konstruktiv in Konflikten auseinander- setzen, wie sie verbindlich arbeiten, wie sie sich verantwortlich zeigen und wie sie sich auf Resultate fokussieren.

4. ÜBERGREIFENDES SYSTEMDENKEN

Die Denkweise einer Organisation entscheidet darüber, ob es ihr gelingt, sich zu verändern und das transformative Potenzial freizusetzen. Ein Weg vom klassischen Silodenken hin zum Systemdenken erfordert sowohl ein tiefes Verständnis über Kollaboration und Abstimmung innerhalb und zwischen   den Teams als auch ein Verständnis der vielschichtigen Interdependenzen und deren Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Handlungen auf das Unternehmen. Systemdenken zu verankern, ist daher eine wichtige Begleitmaßnahme, um eine Organisation flexibel zu gestalten und zu halten. Transformation beginnt immer an der Spitze. Erst wenn die Beteiligten an ihrem Organisationsverständnis arbeiten und Organisation nicht auf Kästchen, Linien und Richtlinien reduzieren, setzt Bewegung ein. Um Systemdenken zu entwickeln, müssen Aufgabenbereiche so verteilt werden, dass die Mitarbeiter zwangsläufig über den Tellerrand blicken und dabei möglichst wenig behindert werden. Es setzt auch voraus, dass die Führungskräfte als Vorbild agieren, indem sie den Beitrag eines jeden Mitarbeiters sowie dessen Wert für die Organisation transparent machen. Ein passendes Arbeitsumfeld, die offene Gestaltung der Arbeitsumgebung, die Bereitstellung digitaler Tools und Plattformen für Austausch und Zusammenarbeit fördern das Systemdenken.

TIPP

In unseren Team-Coachings kommen die Gesamtorganisation, ihre Entwicklungen und Wechselwirkungen ins Blickfeld. So ergeben sich für jeden Einzelnen spannende Perspektiven, die neue Handlungsmöglichkeiten eröffnen und die Grundlage für innovative Lösungen schaffen.

5. UMDENKEN IM FÜHRUNGSSTIL

Eine Organisation, die auf Selbstorganisation und bereichs- übergreifendes Arbeiten in Teams setzt, braucht einen anderen Führungsstil und ein Verständnis von geteilter Führung. Führungskräfte sollen ihre Teammitglieder vorrangig motivieren und befähigen, anstatt sie nur zu delegieren und zu kontrollieren. Die aktuelle COVID-19-Krise beschleunigt den Trend zu mehr Coaching im Management noch einmal. Führungskräfte, die Fragen stellen, statt Lösungen vorzugeben, fördern Mitarbeiter, die mitdenken und an einem Strang ziehen. Die Manager des 21. Jahrhunderts haben nicht mehr alle Antworten parat und können dazu auch gar nicht in der Lage sein. Umso mehr macht es Sinn, dass Führungskräfte Unterstützung und Orientierung anstatt Anweisungen geben. Mitarbeiter lernen dabei, sich an ein ständig wandelndes Umfeld anzupassen. Führungskräfte tun sich aber offensichtlich schwer mit den nötigen Veränderungen ihres Führungsstils. Um das Unternehmen in eine echte lernende Organisation zu verwandeln, sollte Coaching zu einer zentralen Kompetenz im  Unternehmen werden und ein kultureller Wandel herbeigeführt  werden, der klar macht, warum Coaching der Organisation nutzt.

TIPP

Ein gemeinsames Coaching-Verständnis, die Befähigung der Führungskräfte, Entwicklung interner Coaches, Team-Coaching, eine begleitende Evaluation und Rückkoppelung zu Strategie und Organisation sind Elemente, die Finanzorganisationen auf dem Weg zu einer Coaching-Kultur helfen.

6. AGILES VORGEHEN

Der Übergang von Anpassungsfähigkeit zu Agilität ist ein fließender. Agiles Vorgehen steht für autonome, funktionsübergreifende Teams, experimentelles Arbeiten, kurze Zyklen mit   Feedback der Kunden. Eng mit dem Konzept der Agilität sind Werte und Prinzipien wie Selbstorganisation, Transparenz, Kundenorientierung, Fehlertoleranz und Eigenverantwortlichkeit verbunden. Darüber hinaus kommen agile Instrumente und Arbeitsweisen zur Selbststeuerung zur Anwendung. Das erfolgreiche Arbeiten in einer flexiblen Organisation erfordert Kompetenz im situativ passenden Einsatz von Methoden. Wann machen agile Methoden Sinn, wann nicht? Und wann sind Lean- und Standardprozesse angesagt? Die Stacey-Matrix ist eine Orientierungshilfe beim Beantworten dieser Fragen.  Ist der Kontext einfach, kompliziert oder chaotisch? Von der Komplexität der Entscheidungssituation und der Lösungsanforderung lassen sich die optimalen Arbeitsmethoden ableiten. Je unbestimmter die Anforderungen an die Lösung und je unklarer die Wege der Zielerreichung sind, umso hilfreicher sind agile Methoden.

Folgende Hinweise gibt dazu die Stacey-Matrix:

→ Eine Entscheidungssituation ist „einfach“, wenn nicht nur das Ziel und die Anforderungen, sondern auch der Weg dorthin klar ist. In diesem Fall ist folgendes Handeln angesagt: anschauen, einordnen, ableiten, reagieren.

→ Wenn das Was und/oder das Wie unklar sind, wird es „kompliziert“. Dann empfiehlt sich folgendes Vorgehen: anschauen, analysieren und reagieren.

→ Komplex werden Entscheidungssituationen, wenn sowohl das Was als auch das Wie unklar sind. Hier ist ein iteratives Vorgehen ratsam: probieren, anschauen, reagieren, erneut probieren, anschauen, reagieren etc.

→ Chaotisch wird eine Entscheidungsfindung, wenn Ziele, Anforderungen und Lösungsweg völlig nebulös sind und viele unbekannten Faktoren vorliegen.

In komplexen und chaotischen Fällen brauchen Prozesse und Arbeitsweisen Freiheit für „Trial & Error“, um Fehler frühzeitig zu erkennen, aus diesen zu lernen und zügig Verbesserungen voranzutreiben. Damit soll verhindert werden, dass ganze Budgets vernichtet werden, zu langwierige Entscheidungsprozesse das Weiterarbeiten an neuen Ideen blockieren. Agilität umfasst heute eine Vielzahl an Konzepten und Methoden. Anzuführen sind Methoden für die tägliche Arbeit (SCRUM, Sprints, Backlog, Huddles, KanBan), Management-Methoden wie Six Sigma, OKR oder weitreichende  Konzepte für Organisationsdesign wie Holacray.

TIPP

Mithilfe von Trainings und dem Lehrgang Certified Digital Leadership können Sie sich mit Methoden wie SCRUM, Design Thinking und Lean Start-up vertraut machen und erfahren, wie weitreichend diese Anwendungsbereiche sind.

7. TALENTE ENTWICKELN UND NUTZEN

Flexible Organisationen gewinnen und inspirieren einen multidisziplinären Pool an Mitarbeitern. Dazu gehören auch ein Fokus auf die Kompetenzen, kontinuierliches Lernen, intrinsische Motivation und erhöhte Flexibilität durch das Nutzen einer „Open Talent Economy“. Ein Bekenntnis zur Lern- und zur CFO-Kultur als strategische Prioritäten, die es gezielt zu managen und gleichzeitig auch nicht hierarchisch zu delegieren gilt, ist Verantwortung der CFOs und in Kombination mit einem klaren Zukunftsbild die nachhaltigste aller Weichenstellungen in puncto Organisationsgestaltung. Lernen innerhalb der Finanzorganisation braucht darüber hinaus neue Zugänge, um die Lernmotivation zu erhöhen, und Lerninhalte flexibel und zeitgerecht zur Verfügung stellen. Dabei beobachten wir einen Trend der zunehmenden Individualisierung von Lerninhalten: Für ausgewählte Soll-Kompetenzprofile wird ein jeweils definierter Mix an Lerninhalten individuell vorgegeben. Die Lernenden können sich wiederum selbstgesteuert, organisiert und eigenverantwortlich Lernpfade konfigurieren.

TIPP

Die richtigen Kompetenzen sind der größte Engpass der Leistungsfähigkeit einer CFO-Organisation. In einer strukturierten Kompetenzlandkarte werden die erfolgskritischen Kompetenzen der CFO-Organisation dargestellt, sowie die wirksamsten Entwicklungspfade aufgezeigt.


FAZIT

Nachdem Unternehmen vielfach in komplexen Hierarchien mit zahlreichen Führungsebenen verhaftet sind, die einem strikten Effizienzstreben folgen und Innovation und Dynamik ausbremsen, sollten die Verantwortlichen ihre Sichtweise  auf das Design von Organisationen ändern und moderne Strukturen zulassen. Dass ein Umdenken in Richtung Flexibilität bereits begonnen hat, bestätigt das Controlling-Panel 2020. Der Ausgangspunkt für diesen neuen Weg sind ein rollenbasiertes Organisationsmodell und ein klarer Purpose sowie eine CFO-Strategie. Damit eng verbunden sind ein übergreifendes Systemdenken, ein Arbeiten in vernetzten Teams, ein coachingsorientierter Führungsstil, im passenden Kontext zur Anwendung gebrachte agile Methoden sowie ein professionellerer Zugang zum Thema Kompetenzen.

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