„Verantwortung und kollektives Denken sind die Erfolgsfaktoren“

Mag. Manuela Fürst, MBA hat nach einem Studium der Internationalen Betriebswirtschaftslehre in Wien und einem MBA-Programm an der University of Hong Kong mehrere Stationen bei MAGNA Steyr AG Co KG durchlaufen und ist seit 2015 bei der Agrana Beteiligungs-AG als Leiterin der MA-Projekte, Strategie- und Sonderprojekte tätig. Seit 2018 ist sie CFO bei Agrana Fruit.

Mag. Manuela Fürst ist CFO bei Agrana Fruit.

CFOaktuell: Was bedeutet CFO-Excellence für Agrana Fruit?

Manuela Fürst: Agrana Fruit besteht aus 26 Tochter­gesellschaften in elf verschiedenen Zeitzonen und es werden über 20 Sprachen gesprochen. Darüber hinaus befinden sich die Organisationen in unterschiedlichen Reifegraden. Wir haben alles – von der Start-up-Situation bis hin zu sehr lange, historisch gewachsenen Organisationen – in der Gruppe. Wir betrachten diese extrem hohe kulturelle und organisatorische Diversität als einen großen Vorteil, aber auch die große Herausforderung all das unter einen Hut zu bringen.

CFO-Excellence bedeutet für mich, diese Konstellation hinsichtlich effizienter Kooperationen, höchstmöglicher Transparenz und dem Einhalten von Guidelines zu verbinden. Unser Ziel ist: mehr lang­fristiges Steuern als kurz­fristiges Feuerlöschen. Für mich bedeutet das auf der einen Seite ein hohes Verständnis hinsichtlich meiner Erwartungshaltung an unsere lokalen CFOs, auf der anderen Seite und im Umkehrschluss aber auch Vertrauen in meine Richtung, also zum Headqu­arter.

Das ist für mich als CFO auch die wesentliche Herausforderung. Nur durch den kontinuierlichen direkten Kontakt findet ein Informationsfluss statt, bei dem ausreichend die entscheidenden Informationen beiden Seiten bekannt sind. Ich versuche durch die strikte Einhaltung von Tracking-Listen, Jour Fixe-Calls oder Walk-the-Talk dieser Rolle gerecht zu werden. Das ist meiner Ansicht nach auch das wesentliche meiner CFO-Rolle: das Aufbauen einer starken Vertrauensbasis.

CFO aktuell: Welche Schwerpunkte leiten Sie daraus für sich in den kommenden 1 bis 2 Jahren ab? Skizzieren Sie die CFO-Agenda.

Fürst: Fangen wir zunächst damit an, was bei mir ganz oben auf der Agenda steht, nämlich die Transparenz im Unternehmen zu steigern. Das ist für mich besonders wichtig, da ich es im direkten Zusammenhang mit dem Aufbau von Kompetenz sehe. Nur in einer transparenten Organisation ist es in weiterer Folge auch möglich, dass der Finanzbereich in andere Unternehmensbereiche aktiv eingebunden wird, etwa in Operations, Sales oder Procurement. Direkt damit im Zusammenhang steht auch der Abbau von Silos, denn wir müssen weg von Inseldenken und einer Innenorientierung. Wenn diese Punkte umgesetzt sind, müssen die Erfahrungen auch im gesamten Unternehmen geteilt werden. Dies ist nur durch Best-Practice-Sharing möglich. Mir ist es wichtig, dass effizientes Lernen der Organisation geteilt wird und auch Nachahmung im Sinne von „copy with pride“ findet.

Ebenso ein wesentlicher Punkt ist es, Talente anzuziehen, zu begeistern und zu entwickeln. Dafür müssen zunächst die Potentiale definiert werden und diese Strategie konsequent umgesetzt werden. Insgesamt denke ich, dass die CFO-Transformation nur dann erreicht werden kann, wenn die gesamte CFO-Organisation Out-of-the-box-Ansätze verfolgt.

CFO aktuell: Alle sprechen von „CFO-Transformation“: Findet eine Transformation auch bei Agrana statt? Was wird nachher anders sein?

Fürst: Agrana ist Weltmarktführer im Bereich der Fruchtzubereitungen. Die Komplexität des Geschäfts verlangt es, dass der Zugang ganzheitlicher wird, als er in der Vergangenheit war. Auch bedingt dadurch, dass wir viele neue Geschäftsbereiche mit komplett unterschiedlichen Produktportfolien haben, ebenso wie neue Produktionsstätten.

Aus meiner Sicht ist die reine Finanzsichtweise nicht ausreichend, um ein Problem bestmöglich lösen zu können und damit auch nicht effizient. Ich versuche, gemeinsam mit meinen Vorstandskollegen, diese Lösungsfähigkeit zu schaffen. Dabei betrachte ich mich selbst in meiner Rolle als CFO als kritischen Crosschecker oder auch Facilitator zwischen den Fachbereichen.

Ich denke, dass diese Herangehensweise sicherlich offensiver ist, als das in der Vergangenheit bei Agrana der Fall war und das kann man sicherlich als CFO-Transformation betrachten. Darüber hinaus muss es in Zukunft auch eine stärkere Einbindung der Finanz­organisation in das Business geben. Und es braucht umgekehrt auch ein stärkeres Finanzverständnis auf der Business-Seite. Vor allem ist es notwendig, Silos aufzubrechen und das Seite 209 Geschäft bestmöglich zu steuern. Dafür brauchen alle Funktionen ein ganzheitliches Verständnis darüber, wo ein Unternehmen – banal formuliert – Geld gewinnt oder verliert. Oder anders formuliert: Sprechen alle im Unternehmen dieselbe Sprache? Verantwortung über die eigene Funktion hinaus zu übernehmen und kollektiv zu denken sind hier die Erfolgs­faktoren.

CFO aktuell: Welche Talente brauchen Sie in Zukunft?

Fürst: Das Schwierigste ist aus meiner Sicht, den Spagat zu schaffen zwischen fachlicher Expertise im Finanzbereich und einem guten Verständnis für das Business. Dafür braucht es Leute, die bereit sind, die extra Meile zu gehen und nötigenfalls auch „in den Gatsch“ zu springen. Ich persönlich habe auch immer dieses Prinzip verfolgt.

Bei Agrana haben wir in unserem extrem diversen und internationalen Team sogenannte „Key Employees“. Diese finden zu einer Kernmannschaft zusammen und bearbeiten gemeinsam die komplexesten Aufgaben innerhalb der Agrana. Außerdem brauchen wir Menschen, die die Challenge suchen und sich in einem extrem dynamischen, internationalen Umfeld wohlfühlen.

CFO aktuell: Agile Organisationsformen und Arbeitsweisen sind neu auf der Liste der Herausforderungen. Wie agil ist Agrana Fruit?

Fürst: Ich denke, wenn ich Agrana Fruit auf einer Skala von 1 bis 10 beurteilen müsste, würde ich uns eine 6 in Bezug auf Agilität geben. Wir haben Einiges auf unserer To-do-Liste. In den vergangenen Jahren sind wir organisch gewachsen, auch über Akquisitionen. Wir haben unser Wachstum aber außerdem durch den starken Fokus auf neue Geschäftsbereiche vorangetrieben. Auch dadurch sind neue Strukturen entstanden. Dadurch hatten bzw haben wir eine Vielzahl an Integrationsaufgaben zu erledigen.

Für mich bedeutet agile Organisation vor allem ein optimales IT-Umfeld, effiziente Entscheidungsprozesse und klare Governance. Aufgrund der unterschiedlichen „Reifegrade“ unserer Affiliates braucht es aber auch angepasste Ziele. Unsere Tochter­gesellschaft in Indien ist beispielsweise auf einem anderen Status als unsere Organisation in Europa.

CFO aktuell: Eine letzte Frage: Was bedeutet die CFO-Transformation für Sie selbst?

Fürst: Die Grundlage für eine erfolgreiche CFO-Transformation sind ein tiefes Verständnis für die übergeordneten Unternehmensziele, gemeinsame Werte und eine Kultur der Offenheit, sowohl gegenüber anderen Abteilungen als auch dem Kunden, verbunden mit modernen, agilen Arbeitsweisen. Damit Hand in Hand gehen für mich auch ein stetiges kritisches Hinterfragen sowie das Vernetzen mit allen Stakeholdern innerhalb der Organisation.

Das Gespräch führte Dr. Rita Niedermayr.

Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 6/2019) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at