Hantel statt Stöckchen

Das Controlling operativer Einheiten erfolgt meistens nach dem „Stöckchen-Prinzip“, wobei besagtes Stöckchen jede Budgetrunde ein wenig höher gehalten wird. Alle Parameter sollen ein wenig besser werden. Erfolgsversprechender ist die „Hantelstrategie“, die einen Großteil der Prozesse konservativ betrachtet und die Vergangenheit schlicht fortschreibt, aber in einzelnen Bereichen aggressiv vorgeht und mit hohem Risiko Erfolgschancen sucht.


1. Etablierte Controllingprozesse

Das für die operativen Einheiten wichtigste Controllinginstrument ist die Budgetierung, der Prozess von Planung bzw Vorgaben, Umsetzung und Kontrolle. Stärken und Schwächen dieses Prozesses wurden vielfach diskutiert, teilweise der Prozess vollständig verworfen und unter dem Begriff „Beyond Budgeting“ ein alternatives Vorgehen beschrieben, welches sich selten durchsetzte. „Better Budgeting“ ist ein ebenso richtiger wie banaler Anspruch. Dass alles, auch der Budgetprozess, besser werden kann, ist unstrittig. Im Anspruch, alles ein wenig besser zu machen, liegt aber ein grundsätzlicher Fehler.

Dabei hat sich in den letzten Jahren eine Intensivierung des Budgeting entwickelt. Immer mehr Daten werden immer häufiger erfasst, kontrolliert und ausge­wertet, wozu insbesondere die „Balanced Scorecard“ beigetragen hat. Auf Knopfdruck kann relativ einfach ermittelt werden, welche Einheit bei welcher Kennzahl welche Zielerreichung aufweist.

2. Das Stöckchen-Prinzip

Dabei steht der zunehmenden Zahl der Kennzahlen keine gleichermaßen angestiegene Controllerzahl gegenüber. Eine Planung, welche detailliert auf interne und externe Veränderungen eingeht und diese in den Vorgaben reflektiert, Abweichungen dokumentiert und deren Erläuterung konstruktiv begleitet, ist schlicht nicht umsetzbar. Allen Beteuerungen zum Trotz kann und wird weiterhin auf das Prinzip „Stöckchen“ gesetzt. Überall das Stöckchen ein wenig höher halten – nichts darf gleich, vielleicht gleich gut bleiben, allerdings muss auch nichts spektakulär besser werden, aber eine gewisse Verbesserung sollte doch überall möglich sein – so der Anspruch.

Damit werden scheinbar überschaubare Risiken eingegangen. Immer wieder gibt es Widerstand der operativ Verantwortlichen gegenüber dem Anspruch, noch besser, noch schneller zu werden. Dennoch geht es gut, solange das Controlling den sprichwörtlichen Daumen draufhält, die Entwicklung laufend kontrolliert, das Management Abweichungen sanktioniert und die Einhaltung bzw Überschreitung honoriert. Auch hier ist ebenfalls eine Intensivierung festzustellen, welche sich in der Verknüpfung quantitativer Zielvorgaben mit der Entlohnung der Verantwortlichen ausdrückt.

Die meisten operativen Einheiten sind nur in geringem Maße von Veränderungen auf den Märkten betroffen. Eventuelle Preisver­änderungen bei Vorprodukten oder eine höhere bzw niedrigere Leistungser­stellung können vergleichsweise einfach als externe Einfluss­faktoren identifiziert und aus der Leistungs­bewertung herausgenommen werden. Schlussendlich obliegt es den Verantwortlichen, die Ziele durch eigene Entscheidungen zu erreichen.

Nun zeigt sich anhand lebender Systeme, dass ein solches Vorgehen in seiner Schlichtheit zu suboptimalen Ergebnissen führt, die bei konsequenter Umsetzung irgendwann das Gegenteil des Gewünschten erreichen. So ist der Anspruch „schlanker“ Prozesse zum Mantra geworden, welches wieder und wieder formuliert wird. Sicherlich kann dies auch für einen Menschen gelten und der Verlust eines gewissen Anteils des Körpergewichtes nützlich sein. Würde aber allen Menschen einer bestimmten Gruppe das Abnehmen von beispielsweise 5 % vorge­geben und dies Jahr für Jahr erneut gefordert, würden einige ihren Gesundheitszustand verbessern, irgendwann kehrt sich aber bei jedem Betroffenen der Vorteil ins Gegenteil um. Für das Controlling kann es vor diesem Hintergrund aufschlussreich sein, die Vorgaben an verschiedene Kostenstellenverantwortliche zu betrachten. Sollen alle Betroffenen, sei es auf lokaler Ebene und/oder die Fachverantwortlichen an unterschiedlichen Standorten, ihre Kosten senken, weist dies auf ein standardisiertes, suboptimales, lang­fristig oft falsches Vorgehen hin.

3. Systeme und Rückkoppelungen

Dörner zeigt in seinem Buch „Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen“ den Unterschied zwischen Systemen positiver und negativer Rückkoppelung auf. 1 In einem System, worum es sich bei den operativen Einheiten handelt, ist es nicht möglich, eine Variabel zu verändern, ohne dass dies Rückwirkungen auf andere Variablen hat. Natürliche Systeme verfügen über negative Rückkoppelungen und sind in der Lage einen bestimmten Zustand aufrecht zu erhalten bzw wieder dazu zurückzukehren. Ein typisches Beispiel ist die Räuber-Beute-Population in einem natürlichen Umfeld. Positive Rückkoppelungen sorgen dagegen für eine selbständige, dynamische Steigerung, womit ein solches System leicht aus dem Gleichgewicht gerät. So kann ein Teich im wortwörtlichen Sinne „umkippen“, wenn die Temperatur zu stark ansteigt und sich bestimmte Pflanzen ungehindert vermehren, bis der Fischbestand vollständig aufgelöst ist.

Auch operative Verantwortungsbereiche verfügen grundsätzlich über die Möglichkeit der negativen Rückkoppelung. Nicht nur die sorgfältig vor dem Controlling verborgenen Puffer sorgen dafür, sondern auch die trägen Reaktionen betroffener Systembestandteile. Eine Maschine kann bei vorsichtiger Nutzung und sorgfältiger Wartung meist länger als geplant eingesetzt werden, eine unterdurchschnittliche Entgeltanpassung führt nicht dazu, dass die Mitarbeiter in Scharen das Unternehmen verlassen, Mehrarbeit wird bis zu einem gewissen Punkt akzeptiert. Irgendwann werden sich allerdings starke, mitunter drastische Auswirkungen ergeben. Das System kollabiert.

Als hierfür Verantwortliche werden die operativen Entscheider identifiziert, nicht das Controlling. Dann geht es darum, Fehler zu kaschieren und Initiative zu demonstrieren. Die nicht mehr zu vermeidenden Investitionen werden als Innovation deklariert, einzelne Standorte werden geschlossen oder verkauft und bestimmte Teile der Leistungser­stellung fremdver­geben; das Ganze wird dann erneut als Verschlankung dargestellt. Viele kleine Unternehmen scheiden allerdings schlicht aus dem Markt aus.

4. Was war, was ist, was bleibt

Wenn Menschen einander treffen, fragen sie danach, was es Neues gibt, nicht was unverändert ist. Nachrichten behandeln Neues, nicht Altes. Anbieter verheißen neue, innovative Lösungen, unabhängig davon, ob es sich um Fahrzeuge oder Sportgeräte, Lebensmittel oder Beratungs­leistungen handelt. Diese Perspektive verzerrt die Realität. Vieles, sogar das meiste im Leben, bleibt über einen erstaunlich langen Zeitraum weitgehend gleich. Die Einrichtung einer Küche in Pompeji aus dem Jahre 79 erschließt sich uns heute noch intuitiv, ebenso finden wird uns in einem mittelalterlichen Bauernhaus eines Freilichtmuseums problemlos zurecht.

Auch bei den üblichen Gesprächen zur Zielerreichung gilt es, mit dem notwendigen Augenmaß zu reagieren und eine statistische Tatsache nicht aus den Augen zu verlieren: die Tendenz zur Mitte. Die Ausbilder israelischer Kampfpiloten stellten fest, dass Lob zu schlechteren Leistungen führte, bei Tadel dagegen beim nächsten Flug eine Verbesserung festzustellen war. Den Grund erkannte sie allerdings nicht: die besagte Tendenz zur Mitte. Nach einem außergewöhnlichen Flug wird der nächste Flug kaum wieder so exzellent ablaufen, nach einem schlechten Flug ist dagegen eine Steigerung die wahrscheinlichste Folge. 2

Damit wird einer bewussten Zurückhaltung des Controllings das Wort geredet. Die Verantwortlichen sollen machen, entschieden, in Ruhe ihrer Arbeit nachgehen. Auch deshalb, weil Bottom-up-Prozesse antifragil, Top-down-Vorgaben dagegen fragil sind. Hierzu gehören immer auch Puffer. Ein guter operativer Bereich ist schlank aufgestellt, nicht mager. Die Betroffenen wissen relativ genau, wie groß dieser Puffer sein muss, schon um ihn in den üblichen Budgetgesprächen zu verteidigen, wenn möglich zu verstecken.

Ein positiver Effekt dieses Vorgehens soll nicht vernachlässigt werden: Die operativ Verantwortlichen gewinnen Zeit, sich um ihre eigentlichen Aufgaben zu kümmern, welche anspruchsvoll genug sind.

Die obigen Ausführungen klingen langweilig und konservativ, sollen so klingen, weil die Welt konservativ ist. Was fortbesteht, was schon sehr lange existiert, muss aus einem gutem Grund so lange existieren, auch wenn sich dieser Grund dem Betrachter im Allgemeinen und dem Controller im Speziellen nicht erschließt. 3

6. Hantel statt Stöckchen

Nun können und sollen Veränderungen, deren Tempo und Intensität nicht geleugnet werden. Vieles bleibt gleich, aber auch vieles verändert sich, oft schneller und radikaler als erwartet. Hierauf müssen Unternehmen reagieren. Eine Lösung liegt in der von Taleb vorgeschlagenen Hantelstrategie. 4 In den meisten Handlungsfeldern sollte eine extreme Risikoscheu bestehen. Wie bereits angesprochen, muss es gute Gründe geben, wenn etwas sehr lange Bestand hat. So sollten 90 % der Prozesse wahrgenommen werden und vom Controlling schlicht die Finger davon gelassen werden. Andererseits sollten 10 % der Prozesse mit hoher Risikobereitschaft angegangen werden. Damit müssen Teile innerhalb eines Systems fragil sein, damit das System als Ganzes antifragil ist. 5 Um die Begriffe kurz zu erläutern: Das einzelne Restaurant in Graz ist fragil, es kann nächstes Jahr geschlossen werden, die Restaurants in Graz sind antifragil, die meisten Restaurants, die heute existieren, werden auch nächstes Jahr noch vorhanden sein.

Für die Nützlichkeit dieses Vorgehens lassen sich in zahlreichen Bereichen Analogien finden. So erfolgt ein professionelles Sporttraining nicht im mittleren Anstrengungsbereich als vielmehr einerseits als Grundlagentraining mit geringer Intensität und als Leistungstraining mit maximaler Intensität. In der Ernährungswissenschaft wurde mittlerweile erkannt, dass zeitweises Fasten einen größeren Abnehmerfolg verspricht als die gleichmäßige Reduktion der Nahrungsaufnahme.

Deshalb sollen wohldosiert innovative, gewagte, spektakuläre Schritte eingeleitet werden, wobei immer eine gewisse Abgrenzung gegenüber dem Hauptprozess vorhanden sein muss. Das Risiko des Scheiterns ist groß und stellt damit eher die Regel als die Ausnahme dar, wenn sich allerdings ein Erfolg einstellt, wird dieser radikale Veränderungen herbeiführen und der daraus resultierende Gewinn die Verluste der gescheiterten Projekte mehr als aufwiegen. Stellt sich kein Erfolg ein, bleibt der Schaden überschaubar, der Fortbestand des Unternehmens ungefährdet.

Hier gilt es für das Controlling freigewordene Kapazitäten zu nutzen. Die Wucht und Intensität der möglichen Entwicklung erfordert eine laufende Begleitung und ständige Soll-Ist-Vergleiche. Schneller als gedacht, kann sich eine Idee als Fehlschlag herausstellen, womit ein rasches, unsentimentales Ende die Lösung ist. Ebenso kann sich ein unerw­arteter Erfolg einstellen, der nur dann nachhaltig ist und dauerhafte Wettbewerbsvorteile generiert, wenn zusätzliche Ressourcen rasch mobilisiert werden.

Die Vorschläge zu innovativen Projekten werden von den operativ Verantwortlichen kommen, können nur von diesen generiert werden. Dabei ist für diese das Konzept der großen Zahl durchaus schlüssig, alleine die Bereitschaft sich darauf einzulassen, ist nicht immer vorhanden. Wer sich im beruflichen Alltag um die kontinuierliche Verbesserung kleiner Parameter kümmert, wer jede Investition penibel begründen und deren Auswirkung berechnen muss, tut sich oft schwer mit dem Eingehen von Risiken, bei denen das Scheitern wahrscheinlicher als das Reüssieren ist.

7. Ein interessantes Experiment

Ein interessanter Versuch zeigt die unterschiedlichen Denkweisen als auch die richtige Verhaltensweise auf und hilft den Betroffenen eigene Schwächen zu überwinden. 6

Der berühmte Ökonom Paul Samuelson führte im Universitätsclub ein Gespräch, bei dem er erwähnte, dass derjenige ein Feigling sei, der eine Wette nicht annehmen würde, welche eine Gewinnchance von zwei zu eins bieten würde. Dann bot er einem bestimmten Kollegen an, eine Münze zu werfen, wobei dieser bei Kopf 200 Dollar gewinnen und bei Zahl 100 Dollar verlieren würde. Der als risikoscheu bekannte Kollege lehnte mit den Worten ab, ein Verlust von 100 Dollar würde ihn empfindlicher treffen als ein Gewinn von 200 Dollar. Dann sagte er allerdings, dass er eine einzelne Wette nicht spielen würde, wohl aber 100 davon. Dieser Überlegung lag das Gesetz der großen Zahlen zugrunde, welches beschreibt, dass sich mit größer werdender Anzahl der Durchgänge das Ergebnis dem Erwartungs­wert annähert. Tatsächlich beträgt die Wahrscheinlichkeit bei 100 Versuchen Geld zu verlieren 1 : 2.300, die Wahrscheinlichkeit viel Geld zu verlieren ist noch geringer, so beträgt die Wahrscheinlichkeit mehr als 100 Dollar zu verlieren 1 : 62.000. Im Durchschnitt gewinnt der Spieler 5.000 Dollar.

Samuelson stellte fest, dass ein rationaler Entscheider, der eine Wette ablehnt, auch nicht mehrere Wetten eingehen sollte. Dabei argumentierte er folgendermaßen: Angenommen die beiden Partner einigen sich darauf 100 Wetten zu spielen und nun bietet Samuelson dem Partner an aufzuhören, nachdem 99 Wetten gespielt wurden. Da ihm bekannterweise eine einzelne Wette nicht zusagt, würde er den Vorschlag annehmen. Was würde geschehen, wenn das Angebot nach der 98 Wette erfolgte? Diese Logik zu Ende geführt, führt dazu, dass auch die erste Wette hätte abgelehnt werden müssen. Thaler, der diesen Vorgang beschreibt, entwickelt eine andere Sichtweise:

Thaler stimmte Samuelson zu, dass der Wettp­artner einen Fehler begangen hatte, stellte allerdings seine Argumentation auf den Kopf: Man sollte die Einzelwette nicht ablehnen. Man kann 100 aussichtsreiche Wetten nur annehmen, wenn man die erste Wette annimmt. Der Fehler des Wettp­artners lag in der kurz­fristigen Verlustaversion.

Diese im Unternehmen zu vermeiden, das mantramäßig wiederholte Reden von unternehmerischem Denken, wird nur dann zum unternehmerischen Handeln, wenn man die erste Wette eingeht und auch die zweite und dritte, solange man vom positiven Ausgang überzeugt ist. Überzeugt nicht im Sinne eines absolut sicheren Gewinns, den es in der unternehmerischen Praxis nicht geben kann, als vielmehr davon, dass in der überwiegenden Zahl der möglichen Ausgänge eine positive Entwicklung erfolgt. Dabei ist es auch die Aufgabe des Controllings, dafür zu sorgen, dass vertretbare Risiken eingegangen werden, dass der Einsatz 100 und nicht 1 Millionen Dollar beträgt, dass ein Scheitern verkraftbar ist und ausreichend Ressourcen für einen erneuten Versuch zur Verfügung stehen. Diese Versuche, diese Wagnisse sind einzugehen, solange das Unternehmen erfolgreich ist, die Prozesse aus operativer Sicht gut laufen; nicht erst, wenn die bewährten Wege bereits zu negativen Ergebnissen führen und sich die Handlungsoptionen immer mehr auf den einen, letzten, großen Schlag reduzieren, der sitzen muss, wenn es weitergehen soll.


Quellen:

1 Dörner, Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen, Reinbek 2003, 110.

2 Kahneman, Schnelles Denken – Langsames Denken, München 2016, 219.

3 Taleb, Antifragilität, München 2016, 421.

4 Taleb, Antifragilität, 229.

5 Taleb, Antifragilität, 103 f.

6 Thaler, Misbehaving, München 2019, 251 ff.

 


Literatur:

Dörner, Dietrich: Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen, Reinbek, 2003.

Kahneman, Daniel: Schnelles Denken – Langsames Denken, München, 2016.

Taleb, Nassim Nicholas: Antifragilität, München, 2014.

Thaler, Richard: Misbehaving, München, 2019.


Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 5/2019) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at

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