Was ist Process Mining?

Wie werden Controller vom „Zahlenknecht“ zum Vorstandsflüsterer?

Studienergebnis: Daran hakt es im Entscheidungsprozess.


Wenn es um Entscheidungen im Unternehmen geht, sind Controller mittendrin. Eine aktuelle Studie zeigt allerdings: Mit dem Entscheidungsprozess im Unternehmen sind die meisten Beteiligten unzufrieden. Die einen („unten“) erhalten nicht oder nicht rechtzeitig, die Entscheidungen, die sie benötigen. Die anderen („oben“) bekommen Entscheidungen nicht so aufbereitet, dass sie auf dieser Basis entscheiden wollen und können. Wer durchschlägt diesen gordischen Knoten? Wir schlagen vor: die Controller. Dadurch werten sie ihre Rolle weiter auf und gewinnen Anerkennung und Wertschätzung.

1. Controller sind bei wichtigen Entscheidungen dabei

Werden heute in Unternehmen wichtige Entscheidungen getroffen, dann geht es nicht ohne ordentliche Entscheidungsbasis, und das bedeutet: Zahlen, Daten, Fakten. Das mag nicht immer und überall so sein, aber die Situationen, in denen eine Führungskraft „nach Gutsherren­art“ entscheiden kann und ohne das sauber zu begründen, werden weniger und weniger. Ausschließlich nach Gefühl und aus dem Bauch zu entscheiden, mag seine Meriten haben (auch wenn die Wissenschaft anderer Meinung ist 1 ), außer in der Rolle des Eigentümer-Geschäftsführers geht das heute kaum noch. Alle anderen müssen der nächsthöheren Ebene faktenbasiert die Richtigkeit einer Entscheidung begründen können, ganz egal, ob das die Fachexpertin, der Abteilungsleiter oder die Präsidentin des Aufsichtsrates ist.

Für Controller ist das eine gute Nachricht, denn wenn es um Zahlen geht, dann sind sie meist die ersten Ansprechp­artner. Sie betreiben und verantworten die Systeme, aus denen Unternehmenszahlen generiert werden. Sie zeichnen für Berichte und Auswertungen verantwortlich. Werden Entscheidungsprozesse faktenbasierter und professioneller, dann wird damit ganz automatisch auch die Rolle des Controllers massiv aufge­wertet. Seine Aufgabe ist es häufig, genau jene Informationen bereit zu stellen, die Entscheider für ihre Entscheidungen benötigen. Hier könnte unsere Geschichte bereits enden, und zwar mit dem Triumph des Controllers. Seine Rolle im Unternehmen ist wichtiger als je zuvor. Den Controller einzubinden ist nicht immer beliebt, dort und da versucht man ihn zu umgehen. Um gut entscheiden zu können, ist er aber unersetzbar. Allerdings gibt es da ein kleines Problem…

2. Rundherum hört man: Beim Entscheidungsprozess hakt es ganz gewaltig

Nennen wir das Problem beim Namen: Mit dem Entscheidungsprozess in größeren Unternehmen scheint niemand so richtig zufrieden zu sein. Diesen Eindruck wenigstens kann man gewinnen, wenn man sich ein wenig umhört. Führungskräfte, Projektmanager 2 und Fachexperten klagen, dass sie für ihr Thema oder ihr Projekt immer wieder dringend eine Entscheidung vom Management benötigen. Kommt es aber zu einem Termin beim Entscheider (oder bei einem Entscheidungsgremium), dann erhalten sie häufig nicht die erhoffte Entscheidung, stattdessen aber den Auftrag sich noch eine weitere Entscheidungsoption anzusehen, oder eine weitere Analyse durchzuführen. Das ist nicht nur nervig für die Betroffenen, es bindet auch Ressourcen und macht Organisationen langsam. Wird eine Entscheidung erst mal nicht getroffen, dann sind Mitarbeiter häufig damit beschäftigt, bis zum nächsten Termin die geforderten Analysen durchzuführen und die Entscheidungsunterlagen zu überarbeiten. Inhaltlich geht es in dieser Zeit nur wenig voran. Dabei wäre in Zeiten der Digitalisierung und der daraus resultierenden zunehmenden Dynamik genau das Gegenteil wichtig: nicht nur gute, sondern auch rasche Entscheidungen werden immer mehr zum entscheidenden Erfolgs­faktor. 3 Eine Entscheidung aber, die mehrfach in die Meeting-Überarbeitungs-Schleife geht, bevor sie letztlich gefällt wird, mag vielleicht gut sein, rasch ist sie ganz sicher nicht.

Allerdings sind es nicht nur die „unten“ in der Organisation, die mit dem Status Quo häufig unzufrieden sind. Spricht man mit Entscheidern und Top-Entscheidern bis hinauf zum Vorstand, dann erfährt man, dass auch diese häufig mit dem Entscheidungsprozess unzufrieden sind, auch wenn sie andere Punkte kritisieren. Entscheider stört, dass Entscheidungsunterlagen häufig nicht zu gebrauchen sind, weil sie entweder zu umfangreich oder nicht managementge­recht aufgebaut sind. Außerdem beklagen sie, dass ihr ohnehin schon knappes Zeitbudget nicht respektiert wird, und dass die Mitarbeiter in den Meetings nicht zum Punkt kommen. Führungskräfte im mittleren Management schließlich kennen beide Seiten. Sie sind einerseits oft unzufrieden mit den Unterlagen, die sie von ihren Mitarbeitern erhalten. Gleichzeitig beschweren sie sich, dass die nächsthöhere Ebene nicht oder nicht rasch genug entscheidet.

Und die Controller? Die stehen an der Seite und wissen nicht so recht, was damit anfangen. Gibt es Handlungsbedarf? Und wenn ja, betrifft er die Controller? Und natürlich stellt sich die berechtigte Frage: reichen Gespräche unter Kollegen, mit Führungskräftem und Projektmanagern, mit Beratern und Experten, mit Geschäftsführern und Vorständen aus, um eine Krise in der Entscheidungsvorbereitung auszurufen? Sind das nur Einzelstimmen, oder gibt es ein strukturelles Problem? Genau um das herauszufinden, haben die Autoren gemeinsam mit dem Österreichischen Controller Institut eine große Studie angelegt. Mehr als 700 Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte, Projektmanager, Mitarbeiter und Berater haben ihre Einschätzung dazu abge­geben, woran es im Entscheidungsprozess hakt. Damit handelt es sich um die größte bisher durchgeführte Studie in diesem Themenfeld.

3. Studie „Management­entscheidungen richtig vorbereiten” zeigt Teufelskreis in der Entscheidungsvorbereitung

Das Wichtigste zuerst: Die Hypothesen der Autoren wurden weitgehend bestätigt, an einigen Stellen sogar übertroffen. 4 Sechs von zehn Mitarbeitern, die regelmäßig eine Entscheidung vom Management benötigen (sogenannte „Entscheidungswerber“), wünschen sich mehr und raschere Entscheidungen, weniger Aufwand und mehr Klarheit in der Vorbereitung. Die wichtigsten genannten Punkte waren

  • Erforderliche Entscheidungen werden nicht oder nicht rechtzeitig getroffen. (63 % antworteten „fast immer“ oder „häufig“)
  • Die Erstellung von Entscheidungsunterlagen ist sehr aufwändig. (63 %)
  • Vorab übermittelte Unterlagen werden offenbar nicht gelesen. (62 %)
  • Es ist unklar, was dem Entscheider wirklich wichtig ist, was letztlich den Ausschlag für oder gegen eine Entscheidung gibt. (56 %)
  • Der Entscheider nimmt sich nicht die Zeit, um sich den Sachverhalt vollständig erklären zu lassen. (53 %)

Für sich genommen ist bereits das ein erschreckendes Zeugnis zum Entscheidungsprozess in vielen Unternehmen. Leider handelt es sich dabei nicht um irgendeinen Prozess mit geringer Wichtigkeit. Vielmehr ist „Entscheiden“ eine der offensichtlichsten, häufigsten und für den Erfolg entscheidenden Tätigkeiten, die im Unternehmen erfolgen.

Wie aber sieht es auf der anderen Seite aus, auf der Seite der Manager und Top-Manager, auf der Seite der Entscheider? Auch hier herrscht große Unzufriedenheit. Mehr als die Hälfte der Top-Manager geben an, grundsätzlich rasche Entscheidungen anzustreben, allerdings mangelt es an der Vor- und Aufbereitung von Entscheidungen. Die wichtigsten in der Studie genannten Punkte waren

  • Entscheidungsvorlagen sind zu sehr problem- und zu wenig lösungsorientiert. (60 % antworteten „fast immer“ oder „häufig“)
  • Damit ich entscheiden kann, brauche ich auch mehrere Optionen. Oft wird mir aber nur ein Vorschlag zum „Abnicken“ vorgelegt. (56 %)
  • Damit ich verstehe, worum es geht, muss ich mich durch die gesamte Unterlage arbeiten. (52 %)
  • Die Mitarbeiter können Wichtiges nur schlecht von Unwichtigem trennen. (47 %)
  • Mitarbeiter trauen sich offenbar nicht, konkrete Entscheidungsvorschläge zu machen. (45 %)

Die Ergebnisse sind ernüchternd und erhellend gleichermaßen. Die Entscheider sind unzufrieden und wünschen sich, dass sich in der Entscheidungsvorbereitung etwas ändert, und die Projektmanager, Führungskräfte und Experten, die Entscheidungen vom Top-Management brauchen, richten ihre Wünsche nach schnelleren Entscheidungen in die entgegen­gesetzte Richtung. Das Ergebnis ist eine Art Teufelskreis. Keiner ist zufrieden damit, wie es läuft, und keiner ändert etwas, weil er das ja als die Aufgabe des jeweils anderen sieht…

Fragt man die Betroffenen, welche Lösung sie sich wünschen, dann orientieren sich die Antworten häufig am Floriani­prinzip. Die anderen sollen etwas tun oder ändern! Mitarbeiter nehmen ihre Vorgesetzten in die Pflicht, Projektmanager die Projektlenkungsgremien und Führungskräfte die nächsthöhere Führungsebene. In die andere Richtung sieht das ähnlich aus. Vorgesetzte fordern besser vorbereitete Unterlagen und Mitarbeiter, die in Meetings zum Punkt kommen. Doch meist bleibt es bei solchen Wünschen, auch, weil kaum jemand weiß, wie beispielsweise „zum Punkt kommen“ eigentlich geht. Es fehlen die Methoden. Kein Wunder also, dass sich wenig bewegt und das Problem bestehen bleibt.

4. Wie lässt sich das Problem lösen?

Bleibt die Frage: Wer soll etwas ändern, die Entscheider, also die Top Manager, oder aber die Projektmanager, Führungskräfte und Experten, die Entscheidung vorbereiten und einfordern, weil sie diese für ihre Arbeit brauchen? Sehen wir uns kurz beide Szenarien an.

4.1. Szenario 1 – Top Manager ändern ihr Verhalten

„Von unten“ wird vor allem kritisiert, dass Entscheidungen nicht oder nicht rasch genug getroffen werden, dass die Entscheidungsvorbereitung aufwändig ist, und dass die Erwartungen des Entscheiders häufig unklar sind. Beginnen wir beim einfachsten Punkt; den Erwartungen des Entscheiders: Der Entscheider ändert sein Verhalten und formuliert seine Erwartungen klarer. Das sollte möglich sein. Wie aber sieht es aus mit „mehr und schnellere Entscheidungen treffen“ und „weniger Aufwand in der Entscheidungsvorbereitung“? Sollen Top-Manager auf Basis einer Entscheidungsvorbereitung, mit deren Qualität sie schon heute nicht zufrieden sind, einfach schneller entscheiden? Oder auf Basis einer weiter reduzierten Vorbereitung, damit es nicht so aufwändig ist?

Wir wissen ja nicht, wie es Ihnen geht, aber vor unserem geistigen Auge taucht gerade ein Vorstand auf, der seinen Job verloren hat. Wer wichtige Entscheidungen trifft, ohne dafür eine ausreichende Basis zu haben, der wird in diesen Sphären nicht lange überleben. Daher können wir dieses Szenario – auch wenn es uns möglicherweise gefällt – getrost als Wunsch betrachten, der wohl nicht in Erfüllung gehen wird. Kaum ein Top-Manager riskiert seine Karriere, damit es für die Mitarbeiter etwas angenehmer wird …

4.2. Szenario 2 – Projektmanager, Führungskräfte und Experten ändern ihr Verhalten

„Von oben“ wird vor allem kritisiert, dass oft nur eine Option zum „Abnicken“ vorgelegt wird, und dass man Präsentationen bis zum Ende ertragen und Unterlagen bis zum Ende durcharbeiten muss, damit man weiß, worum es eigentlich geht. Was wäre nun, wenn die Menschen, die mit der Entscheidungsvorbereitung befasst sind, etwas ändern? Was wäre, wenn Projektmanager künftig weniger über Probleme und mehr über Lösungen berichten? Was wäre, wenn Experten die Top-Manager wie erwachsene Menschen behandeln, denen sie nicht nur eine Option, sondern gleich mehrere vorlegen, zwischen denen diese frei wählen könnten? Was wäre schließlich, wenn alle Mitarbeiter es sich zur Gewohnheit machten, Unterlagen und Präsentationen grundsätzlich pyramidal 5 aufzubauen, sodass Entscheider schon ganz zu Beginn wissen, worum es geht, was sie entscheiden sollen, und was das für sie bedeutet?

Unsere Erfahrung ist, dass dieses zweite Szenario eine Win-Win-Win-Situation liefert. Die Top-Manager bekommen Unterlagen und Präsentationen, wie sie es sich wünschen, und Mitarbeiter, die zum Punkt kommen. Die Projektmanager, Führungskräfte und Experten bekommen rasche und verlässliche Entscheidungen, und das mit geringerem Aufwand, weil es oft keine Follow-up-Meetings mehr braucht. Und die Unternehmen als Ganze profitieren, weil in dynamischen Märkten nicht nur gute, sondern auch rasche Entscheidungen zählen. Schließlich, und das ist eigentlich das Beste: um all das zu tun, muss ich als Mitarbeiter niemanden um Erlaubnis fragen. Niemand wird mich daran hindern Entscheidungen so vor- und aufzubereiten, dass es besser für alle Beteiligten ist! Damit kann jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter, jede Abteilung und jedes Projekt für sich entscheiden, ob sie oder er weiterhin auf diesen (internen) Wettbewerbsvorteil verzichten will.

5. Wie kann die Rolle der Controller aussehen?

Für die „Entscheidungswerber“, also Führungskräfte, Projektmanager und Experten, die vom Management Entscheidungen benötigen, ist die Sache klar: Sie können sich mit ein paar einfachen Strategien und Methoden 6 das Leben einfacher machen. Wie aber kann die Rolle der Controller aussehen? Zum einen hindert sie niemand daran, sich die entsprechende Qualifikation ebenfalls anzueignen, um die Entscheidungen, die sie selbst benötigen, rascher und verbindlicher zu erhalten. Darüber hinaus steht ihnen aber noch eine weitere Option offen.

Am besten illustriert wird das durch das Beispiel eines großen deutschen Automobilzulieferers. Die Rolle der Controller dort ähnelt der in vielen Seite 188 anderen Unternehmen. Wer eine Entscheidung braucht, kommt am Controlling kaum vorbei. So richtig beliebt sind die Controller aber nicht, und immer wieder versuchen Projekte und Business Units das Controlling außen vor zu lassen, wenn es darum geht Entscheidungen für das Top-Management aufzubereiten. Die Controller haben sich ihrer bisherigen Rolle als unbeliebter Begleiter auf sehr einfache Art und Weise entledigt. Sie haben einfach den Nutzen der Zusammenarbeit mit ihnen deutlich erhöht. Dazu haben sie nach und nach alle Controller in der Kunst der Entscheidungsvorbereitung ausgebildet.

So schlagen sie zwei Fliegen mit einer Klappe. Zum einen gelingt es ihnen, die erforderlichen Entscheidungen über die Controlling- bzw Finance-Hierarchie schneller zu bekommen. Entscheidungen aus dem Finanzbereich dauern nicht mehr so lange, was für Führungskräfte und Projektmanager die Hemmschwelle senkt, die Controller einzubinden. Zum anderen stellen die Controller ihre neu erworbene Kompetenz auch den Ansprechp­artnern im Business zur Verfügung. Das Controlling ist plötzlich nicht mehr Verhinderer oder Kontrollor, sondern Sparringp­artner und Unterstützer in der Entscheidungsvorbereitung. Wenn ein Projektmanager oder eine Führungskraft eine rasche Management­entscheidung benötigt, dann meidet er das Controlling nicht mehr, sondern sucht aktiv die Zusammenarbeit. Für selbstbewusste Controlling-Abteilungen, die sich als Partner auf Augenhöhe mit dem Business sehen, bietet sich dieser Weg der Weiterentwicklung geradezu an.

6. Fazit Ausblick

Die durchgeführte Studie zeigt großen Handlungsbedarf im Entscheidungsprozess großer Unternehmen. Dabei liegt der einfachste und naheliegendste Hebel zur Verbesserung weniger im Prozess selbst als vielmehr in der Fähigkeit der „Entscheidungswerber“ Entscheidungen managementge­recht vor- und aufzubereiten. Das nützt alle Beteiligten: Mitarbeiter, Führungskräfte und Projektmanager erhalten raschere und verlässlichere Entscheidungen, darüber hinaus Anerkennung und Wertschätzung von den Entscheidern. Die Manager bekommen Entscheidungsunterlagen, auf deren Basis sie entscheiden können und wollen. Und die Unternehmen profitieren insgesamt, weil rasche Entscheidungen im dynamischen Wettbewerb ein Erfolgs­faktor sind. Für Controller bietet sich darüber hinaus die Möglichkeit, ihre Rolle und Wahrnehmung in der Organisation zu ändern, indem sie zu Kompetenzträgern in der Entscheidungsvorbereitung werden. In der Folge ist die Zusammenarbeit mit ihnen nicht mehr notwendiges Übel oder lästige Pflicht, sondern wird aktiv nachgefragt, weil sie einen echten zusätzlichen Nutzen bietet. Dadurch werten die Controller ihre Rolle weiter auf, kommen auf Augenhöhe mit dem Business und gewinnen Anerkennung und Wertschätzung.


Literatur

International Group of Controlling (Hrsg), Controlling-Prozessmodell 2.0. – Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controllingprozessen, 2. Aufl, Freiburg/München/Stuttg­art 2017.

Quellen

1 Ein Beispiel: Nutt, Why Decisions Fail: Avoiding The Blunders And Traps That Lead To Debacles, Berrett-Koehler Publishers 2002.

2 Vgl Komus, Ökosystem Projekt, Projekt Magazin, 2018 https://www.projektmagazin.de/artikel/was-sind-die-stellschrauben-fuer-ihren-projekterfolg_1129625 (Zugriff am 2. 9. 2019).

3 Setzer, Mit Standgas in die Zukunft, Manager Magazin, 2018 https://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/wie-google-co-deutschlands-autobauer-ueberholen-a-1178492-2.html (Zugriff am 2. 9. 2019).

4 Die Studienergebnisse finden Sie hier: https://georgjocham.com/management­entscheidungen-richtig-vorbereiten (Zugriff am 2. 9. 2019).

5 Vgl Minto (1987), The Pyramid Principle. The International Bestseller on Logic in Writing and Thinking, Pearson Education Limited 1987.

6 Vgl Jocham, Schneller Entscheidungen bekommen. Die besten Strategien und effektivsten Methoden, Redline 2019.


Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 5/2019) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at

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