Mehr als ein Projekt: Die CFO-Organisation im Wandel

Der CFO-Bereich und die Finanzorganisation unterliegen derzeit massiven Veränderungen durch Digitalisierung und Automatisierung. Dies betrifft nicht nur die Prozesse in Controlling, Accounting und Corporate Finance, sondern auch die Kompetenzen der Mitarbeiter. Neue Jobprofile sind damit vorprogrammiert. Wir geben einen Ausblick.


Kai Grönke ist Partner & Gesellschafter, Horváth & Partners Management Consultants.

Kai Grönke ist Partner & Gesellschafter, Horváth & Partners Management Consultants.

Die Digitalisierung ist kein Trend, sondern Realität: In vielen Unternehmen stehen bereits zahlreiche Anwendungen an der Tagesordnung. Auch der Finanzbereich wird von dieser Entwicklung zunehmend erfasst. Die Notwendigkeit des Re-Engineerings im Finanzbereich ist somit unumgänglich. Das bedeutet, für die Steigerung der eigenen Wertschöpfung müssen smarte Lösungen ergriffen werden, um die Chancen zu nutzen, die Digitalisierung und Automatisierung bieten können.

Robotics, KI & Co

Die wesentlichen Trends, die es im Finanzbereich gibt, stellen den CFO-Bereich vor große Herausforderungen. Neben Robotics, Advanced Analytics und KI sind das vor allem auch die Mitarbeiter, sagt Kai Grönke: „Das Thema Digitalisierung steht bei allen Unternehmen auf der Agenda. Aber was gerade in den letzten zwei Jahren dazugekommen ist, ist in ganz vielen Unternehmen auch der Aufbau neuer Organisationsstrukturen und Kompetenzen.“ Diese Thematik beschäftige viele Finanzvorstände, denn hier werden künftige Organisationsformen – Stichwort agile Organisationen – und die passenden Arbeitsweisen bestimmt. Unternehmen müssen sich insgesamt beweglicher aufstellen, und das trifft auch die Mitarbeiter. Grönke spricht von drei großen Maßnahmenblöcken: 1. Mitarbeiter und Kompetenzen zukunftsfähig ausrichten, 2. Prozesse automatisieren und 3. die IT-Landschaft integrieren.

Kompetenzen ändern sich, Rollen auch

„Wir brauchen Mitarbeiter, die in agilen und digitalisierten Organisationen arbeiten können“, meint Grönke. In der neuen CFO-Organisation sind das genau die Arbeitnehmer, die über eine differenzierte Kompetenzpalette verfügen, welche sich von den bekannten klassischen Fertigkeiten abhebt. Zumal zahlreiche herkömmliche Tätigkeiten in Zukunft mehr und mehr automatisiert werden. So entstehen neue Anforderungen an das Management und die Mitarbeiter: Dafür braucht es ein neues Verständnis im Bereich Mensch-Maschine-Interaktion. Es geht um eine schwerwiegende Veränderung im Mindset der Arbeitnehmer. Sie müssen darauf vertrauen, dass Algorithmen korrekte Daten liefern: Ein neues digitales Denken und Handeln muss sich im Finanzbereich verankern.

Neue Jobprofile für die CFO-Organisation

Eins bedingt das andere. Das neue Mindset erfordert ein Umdenken im Finanzbereich. Rollenprofile müssen sich an die aktuellen Begebenheiten anpassen. Grönke empfiehlt hier eine Ausrichtung der Abteilungen und Teams nach klar definierten Aufgaben in folgende vier Rollen:

  • Governance
  • Data Production
  • Data Science
  • Business Partner

Governance koordiniert die Zusammenarbeit der Organisationen. Sie hat die Datenhoheit inne und gibt vor, wie Daten zu interpretieren sind. Sie gestaltet zudem die Methoden, Systeme und Prozesse, auch über Funktionsgrenzen hinweg.

Data Production ist jener Bereich, in dem die Automatisierungsquote wohl am höchsten ausfallen wird. Hier gibt es die meisten repetitiven Aufgaben, wie z.B. Datengenerierung, Validierung oder Berichtserstellung.

In den Bereich Data Science gehören jene Mitarbeiter, die für den Finanzbereich Algorithmen entwickeln oder Programme entwerfen, die Daten auswerten, aber auch Entscheidungen vorbereiten.

Die Rolle des Business Partners wird bereits seit 15 Jahren diskutiert. Laut Grönke hat sie dennoch ihre Daseinsberechtigung als Berater des Managements und Schnittstelle zwischen den Geschäftsfeldern und dem Finanzbereich. In Teilen werden aber auch hier KI-Algorythmen die klassischen Controller ersetzen.

Aufbau zukunftsfähiger Kompetenzen

Die Kompetenzen der Mitarbeiter müssen auf die neu gebündelten Aufgaben ausgerichtet und in Bezug auf zukünftige digitale Methoden und Tools erweitert werden. Dabei werden Future Skills in der Finanzorganisation wichtiger. Aber auch in Zukunft werden sie das solide Handwerkszeug nicht vollständig ersetzen. Grönke meint dazu: „Die Veränderungen müssen grundlegend sein und stellen damit eine revolutionäre Modifikation der Rollenprofile dar, die vor allem das Denken und Handeln der Mitarbeiter beeinflussen wird. Das zieht deutlich weitere Kreise als ein klassisches Optimierungsprojekt.“ Unternehmen sollten langfristig in die Entwicklung ihres Personals investieren und gemeinsam mit diesem wachsen. Accounting, Management Reporting und Forecasting werden nach wie vor von großer Bedeutung sein, allerdings werden die Tätigkeiten nicht mehr vom Mensch ausgeführt werden. Das bedeutet jedoch nicht, dass zukünftige Arbeitnehmer nicht mehr verstehen müssen, wie diese Dinge funktionieren. Die Spezialisten bleiben, die Automatisierung gibt ihnen lediglich die nötige Zeit für weiterführende Aufgaben.


Horváth & Partners

Horváth & Partners ist eine international tätige Managementberatung mit über 900 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie verfügt über Standorte in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Ungarn, Rumänien, Saudi-Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Gegründet wurde das Unternehmen im Jahr 1981 als IFUA Institut für Unternehmensanalysen GmbH. Seit 1989 wird es unter Horváth & Partners geführt. Namensgeber war Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth, der u.a. als einer der Mitbegründer des Controllings in Deutschland gilt.

www.horvath-partners.com


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