Über remotes Arbeiten, virtuelle Teams und digitale Führung

Die Thematik „remotes Arbeiten“ ist insbesondere in Zeiten der Coronavirus-Krise und des damit verbundenen Anstiegs des Arbeitens von zu Hause aus aktueller denn je. Der Beitrag zeigt auf, welche Schattenseiten ortsunabhängiges Arbeiten allenfalls haben kann, wie Führungskräfte und Mitarbeiter für diese digitale Komponente der Neuen Arbeitswelt zu rüsten sind, welche Aspekte den Erfolg virtueller Teams positiv beeinflussen und wie Kommunikation in virtuellen Teams ablaufen kann und soll.

Der moderne Arbeitsplatz verändert sich, und zwar konstant. Unternehmen agieren immer stärker global, was unter anderem durch die technologische Entwicklungen und damit einhergehende digitale Tools möglich geworden ist. Aber nicht nur Unternehmen sind digitaler und damit oft auch internationaler/globaler – auch Mitarbeiter können in immer mehr Positionen ortsunabhängig (remote) arbeiten. Aufgrund der aktuellen Entwicklung und Verbreitung des Coronavirus ist es zurzeit so, dass Hochschulen den Präsenzunterricht durch Online-Lehre ersetzen und viele Unternehmen ihre Mitarbeiter darauf hinweisen, dass ab sofort auch von daheim aus gearbeitet werden kann. Studien zeigen andererseits auch, dass jüngere Generationen zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten als ein wesentliches Entscheidungskriterium bei der Jobsuche einstufen. Des Weiteren zeichnet sich aber auch ein leicht beunruhigendes Bild in den Organisationen, nämlich dass weder Führungskräfte noch Mitarbeiter für diese digitale Komponente der Neuen Arbeitswelten gerüstet sind.

1. Vorteile flexibler Arbeitsumgebungen

Daten von Eurostat zeigen, dass Telearbeit bzw remotes (= ortsunabhängiges) Arbeiten auch in der EU zunimmt. Im EU-Durchschnitt arbeiteten im Jahr 2017 5 % ortsunabhängig. In den Niederlanden, dem Vorreiter in Europa, arbeiten fast 14 % von daheim aus, gefolgt von Luxemburg 13 %, Finnland 12 % (siehe Abbildung 1). Im Vergleich hierzu zeigt eine repräsentative Gallup Studie in den USA aus dem Jahr 2016, dass rund 43 % der Befragungsteilnehmer teilweise von zu Hause aus arbeiten.

Abbildung 1: Arbeitnehmer zwischen 15 und 64 Jahren mit Option auf Heimarbeit, in % der Gesamtbeschäftigung (Eurostat 2017). Online hier: https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-eurostat-news/-/DDN-20180620-1

Abbildung 1: Arbeitnehmer zwischen 15 und 64 Jahren mit Option auf Heimarbeit, in % der Gesamtbeschäftigung (Eurostat 2017). Online hier: https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-eurostat-news/-/DDN-20180620-1

Die Eurostat Daten zeigen ebenso, dass in Europa der Anteil von Arbeitnehmern, die ortsunabhängig arbeiten, in den letzten Jahrzehnten konstant gestiegen ist – wenn auch nicht so stark wie in den USA. Die Daten zeigen auch klar, dass in allen Mitgliedstaaten mehr Frauen als Männer von daheim ausarbeiten, abgesehen von den Niederlanden und Dänemark, wo der umgekehrte Fall zutrifft.

Wie bereits erwähnt, werden flexible (zeit- und ortsunabhängige) Arbeitsumgebungen von Arbeitnehmern zunehmend geschätzt. Studien (Panteli, Yalabik, Rapti 2019) zeigen auch, dass Flexibilität positive Auswirkungen auf die Leistung der Arbeitnehmer haben kann: höhere Dankbarkeit dem Arbeitgeber gegenüber, höhere Arbeitszufriedenheit und Bindung an das Unternehmen und reduzierter Stress. Letzteres trifft insbesondere auf arbeitende Eltern zu. Die Vorteile zeigen sich aber nicht nur in der Zeitersparnis, weil man sich die tägliche An- und Abreise zum Arbeitsplatz erspart, sondern sind auch finanzieller Natur. Forscher untersuchten auch diesen Aspekt in den USA und konnten aufzeigen, dass Telearbeit durchschnittlich zu Einsparungen von bis zu 400 US Dollar bei Benzinausgaben pro Monat, bis zu 50 % bei Mittagessen und in weiterer Folge auch zu Einsparungen bei Kinderbetreuungskosten führt (Airtasker/US Zensus 2019). Die Reduktion von An- und Abreise zum Arbeitsplatz reduziert nicht nur CO2, sondern führt auch zu Zeiteinsparungen für die Mitarbeiter von bis zu 30 Stunden pro Monat.

Organisationen, die zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten ermöglichen, haben somit einen klaren Wettbewerbsvorteil. Neben Kosteneinsparungen aufgrund von reduziertem Reiseaufkommen bietet dies für Organisationen die Möglichkeit, die besten Mitarbeiter unabhängig von Standort und Zeitzone in einem virtuellen Team zusammenzubringen (Berry 2011).

2. Schattenseiten von remotem Arbeiten?

Ein Aspekt, der immer öfter diskutiert wird, sind psychologische Belastungen, die durch ortsunabhängiges Arbeiten entstehen können. Studien haben gezeigt, dass bedingt durch ein unangemessen hohes Ausmaß an Belastung in einer Position und die unrealistischen Ziele durch den Arbeitgeber einerseits, aber auch durch besondere Hingabe für den Job und Dankbarkeit für die Möglichkeit von remoten Arbeitsbedingungen andererseits, Arbeitnehmer vermehrt besonders viel leisten. Beide Szenarien führen dazu, dass Stress zunimmt und das Burnout-Risiko steigt (Kelliher & Anderson 2010).

Ein weiterer Aspekt, der immer öfter in Studien aufgezeigt wird, ist eine mögliche „Vereinsamung“ bedingt durch remotes Arbeiten (State Of Remote Work 2019 Report).

Viele Organisationen führen daher auch einen wöchentlichen oder monatlichen „alle im Büro-Tag“ ein, an dem remote Arbeitnehmer eingeladen werden ins Büro zu kommen. Eine Gallup Studie, die in den USA durchgeführt wurde, zeigte, dass die Arbeitnehmer, die einmal pro Woche im Büro sind (wenn möglich aufgrund der geografischen Distanz), am zufriedensten sind. Diese Gruppe von remoten Arbeitnehmern ist einerseits signifikant zufriedener, hat aber auch ein größeres Zugehörigkeitsgefühl zum Rest des Teams. Studien zeigen ebenso, dass Vertrauen und ein Team-Spirit am ehesten entstehen können, wenn man sich auch (zumindest einmal) persönlich trifft, bspw zu einer Strategieklausur, einem Teambuilding etc. Aber wie kann nun Vertrauen bzw das Zugehörigkeitsgefühl in einem Team, das eben teilweise oder ganz remote arbeitet, entstehen bzw erhalten bleiben?

Effektive virtuelle Teams zeichnen sich durch gemeinsame Teamziele, klare Rollenverteilungen, das Wissen darüber, was zu tun ist, das nötige Equipment für die Durchführung der Aufgaben sowie die Kompetenzen, aber auch den inneren Wunsch und die Motivation aus, gemeinsam in einem virtuellen Team zu arbeiten (siehe auch Abbildung 2).

Abbildung 2: Charakteristika effektiver virtueller Teams (Icons von "Noun Project")

Abbildung 2: Charakteristika effektiver virtueller Teams (Icons von „Noun Project“)

Hierfür braucht es einerseits Kenntnisse über die technischen Tools, aber auch einen Führungsstil, der fördert, dass remote Arbeitnehmer in ihren Rollen wachsen können, Vertrauen zueinander aufbauen und ein starkes Teamzugehörigkeitsgefühl entwickeln. Führungskräfte von virtuellen Teams müssen eine breite Palette an Verhaltensweisen aufweisen, die von Mentoring und Coaching der Teammitglieder bis hin zu einer besonders ausgeprägten schriftlichen, aber eben auch „virtuell-persönlichen“ Kommunikationskompetenz reichen. Eine besonders große Herausforderung stellt die asynchrone Kommunikation dar. Obwohl es unzählige Tools gibt, die Echtzeit-Kommunikation ermöglichen, zeigen Studien ebenso, dass E-Mails noch immer das dominierende Kommunikationsmittel sind (Panteli, Yalabik, Rapti 2019). E-Mails können für Routine-Tätigkeiten das geeignete Medium darstellen, jedoch sind sie das nicht für komplexe Aufgabestellungen. In diesem Fall sollten klar Videokonferenzen als Medium benutzt werden. Wie gut ein Team performt, hängt dann in weiterer Folge von Faktoren wie dem Zugang zu schnellem Internet, der Bandbreite, der Kompetenz in der Benutzung von bspw Videokonferenzsystemen und dem technischen Support ab.

3. Kommunikation in virtuellen Teams

Die folgenden Kommunikationsaspekte beziehen sich einerseits auf Teamkommunikation (in der Gruppe), aber auch auf 1:1 Gespräche zwischen bspw Teamleiter und Mitgliedern. Studien (Newman et al 2019) zeigen, dass die folgenden fünf Aspekte (Abbildung 3) hinsichtlich Kommunikation den Erfolg virtueller Teams positiv beeinflussen:

Abbildung 3: Aspekte erfolgreicher Kommunikation in virtuellen Teams

Abbildung 3: Aspekte erfolgreicher Kommunikation in virtuellen Teams

Kommunikationshäufigkeit ist mitunter einer der schwierigsten Aspekte, weil sowohl zu viel als auch zu wenig Kommunikation zu einem Verlust von Vertrauen bzw Zugehörigkeitsgefühl führen kann. Jedoch zeigt der Großteil der Studien, dass häufige Kommunikation zwischen Teamleiter und Mitgliedern einen positiven Einfluss auf die virtuelle Zusammenarbeit hat. Häufigere Kommunikation führt zu einem besseren Informationsstand, einer größeren Dynamik im gesamten Team und mitunter zu höheren Teamleistungen.

Die Vorhersehbarkeit und zeitnahe Kommunkation sind in einem virtuellen Team auch besonders wichtig, weil sich diese wiederum auf die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen den Teammitgliedern positiv auswirken und die Leistung steigern. Vorhersehbare Kommunikation bezieht sich auch auf akkurates Feedback in Bezug auf die durchgeführten Tasks, das wiederum Teamperformance und organisationales Commitment positiv beeinflusst. Auf der anderen Seite konnte empirisch nachgewiesen werden, dass unvorhersehbares und unregelmäßiges Feedback Teamperformance negativ beeinflusst.

Ein weiterer Aspekt ist die Reaktionsgeschwindigkeit, der in virtuellen Teams eine noch größere Bedeutung als in traditionellen Teams zukommt. Eine zeitnahe Kommunikation mit dem Team führt ebenso zu einer stärkeren Teambindung und in weitere Folge einem größeren Commitment zur Erreichung der Teamziele.

Der Klarheit einer Botschaft kommt im virtuellen Kontext eine noch größere Bedeutung zu: Klare Nachrichten, klare Aussagen, aber auch klar definierte Rollen und Aufgaben, Teamziele und Individualziele tragen zu einer erhöhten Leistung bei. Klar abgegrenzte Verantwortlichkeiten schaffen ein klares Bild über den Beitrag jedes Teammitglieds zur Erreichung der Unternehmens- bzw Teamziele.

Auch wenn das Kommunikationsmedium nicht das wesentlichste Element der Kommunikation in virtuellen Teams ist, darf es natürlich auch nicht außer Acht gelassen werden: vor allem gilt es hier zwischen synchronen bzw asynchronen Kommunikationskanälen zu unterscheiden. Synchrone Kommunikation bezieht sich auf Kommunikation real-time, während asynchrone Kommunikation nicht den Anspruch auf unmittelbare Antworten hat. Hier sollte klar unterschieden werden, welche Kanäle/Medien für welche Art der Kommunikation eingesetzt werden. Hierfür gibt es keine allgemein gültige Regel, jedoch ist klar, dass zu viele Kommunikationskanäle für mehr Verwirrung als Klarheit sorgen (Berry 2011). Ein Kommunikationskanal sollte ebenso als Art „Kaffeemaschinen-Treffpunkt-Kanal“ genutzt werden, indem bspw auch Fotos geteilt werden können. Als fundamental scheint, dass die Führungskraft eines virtuellen Teams die Kommunikationsart und das Medium an das Team anpasst, denn nicht jedes Team hat die gleichen Kommunikationsbedürfnisse.

4. Geteilte Führung in virtuellen Teams

Studien zeigen, dass virtuelle Teams oft bessere Leistungen liefern, wenn die Führung geteilt und nicht zentralisiert nur von dem formellen Teamleiter ausgeübt wird. Sehr oft scheint aber, dass Führungskräfte einerseits die Vorteile von geteilter Führung allgemein, anderseits aber auch das Potenzial und die Entwicklungsmöglichkeiten der Teammitglieder, die Führung übernehmen könnten, nicht erkennen. Dies ist mitunter darauf zurückzuführen, dass Teamleader sehr oft das eigene Team unterschätzen und daher oft dazu tendieren, Entscheidungen und Autorität zu zentralisieren sowie die Autonomie der Teammitglieder zu reduzieren. Eine Studie, die 96 virtuelle Teams von 36 Unternehmen untersuchte, konnte zeigen, dass 50 % der virtuellen Führungskräfte die Ausprägung von verteilter Führung in ihren Teams deutlich unterschätzen (Hoegl & Muethel 2016). Dies bedeutet für die Praxis, dass jedes zweite virtuelle Team unter dem möglichen Leistungspotenzial bleibt.

Drei Gründe für das Unterschätzen des Potenzials an verteilter Führung in (virtuellen) Teams sind:

  1. Führungskräfte haben sehr oft noch ein allzu traditionelles Führungsverständnis.
  2. Führungskräfte überschätzen sich in ihrer eigenen Rolle manchmal.
  3. Führungskräfte fürchten oft in ihrer Rolle austauschbar zu werden.

Ein wesentlicher Ansatzpunkt, damit ein virtuelles Team sich entfalten kann, ist, den notwendigen Grad an Autonomie und Freiheit, aber auch Mitbestimmung zu geben. Der heroische Leader wird zum sogenannten „facilitator“.

Auf der anderen Seite braucht es jedenfalls auch weitere Kompetenzen seitens virtueller Führungskräfte und va auch mehr Zeit, damit Vertrauen und ein Teamgefühl in einem virtuellen Team entstehen können (Berry 2011). In Google´s „Distributed Work Playbooks“ findet man weitere Ansatzpunkte für die Zusammenarbeit, aber auch Führung von (teilweise) remoten Teams. Darics (2020) untersuchte in ihrer Studie schriftliche Kommunikation in virtuellen Teams und zeigte auf, dass Verständnis für non-verbale Kommunikation im virtuellen Kontext

noch wichtiger ist. Dem Schreiben von Nachrichten kommt somit in virtuellen Teams eine äußerst große Bedeutung zu, denn wie Nachrichten formuliert, interpunktiert und vielleicht oder vielleicht doch nicht mit Emojis versehen werden, löst beim Rezipienten Gefühle aus, die das Vertrauen, Gefühl von Sicherheit und Teamzusammengehörigkeit beeinflussen.

Weitere Beispiele, wie virtuell Vertrauen hergestellt werden kann, sind ua:

  • Zu Beginn jedes Meetings genug Zeit (auf der Meeting Agenda) für Small Talk einplanen (Check-ins). Das ist für mich der wichtigste Aspekt schlechthin, denn sobald wir virtuell arbeiten, sind wir sehr stark aufgabenorientiert. Wir loggen uns in ein Meeting ein und starten, sobald alle da sind, mit dem ersten inhaltlichen Agendapunkt.
  • Virtuelle Räume schaffen/öffnen (gegebenenfalls zu festgelegten Zeiten), in denen sich Kollegen zum gemeinsamen Arbeiten treffen können.
  • Die Kaffeemaschine auch virtuell einführen.
  • Das gemeinsame Getränk nach der Arbeit auch virtuell organisieren.
  • Teamlandkarten erstellen, um zu zeigen, wo das gesamte Team verteilt auf der Welt zu finden ist.
  • Informelle Kommunikationskanäle erstellen, wo die Teammitglieder einmal pro Woche ein Foto vom Arbeitsplatz teilen, wo gerade gearbeitet wird, oder was man sieht, wenn man dort aus dem Fenster schaut. Dies kann sich dann auch verändern, bspw jede Woche ein anderes Motto für das Thema des Fotos.

5. Fazit „sich verbinden – verbunden sein – sich verbunden fühlen“

Die drei großen Herausforderungen von (teilweise) remoten Teams lassen sich auf drei Verbindungsherausforderungen herunterbrechen.

  1. Sich verbinden: bedeutet die gesamte Logistik rund um virtuelle Meetings zu lösen, Software für virtuelle Meetings, Zeitzonen etc.
  2. Verbunden sein: bedeutet sicherzustellen, dass die notwendige Technologie oder Internetverbindung sichergestellt wird, damit virtuelle Teams ohne (gröbere) Unterbrechungen zusammenarbeiten können.
  3. Sich verbunden fühlen: bedeutet, dass die Führungskraft sicherstellt, dass auch in den virtuellen Räumen die Möglichkeiten sich kennenzulernen, sich auszutauschen vorhanden sind und auch genutzt werden, damit Vertrauen aufgebaut wird und in weiterer Folge ein Teamgefühl entsteht. Und dies ist mitunter auch die schwierigste Aufgabe!

Literatur

Literatur:

Berry, Gregory R. (2011), Enhancing Effectiveness on Virtual Teams. Understanding Why Traditional Team Skills Are Insufficient. Journal of Business Communication, Vol 48, Number 2, 186-206.

Kelliher, C., & Anderson, D. (2010), Doing more with less? Flexible working practices and the intensification of work. Human Relations, 63(1), 83-106.

Darics, Erika (2020), E-Leadership or „How to Be Boss in Instant Messaging?“ The Role of Nonverbal Communication. International Journal of Business Communication, Vol 57(1) 3-29.

State Of Remote Work 2019 Report, online  https://buffer.com/state-of-remote-work-2019

Niki Panteli, Zeynep Y. Yalabik, Andriana Rapti (2019), „Fostering work engagement in geographically-dispersed and asynchronous virtual teams“, Information Technology & People, Vol 32, Issue: 1, 2-17.

Newman, S. A., Ford, R. C., & Marshall, G. W. (2019), Virtual Team Leader Communication: Employee Perception and Organizational Reality. International Journal of Business Communication.

Martin Hoegl, Miriam Muethel (2016), Enabling Shared Leadership in Virtual Project Teams: A Practitioners‘ Guide. Project Management Journal, Vol 47, No 1, 7-12.


Der Artikel erschien zuerst in ARD 6691/4/2020. Mehr Info unterwww.lexisnexis.at

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