Digitale Geschäftsmodelle

Traditionelle Branchenkonzepte werden durch neue Geschäftsmodelle verdrängt.


Seit der Jahrtausendwende kommt es durch den Einsatz digitaler Technologien und sozialer Netzwerke in Branche um Branche zu scheinbar plötzlichen, dramatischen Veränderungen. Die Initiative geht in der Regel von branchenfremden Unternehmen aus. Manchmal von Startups à la Uber und manchmal von Unternehmen wie zB Amazon, die in einer anderen Branche groß geworden sind. Die Gefahr für solche Umwälzungen in der eigenen Branche lässt sich mit klassischen strategischen Konzepten nur sehr eingeschränkt vorhersehen.

Diese klassischen Konzepte konzentrieren sich auf Wettbewerbskräfte wie relative strategische Kompetenzen, Markt­anteile und Differenzierungsmöglichkeiten. Diese Kräfte sind aber nicht Auslöser der aktuellen, von Technologie getriebenen Transformationen.

Branchenfremde Wettbewerber nutzen digitale Technologien. Damit setzen sie neue, in einer Branche bisher unbekannte Geschäftsmodelle um. Sie tun sich dabei leichter, weil sie nicht in branchenüblichen, traditionellen Herangehensweisen, Kulturen, Abhängigkeiten und Rahmenbedingungen „gefangen“ sind. Ganz besonders verfügen Startups über die Freiheit, Dinge anders zu sehen und anders anzugehen.

Branchenfremde Innovatoren verfügen über einen Wettbewerbsvorteil. Denn sie können neue Herangehensweisen nicht nur leichter entwickeln und umsetzen; oft tun sich die etablierten Wettbewerber sogar schwer, neue Geschäftsmodelle nachzuahmen.

In der Phase der Transformation wird das Verständnis von Geschäftsmodellen daher zur wichtigen Teilaufgabe des strategischen Managements. Peter Drucker hat das – wie so häufig – lange Jahrzehnte vor den meisten anderen erkannt. Er sprach von „The Theory of the Business“.

1. Was ist ein Geschäftsmodell?

Geschäftsmodelle setzen sich aus drei Teilen zusammen:

  • Nutzenversprechen (customer value proposition),
  • Ertragsmechanik (profit formula) und den
  • Schlüsselprozessen und -ressourcen (key resources and processes).

So gut wie alle Autorinnen und Autoren sind sich einig: Geschäftsmodelle müssen mindestens diese drei Teile umfassen. Hinsichtlich der Art der Hilfe­stellung für die Analyse und Gestaltung neuer Geschäftsmodelle bestehen große Unterschiede.

Johnson, Christensen und Kagermann sehen fünf Auslöser für eine Geschäftsmodellinnovation:

    1. Das aktuelle Geschäftsmodell schließt eine Gruppe potenzieller Kundinnen und Kunden aus.
    2. Neue Technologien ermöglichen neue Geschäftsmodelle.
    3. Das aktuelle Geschäftsmodell löst bestimmte Kundenprobleme nicht oder nicht befriedigend.
    4. Wettbewerber zerstören bestehende Märkte durch Billigangebote.
    5. Ein Marktsegment verschwindet.

Abb 1: Johnson, Christensen und Kagermann: Fünf Auslöser für Geschäftsmodellinnovationen.

2. Johnson, Christensen, Kagermann

Der Ausgangspunkt eines Geschäftsmodells ist die durchdachte Neudefinition des Nutzenversprechens. Darauf bauen die übrigen Teile auf:

  • Gewinnerzielungsmodell
  • Ertragsmodell – Wie viel Umsatz kann aus dem Geschäft erzielt werden?
  • Kostenstruktur – Welche Kosten entstehen dabei?
  • Margen – Welche Gewinnmargen ergeben sich aus Erträgen und Kosten?
  • Geschwindigkeit des Ressourcenaufbaus – Wie schnell müssen die Ressourcen verfügbar sein?
  • Kernressourcen
  • Welche Ressourcen (Personal, Technologie, Anlagen etc) sind notwendig, um das Nutzenversprechen erfüllen zu können?
  • Kernprozesse
  • Welche Prozesse, Regeln, Normen und Kennzahlen sind notwendig, um eine gleichbleibende Leistungser­stellung sicherzustellen?

3. Boston Consulting Group

Die Boston Consulting Group unterteilt ein Business Modell dagegen in zwei Teile:

  • Wertversprechen; bestehend aus Zielsegmenten, angebotenen Produkten und Services sowie das Ertragsmodell.
  • Operating Model; bestehend aus Wertkette, Kostenstruktur und Organisation.

In einem weiteren Schritt leitet die BCG daraus neun Ansatzpunkte ab, um das Geschäftsmodell zu verbessern:

  • Neudefinition des Wertversprechens
  • Wandel vom Verkauf eines Produktes zum Anbieten eines Service,
  • Wandel vom Verkauf eines Produktes zum Schaffen eines Erlebnisses und
  • Wandel vom Verkauf eines Produktes zum Liefern des Ergebnisses.
  • Unterstützen des Wertversprechens durch die Geschäftsprozesse
  • Aufbau von Fähigkeiten,
  • Zusammenarbeit mit externen Partner­unternehmen und
  • Neugestaltung der Kundenbeziehung.
  • Neuzusammen­stellung des Geschäftsmodells
  • Neugestaltung der Differenzierung,
  • Umgestaltung der Kostenstruktur und
  • Umgestaltung des Verrechnungsmodells.

4. BMI Lab

Das BMI Lab, ein Spin-off der Universität St. Gallen, entwickelte das „Sankt Gallener Modell“ mit den Elementen Wer, Was, Wie und Wert:

Abb 2: Gassmann/Frankenberger/Csik: Geschäftsmodelle entwickeln, 7.

Abb 2: Gassmann/Frankenberger/Csik: Geschäftsmodelle entwickeln, 7.

  • Wer sind die Kundeninnen und Kunden?
  • Welche Kundensegmente werden auf welche Art und über welche Absatzkanäle angesprochen?
  • Welche Meinungsbildner stecken hinter unseren Kundinnen und Kunden und wie werden sich diese in den nächsten Jahren ändern?
  • Was ist das Nutzenversprechen?
  • Welcher Nutzen wird für Kundinnen und Kunden gestiftet und wie wird dieser Nutzen kommuniziert?
  • Welche Probleme und Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden werden gelöst bzw befriedigt und welchen Wert hat dies für sie?
  • Wie wird der Nutzen erstellt (Wertschöpfungskette)?
  • Welche Schlüsselressourcen, Kompetenzen und Schlüsselaktivitäten werden benötigt?
  • Wer sind die notwendigen Partner, Lieferanten etc?
  • Wert (welches Ertragsmodell wird verfolgt)?
  • Welches sind die größten Kostenblöcke und wesentlichen Kostentreiber?
  • Welches sind Haupteinnahmequellen und wie werden die Erträge generiert? Wofür sind die Kunden bereit zu zahlen?

Als konkrete Werkzeuge für einen Brainstorming-/Diskussions-Workshop zur Geschäftsmodell-Innovation dienen 55 Karten mit möglichen Geschäftsmodell-Ideen. Damit wird veranschaulicht, dass ein konkretes Produkt oder ein Service in Form unterschiedlicher Geschäftsmodelle angeboten werden kann. Denn etablierte Unternehmen sehen häufig je Produkt oder Service nur ein einziges quasi „zwingendes“ Geschäftsmodell. Aus dem Vergleich mehrerer möglicher Geschäftsmodelle lassen sich potentielle Auswirkungen und auch nötige Veränderungen des eigenen Marktauftritts ableiten.

5. Canvas

Heute am meisten verbreitet ist wohl das Konzept von Alexander Osterwalder und seinem Team. Das Konzept schlägt — im Gegensatz zum Sankt Gallener Modell — keine kompletten Geschäftsmodelle vor, sondern strukturiert die Modellbestandteile und bietet einen erprobten Team-Arbeitsprozess für die Geschäftsprozess-Innovation.

Osterwalder bezeichnet seine Darstellung des Geschäftsmodells als Canvas (Leinwand) und unterscheidet zwischen dem eigentlichen Geschäftsmodell und dem Modell der Value Proposition (Wertversprechen). Beim Aufbau des Geschäftsmodells Canvas orientiert er sich an der Definition des Sankt Gallener Modells des BMI Lab.

5.1. Value proposition Canvas

Ein Wertversprechen besteht aus drei Komponenten, die auf konkrete Kundenprofile abgestimmt sind. Daher müssen zunächst Kundenprofile erarbeitet werden, die Aussagen zu folgenden drei Themen enthalten:

  • „Jobs“ — Aufgaben, die Kunden bei ihrer Arbeit, privat und in der Freizeit erfüllen müssen. Dies umfasst auch emotionale und soziale „Jobs“. Zum Job eines Hoteliers gehört heute beispielsweise die Bereit­stellung von Sportgeräten wie E-Bikes.
  • „Pains“ — Schmerzen, also negative Aspekte, die bei der Erfüllung der Jobs auftreten (direkt und indirekt entstehende Nachteile, Seite 198 Schwierigkeiten, unerwünschte Kosten, fehlende Funktionen, etc). Die Investition in E-Bikes muss finanziert werden und diese in kurzen Abständen wieder durch aktuelle Modelle ersetzt werden, das verursacht Kosten, also „pains“.
  • „Gains“ — Nutzen und Vorteile, die Kunden von Produkten oder Services direkt oder indirekt erwarten. Hotels möchten ihren Gästen jeweils aktuelle E-Bike-Modelle anbieten, ohne hohe Investitionen und Investitionsrisiken zu tragen.

Unternehmen wissen in der Regel, welchen Nutzen ihre eigenen Produkte und Services für Kunden stiften. Unbeachtet bleibt, welche Probleme ungelöst und welche Erwartungen unerfüllt bleiben. Das bietet branchenfremden Unternehmen mit unvoreingenommener Sichtweise Chancen. Mit Hilfe neuer Technologie können sie Produkte und Services entwickeln, die den bisher unbeachteten Kundenerw­artungen entsprechen.

Osterwalder schlägt vor, Kennzahlen festzulegen, um „Pains“ und „Gains“ messen zu können (zB Wartezeit, die für Kunden „Pains“ darstellen).

Im B2B-Geschäft geht es nicht nur um die unmittelbar belieferten Unternehmen, sondern auch um „Pains“ und „Gains“ der betroffenen Personen in den Kunden­unternehmen und die Kunden der eigenen Kunden.

Im nächsten Schritt werden zu den Kundenprofilen passende Nutzenversprechen formuliert:

  • Welche Produkte und Services können Kunden angeboten werden?
  • Service­dienstleister wie Greenstorm oder Kaloveo stellen Hotels E-Bikes zur Verfügung.
  • Schmerzkiller: Wie können die „Pains“ der Kunden vermieden werden?
  • Die E-Bikes werden nicht verkauft, sondern vermietet oder im Austausch mit Sachleistungen (Greenstorm bekommt Hotel­gutscheine) zur Verfügung gestellt.
  • Nutzenstifter: Wie und wodurch kann Nutzen für Kunden erzeugt werden?
  • Die Hotels haben jede Saison die neuesten E-Bike-Modelle ohne die zuvor erwarteten „Pains“.

Das erarbeitete Nutzenversprechen (auf der linken Canvas-Seite im Quadrat dargestellt) muss zum Kundenprofil (auf der rechten Canvas-Seite im Kreis dargestellt) passen. Auch das beste Nutzenversprechen schafft nur dann einen Wert, wenn der Kunde bereit ist, für diesen Wert zu zahlen.

Der wesentliche Schritt ist, neue bisher noch nicht angebotene, angedachte oder am Markt vorhandene Nutzenversprechen zu finden, die zu bisher nicht beachteten „Pains“ und Gains“ passen.

Das Wertversprechen wird im nächsten Schritt in den Business Modell Canvas eingefügt.

Abb 3: Value Proposition Canvas, https://assets.strategyzer.com/assets/resources/the-value-proposition-canvas.pdf (Zugriff am 3. 1. 2019).

Abb 3: Value Proposition Canvas, https://assets.strategyzer.com/assets/resources/the-value-proposition-canvas.pdf (Zugriff am 3. 1. 2019).

5.2. Business Model Canvas

„Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grund­prinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“ 1

Osterwalder teilt sein Geschäftsmodell-Canvas in neun Felder auf, die in drei Gruppen gegliedert sind:

Abb 4: https://de.slideshare.net/stefanfrederich/business-model-canvas-de?from_action=save (Zugriff am 3. 1. 2019).

Abb 4: https://de.slideshare.net/stefanfrederich/business-model-canvas-de?from_action=save (Zugriff am 3. 1. 2019).

Für jedes der neuen Felder wird zunächst der Ist-Zustand beschrieben und dann eine innovative Alternativlösung entwickelt. Die Kundensegmente und Wertversprechen werden aus dem Value Proposition Canvas übernommen.

  • Vertrieb: Internetdownload oder Verkaufslokale, direkt oder über den Handel.
  • Kundenbeziehung: persönlich, direkt über Apps oder über das Internet.
  • Ertrag bzw Einnahmequelle: Ergibt sich aus dem Wertversprechen. Einmalige Verkaufserlöse oder wiederkehrende Mieten, Mitglieds- Lizenz- oder Nutzungs­gebühren bis hin zu Gratisangeboten, wenn die Einnahmen über Werbeerlöse erzielt werden.
  • Schlüsselaktivitäten/Aufgaben: Prozesse, Aufgaben zu Erzeugung des Wertangebotes.
  • Schlüsselressourcen/Mittel und Prozesse: Physische, finanzielle, intellektuelle oder menschliche Ressourcen/Betriebsmittel.
  • Parner/Partnerschaften: Auslagern von Ressourcen und Prozessen.
  • Aufwand bzw Kostenstruktur: ergibt sich aus Aufgaben, Mitteln und Kosten für Partner.

Das Canvas eignet sich auch dazu, potentiell mögliche Eintrittsstrategien neuer Wettbewerber vorherzusehen.

5.3. Die Erarbeitung des Geschäftsmodells Canvas

Die beiden Canvas werden auf möglichst große Pinnwände kopiert oder gezeichnet. Schrittweise werden dann mit farbigen Kärtchen oder Haftnotizen die einzelnen Felder im Team erarbeitet, wobei die Farben der Kärtchen dazu benutzt werden können, zusammengehörige Dinge (Segmente, Wertversprechen, Vertriebswege etc) zu kennzeichnen. Alle Felder sollen gleichmäßig befüllt werden. Andernfalls ist dies ein Indikator für Mängel im Business Model. Als Hilfe­stellung dienen Fragekataloge, die Osterwalder auf seiner Homepage als Download bereitstellt. Durch Wegnehmen und Hinzufügen der Haftnotizen können verschiedene Optionen analysiert und diskutiert, aber auch Wechselwirkungen erkannt werden, bis das beste Set ausgewählt wird. Am Ende können unterschiedliche Business Model „Stories“ (Strategien) formuliert werden, um analysieren zu können, ob die eigene „Story“ (Strategie) besser als jene der Wettbewerber ist.

6. Beurteilung von Geschäftsmodellen

Natürlich ist nicht jedes neue Geschäftsmodell automatisch erfolgreich. Joan Magretta nennt zwei kritische Tests, die ein Geschäftsmodell bestehen muss:

  • Macht die Story Sinn?

Erbringt das Geschäftsmodell einen für den Kunden verständlichen Nutzen, für den der Kunde bereit ist zu zahlen? Neue Geschäftsmodelle stellen Branchenusancen auf den Kopf, kombinieren unterschiedliche Produkte, Mitbewerber und Komplementoren zu einem neuen System an Wertversprechen für Kunden. Wenn Kunden diese neuartige Herangehensweise nicht annehmen, bleibt das Geschäftsmodell erfolglos.

  • Rechnet sich das Modell?

Ein vom Kunden angenommenes Geschäftsmodell ist erst dann erfolgreich, wenn der Ertrag den Aufwand übersteigt.

7. Kritik

Einerseits bringen sehr allgemein formulierte Konzepte, wie jenes von Johnson, Christensen und Kagermann, weniger konkreten Nutzen für die unmittelbare Managementarbeit. Deshalb kam beispielsweise Druckers ursprüngliches Konzept der „Theory of the Business“ auch nicht wirklich in der Managementpraxis an. Andererseits führen stark angeleitete Vorgangsweisen, wie jenes von Osterwalder oder des BMI, zu weniger kreativen und eigenständigen Strategie­entscheidungen. Wir kennen den Effekt vom LEGO-Spielen: Am Ende sehen sich die selbst gebauten Modelhäuschen doch alle ein wenig ähnlich.

Eine Phase des strategischen Managements, die in der Kreativität in besonderem Maß gefragt ist, lässt sich nicht stur nach einem Rezept bewältigen. Es braucht Ideen und Gestaltungswillen auch schon bei der Auswahl, der Kombination und der Anpassung von Managementkonzepten an konkrete unternehmerische Herausforderungen.


Literaturempfehlungen

Drucker, The Theory of the Business, Harvard Business Review September-October 1994, 95 ff.

Gassmann/Frankenberger/Csik: Geschäftsmodelle entwickeln, 2. Aufl. München 2017, 320 Seiten.

Johnson/Christensen/Kagermann: Reinventing Your Business Model, Harvard Business Review December 2008, 59 ff.

Lindgardt/Hendren: Using Business Model Innovation to Reinvent the Core, https://www.bcg.com/de-at/publications/2014/growth-innovation-using-business-model-innovation-reinvent-core.aspx (Zugriff am 3. 1. 2019).

Magretta: Why Business Models Matter; Harvard Business Review MAY 2002.

Osterwalder/Pigneur: Business Model Generation, Frankfurt 2011, 285 Seiten.

Osterwalder, et al: Value Proposition Design, Frankfurt 2015, 316 Seiten.

https://www.bcg.com/de-at/capabilities/strategy/business-model-innovation.aspx.

https://bmilab.com/

https://strategyzer.com/


Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 5/2019) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at

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