Was sind Stretch Goals?

Stellen Sie sich vor, Ihr Chef hat eine gute Idee: Da ihm die Budgetziele nicht anspruchsvoll genug erscheinen, beschließt er, diese etwas visionärer zu gestalten. Auf das Umsatzziel werden rasch einmal 25 % draufgeschlagen, damit die runde 10 Mio endlich erreicht wird. Auf den entsetzten Einspruch der Mitarbeiter kommt die Antwort, dass nur große Vorgaben auch zu großen Ergebnissen führen und es ja immerhin einen fetten Bonus gibt, wenn das Ziel erreicht wird. Ist das nun gutes Management oder überzogener Ehrgeiz?

 

Stretch Goals sind ein Begriff, der 1999 von Jack Welch, CEO von General Electric, geprägt wurde. Er verwendete ihn für Ziele, die aus Träumen abgeleitet wurden und so anspruchsvoll waren, dass sich niemand vorstellen konnte, wie sie zu erreichen wären. Konkret zeichnen sich Stretch Goals durch zwei Eigenschaften aus: Sie sind extrem anspruchsvoll und daher schwer zu erfüllen. Das bedeutet zweitens, dass sie nur mit neuartigen Methoden und Herangehensweisen erreicht werden können. Ein gutes Beispiel dafür ist Google, das seine Stretch Goals X-Goals nennt und damit zum Ausdruck bringen möchte, dass sie eine zehnfache Verbesserung der gegenwärtigen Situation beabsichtigen. Wer nun zehnmal so gut wie vorher sein möchte, kann nicht mehr in bestehenden Strukturen denken, sondern muss gänzlich neue Wege finden. In diesem Sinn ist das einführende Beispiel kein Stretch Goal, es geht nicht weit genug.

Stretch Goals werden relativ oft angewandt, allerdings meistens falsch, was dann zu einer Reihe nachteiliger Effekte führt. Zunächst kann das Nichterreichen der Ziele äußerst demotivierend sein. Verstärkt wird dies noch dadurch, dass Stretch Goals in den allermeisten Fällen so gewählt sind, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erreicht werden können. Werden Stretch Goals falsch gewählt, kann das auch stark negative Konsequenzen für die Akzeptanz des Managements haben. Schnell kann der Vorwurf im Raum stehen, das Management hätte den Bezug zur Realität verloren.

Das richtige Mittel?

Sollte zu viel Druck aufgebaut werden, verführen Stretch Goals auch zu übermäßigem Risiko. Schließlich wird verlangt, das bestehende Geschäftsmodell zu brechen, dies ist ohne Risiko nicht möglich. Gepaart mit einem Misstrauen gegenüber dem Management kann das auch zu Trotzreaktionen und dem Ablehnen von Verantwortung im Sinne von „Ich habe immer schon gesagt, dass die Ziele unrealistisch sind, aber wenn ihr es unbedingt wollt, müsst ihr auch die Konsequenzen tragen“ führen. Im schlimmsten Fall führt diese Kultur zu unethischem Handeln von falschen Kundenversprechen bis hin zu Bilanz­betrug (wie sich vor allem bei Enron zeigte).

Stretch Goals sind daher nur in bestimmten Situationen das richtige Mittel, sollten dann aber konsequent eingesetzt werden. Interessanterweise wenden vor allem solche Firmen Stretch Goals an, die eigentlich vorsichtiger sein sollten und jene Firmen, die Stretch Goals nötig hätten, lassen davon ab. Das wird auch als das „Stretch Goal Paradoxon“ beschrieben.

Stretch Goals sind dann eine gute Idee, wenn das Unternehmen zwei Voraussetzungen erfüllt: Es muss eine Geschichte von Erfolgen haben und das Team muss es gewohnt sein, dass Anstrengung zum Erfolg führt. Entgegen der Meinung, dass Stretch Goals ein Weg aus dem Tal des Misserfolgs sind, ist es im Gegenteil so, dass sie vor allem dann nützen, wenn erfolgreiche Teams den nächsten Leistungsschritt machen sollen. Zweitens muss das Unternehmen verfügbare Ressourcen haben, die für die Erreichung des Ziels genutzt werden können. Verfügbar bedeutet nicht, dass Mitarbeitern langweilig ist, sondern dass sie falsch eingesetzt werden. Abschaffen und Fokussieren kann Ressourcen freimachen. Sind keine Ressourcen verfügbar, führen Stretch Goals zu Frustration.

Sind diese beiden Voraussetzungen nicht vorhanden, wird von Stretch Goals abgeraten. Ist das Unternehmen erfolgreich, aber behäbig, dann sind Stretch Goals der richtige Weg, das ganze Potenzial der Organisation zu heben.

Auf die Formulierung kommt es an

Stretch Goals müssen richtig formuliert werden. Was für alle Ziele gilt, gilt für Stretch Goals besonders. Neben den klassischen SMART-Kriterien sollten Stretch Goals drei Bedingungen erfüllen:

Stretch Goals sind keine finanziellen Ziele. Diese sind die Konsequenz von etwas anderem, also „lagging indicators“. Stretch Goals sind als „leading indicators“ zu gestalten. Innovationen, Prozessverbesserungen, Qualität etc sollten Gegenstand von Stretch Goals sein, niemals jedoch Umsatz oder Ergebnis. Diese folgen aus dem Erreichen richtig gewählter Stretch Goals. Tesla ist etwa dafür bekannt, beinahe unerreichbare technische Ziele zu formulieren. Diese werden zwar meistens nicht erreicht, geben dem Unternehmen und den Konkurrenten aber motivierenden Druck und Perspektive.

Stretch Goals orientieren sich an äußeren Faktoren, nicht an historischen Ergebnissen des Unternehmens. Stretch Goals werden im Verhältnis zum Kunden, zum Stand der Technik oder zum Konkurrenten gesetzt und nicht an den Gegebenheiten des Unternehmens gemessen. Auch in diesem Sinne ist das eingangs gebrachte Beispiel schlechtes Management und kein Stretch Goal.

Stretch Goals bedürfen einer Kultur der Fehlerfreundlichkeit. Wer glaubt, das Nichterreichen eines Stretch Goals führe zur Kündigung, wird nicht frei und kreativ an der Erreichung arbeiten können. Manche vertreten die Meinung, dass auch eine Belohnung für das Erreichen der falsche Weg ist. Es soll schlichtweg Spaß machen, das Beste aus dem Unternehmen herauszuholen.

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