Management Reporting im Kontext des IGC-Controlling-Prozessmodells 2.0

Steuerungsmodell – Datenanalyse – Berichtsinterpretation


„Es hört doch jeder nur, was er versteht.“ Dieses von Goethe stammende Zitat gilt für das Management Reporting im Kontext der modernen Unternehmens­steuerung auch heute noch. Aufgabe eines leistungsfähigen Management Reportings ist die verständliche, rechtzeitige und empfängerbezogene Bereit­stellung entscheidungsrelevanter Informationen sowie die Unterstützung im Zuge der Dateninterpretation. Überdies nimmt das Management Reporting eine wichtige Rolle in der Dokumentation von Unternehmensdaten ein.

1. Grundlegendes

Die folgenden Ausführungen zum Management Reporting basieren auf dem Controlling-Prozessmodell 2.0 der International Group of Controlling (IGC), 1 das Unternehmen bei der Analyse, Bewertung, Optimierung und Standardisierung von Controlling-Prozessen unterstützt. Innerhalb des Geschäftsprozesses Controlling (Ebene 1) unterscheidet das Modell zwischen zehn Controlling-Hauptprozessen (Ebene 2) (siehe Abb 1), die wiederum in Teilprozesse (Ebene 3) und Aktivitäten (Ebene 4) untergliedert werden. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Hauptprozess Management Reporting, der einen der fünf operativen Kernprozesse des Modells darstellt.

Abb 1: Das IGC-Controlling-Prozessmodell 2.0 (Ebenen 1 und 2)

Abb 1: Das IGC-Controlling-Prozessmodell 2.0 (Ebenen 1 und 2)

3. Vom Steuerungsmodell über die Datenanalyse bis hin zur Berichtsinterpretation

Den Anstoß für den IGC-Management-Reporting-Prozess bildet ein Prozessauslöser (siehe Abb 2). Dabei können grundsätzlich zwei Gruppen unterschieden werden: zeit- und anfragenge­steuerte Auslöser. Unter ersteren werden regelmäßig wiederkehrende Ereignisse wie zB der Monatsabschluss verstanden. Charakteristisch für zeitge­steuerte Auslöser sind eine gute Planbarkeit und ein hoher Standardisierungsgrad in den damit verbundenen Berichten. Dem stehen die anfragege­steuerten Prozessauslöser, wie zB die Anfrage vonseiten des Vorstands zur Analyse einer speziellen Produktgruppe oder eines bestimmten Absatzmarkts, gegenüber. Zeitpunkt der Anfragen sowie Format und Inhalt der Berichte sind hier typischerweise schwer planbar, weshalb an dieser Stelle häufig eine höhere Flexibilität hinsichtlich der Datenaus­wertung und Report-Darstellung vonnöten ist.

Bevor jedoch eine Ad-hoc-Anfrage vorliegt, sollten die Grundpfeiler des Management Reportings definiert werden. Ausgangspunkt bildet dabei stets das unternehmenseigene Steuerungsmodell. Hierbei sind vordringlich grundsätzliche Frage­stellungen zu Steuerungsebenen und -kennzahlen, Zielvorgaben, Adressatenkreis, Verantwortlichkeiten, Terminen uÄ zu klären. Um ein möglichst umfassendes und integriertes Bild der gesamten Unternehmenslage zu reporten, ist es – entgegen der gängigen Praxis – in vielen Fällen ratsam, auch nichtfinanzielle, qualitative Messgrößen und Ziele in das Reporting zu integrieren.

Darüber hinaus sollte das zu verwendende Berichtsmedium festgelegt werden: Hier reicht das Spektrum vom konventionellen Papierberichtswesen bis hin zu interaktiven Dashboards, die mittels Self-Service-Funktionalitäten vom User interaktiv verwendet werden. Diverse Business Intelligence Tools bieten an dieser Stelle umfangreiche Funktionalitäten rund um den Aufbau eines integrierten, rollenbasierten und grafisch ansprechenden sowie gegebenenfalls auch mobile-fähigen Berichtswesens im Dashboard-Format. 2 Während ein digitales Berichtswesen mit Self-Service-Funktionalitäten dazu beitragen kann, die Controlling-Abteilung zu entlasten und dem Fachanwender überdies mehr Flexibilität bietet, sind bei der Wahl des richtigen Reporting-Instruments auch stets die Anforderungen und technischen Anwendungsfähigkeiten der Endbenutzer zu berücksichtigen. So macht es an mancher Stelle durchaus Sinn, eine klassische Berichtsmappe (etwa für Standardreports) zu erstellen, während für tiefergehende (Ad-hoc-)Analysen ein flexibles Dashboarding-Tool verwendet wird.

Nach Festlegung der organisationalen und technischen Grundpfeiler geht es in weiterer Folge um die Klärung der Datengrundlage, die das Fundament jedes Reportings bildet. Die Auswahl, Identifikation, Aufbereitung und Bereit­stellung der für das Management Reporting benötigten Daten erfordert dabei häufig einen engen Schulterschluss zwischen hausinterner IT- und Controlling-Abteilung, oft auch in Unterstützung durch spezialisierte Berater. An dieser Stelle ist zu betonen, dass der Analyse von Unternehmensdaten mehr und mehr Bedeutung zukommt. Das ist darauf zurückzuführen, dass den Unternehmen durch die sich ständig verbessernden technischen Möglichkeiten zur Datensammlung noch nie dagewesene Datenumfänge zur Verfügung stehen (Big Data).

Abb 2: Teilprozesse des Hauptprozesses Management Reporting (Ebene 3)

Abb 2: Teilprozesse des Hauptprozesses Management Reporting (Ebene 3)

Einen wesentlichen Erfolgs­faktor zur Erstellung aussagekräftiger Analysen stellt das betriebswirtschaftliche Datenmodell dar, das nach dem zentralen Steuerungsmodell des Unternehmens ausgerichtet wird. Das Datenmodell stellt die Homogenisierung heterogener Datentöpfe sicher und schafft damit eine Integration der Daten aus unterschiedlichen Datenquellen. Diese Integration ist insb deswegen essenziell, weil sie – im Gegensatz zu punktuellen Analysen einzelner Datentöpfe – eine umfassende Gesamtsicht auf die aktuelle Unternehmenslage ermöglicht.

In der Unternehmenspraxis erfolgt auf organisatorischer Seite für Tätigkeiten rund um die Datensammlung, -aufbereitung und -analyse eine Aufgabenaufteilung zwischen IT und Controlling: Während die IT für den laufenden technischen Betrieb der Berichtssysteme und die Pflege der Schnittstellen zu den Vorsystemen verantwortlich ist, erfolgt die Erstellung von Datenanalysen, deren Validierung und Qualitäts­sicherung sowie die Erstellung der quantitativen Berichtsteile durch das Controlling. Zudem unterstützen erfahrene Power User aus dem Controlling den Fachbereich bei Fragen rund um die Berichtssysteme.

Um in weiterer Folge eine aussagekräftige Berichtsinterpretation des Managements zu unterstützen, ist eine qualitative Anreicherung der bisher rein quantitativen Berichtsteile notwendig. Hierfür werden die Analyseergebnisse inhaltlich analysiert und interpretiert – eine Tätigkeit, die meist in Zusammenarbeit zwischen Controlling und Fachbereich erfolgt. Analyse und Interpretation umfassen dabei häufig: Soll-Ist-Vergleiche, Vorjahresvergleiche, Abweichungsanalysen und Hintergrundinformationen qualitativer Natur (Einmal-/Sondereffekte uÄ). Wichtig ist in diesem Zusammenhang eine knappe und präzise Berichtskommentierung, weil diese einerseits einen effizienten Entscheidungsprozess unterstützt sowie andererseits die empfängerseitige Akzeptanz der zur Verfügung gestellten Berichte fördert.

Parallel zur Berichtsinterpretation und -kommentierung erfolgt die Erstellung des layoutierten Berichts im gewählten Berichtsmedium. Dabei existieren in Abhängigkeit von der Tool-Lösung ( MS Excel/PowerPoint, BI-Tool etc) eine Reihe unterschiedlicher Möglichkeiten zur optischen Aufbereitung des Berichts. Während für einfache tabellarische Darstellungen oder simple Diagrammformen MS Excel meist ausreichend ist, können komplexere Sachverhalte in modernen BI-Tools aufgrund des breiteren Diagrammspektrums besser erläutert werden.

Ähnliches gilt für die Verteilung der finalen Reports im Unternehmen. Konventionelle und statische Berichtsmappen werden häufig im PDF-Format per E-Mail an die Adressaten versandt, womit gerade in Verbindung mit einer allfälligen rollenspezifischen Anpassung der Reports ein hoher manueller Aufwand verbunden ist. Einen effizienteren Verteilungsprozess versprechen an dieser Stelle diverse BI-Tools, auf deren Dashboards der Endbenutzer entsprechend seiner Rollen­berechtigung nach Freigabe digital zugreifen kann.

Auch nach der Verteilung der kommentierten und freige­gebenen Reports hat es sich in der Unternehmenspraxis bewährt, das Management vonseiten des Controllings aktiv bei der Berichtsinterpretation sowie der Vorbereitung allfälliger (Folge-)Maßnahmen zu unterstützen – etwa im bilateralen Austausch oder auch direkt in der Rolle des Sparringsp­artners im (Management-)Teammeeting.

3. Operative Ablaufoptimierung im Management Reporting

Im IGC-Controlling-Prozessmodell 2.0 werden die einzelnen Teilprozesse in Aktivitäten gemäß dem SIPOC-Prinzip (Supplier – Input – Process – Output – Customer) untergliedert, dh, für jeden Prozess werden vor- und nachgelagerte Schnittstellen erfasst. Damit sollen die Prozessanalyse und -steuerung unterstützt werden, weil im Fall von Prozessstörungen die hierfür verantwortlichen Schwachstellen leicht identifiziert werden können. Für den Hauptprozess des Management Reportings unterscheidet das IGC-Controlling-Prozessmodell 2.0 die folgenden Aktivitäten je Teilprozess: 3

3.1. Set-up des Prozesses vornehmen

  • Strategische Stoßrichtung und Steuerungskonzept aufnehmen,
  • Kennzahlen und Analysedimensionen ableiten,
  • Reporting Design, Berichtsempfänger- und Berichtsmappenstrukturen festlegen,
  • Berichtsprozess definieren (Verantwortlichkeiten, Datenflüsse, Berichtstermine),
  • Datenmodell aufbauen,
  • Berichtssystem (IT-System) und dessen Funktionalitäten definieren,
  • Anpassungsbedarf laufend überprüfen.

Grundlegende und vorbereitende Tätigkeiten, wie die hier beschriebenen, sollten bereits im Vorfeld des Reporter­stellungsprozesses abgeschlossen werden. So erfordert zB die Ableitung geeigneter Kennzahlen aus dem Steuerungskonzept einen gewissen zeitlichen Vorlauf, weil die Abstimmung häufig in iterativen Prozessschleifen unter Einbindung einer Vielzahl von Stakeholdern erfolgt. Ähnliches gilt für die Auswahl des Berichtssystems, weil hier oftmals konfligierende Interessen aus unterschiedlichen Abteilungen mit zentralen strategischen Rahmenbedingungen (IT-Strategie) in Einklang gebracht werden müssen.

3.2. Reporting-System-/Datenprozesse managen

  • IT-Architektur für Reporting-Systeme managen,
  • Systeme, Tools für Reporting betreuen,
  • strukturierten Datenprozess sicherstellen (Datensammlung, -haltung, -aufbereitung, -zugriff, -analyse, -verteilung),
  • Datenstrukturen pflegen,
  • Support für Anwender im Umgang/Handling des Systems bereitstellen,
  • neue Strukturen im Reporting umsetzen,
  • Fehler in Berichten/im Berichtssystem beseitigen,
  • neue Berichte erstellen.

Die im Zuge dieses Teilprozessschritts zu bearbeitenden Aktivitäten verlangen nach einer engen Zusammenarbeit zwischen IT und Controlling. So orientiert sich zB die vonseiten der IT zu implementierende Datenstruktur an den vonseiten des Controllings vorgesehenen Analyse- und Auswertungsmöglichkeiten.

3.3. Berichte erstellen (Zahlenteil)

  • Berichte entsprechend dem Reporting-Kalender erstellen,
  • Daten sammeln (Daten aus Vorsystem laden, Daten manuell einsammeln),
  • Plausibilisierung durchführen (Daten auf Korrektheit, Vollständigkeit prüfen, Fehler/Unstimmigkeiten klären),
  • Daten (automatisch/manuell) aufbereiten und (in Form von Tabellen und Grafiken) aggregieren,
  • Zahlenteil frei­geben und verteilen.

Die Aktivitäten dieses Teilprozessschritts beschreiben das aktuelle Kerngeschäft vieler Controlling-Abteilungen. Zu betonen ist, dass der Reporting-Prozess mit der Verteilung des verifizierten Zahlenteils keinesfalls bereits abgeschossen ist – die nachfolgende Analyse und Interpretation ist im Sinne der Berichtsakzeptanz vonseiten der Adressaten und hinsichtlich der effektiven Unterstützung der nachfolgenden Entscheidungsfindung mindestens ebenso wichtig.

3.4. Berichte erstellen (Abweichungsanalyse/Kommentar)

  • Abweichungsanalyse durchführen (Gegenüber­stellung Ist-Periode und Vergleichsbasen – Vorjahr, Plan, Forecast, Soll, Zielwerte – und Darstellung/Ermittlung der Veränderungen und Abweichungen),
  • Ursachenanalyse vornehmen (Abweichungen plausibilisieren und erklären),
  • Berichte mit Botschaften versehen und kommentieren: entdeckte Abweichungen und deren Ursachen in Berichten schriftlich erklären,
  • Maßnahmenvorschläge für bestimmte Sachverhalte erarbeiten,
  • über Maßnahmenfortschritt informieren.

Die qualitative Berichtsanalyse und -kommentierung sollte stets mit Augenmaß (etwa Fokus auf Wesentlichkeit) und unter Berücksichtigung des Adressatenkreises erfolgen (zB bei rollenspezifischer Berichtskommentierung für den HR-Vorstand: stärkerer Kommentarfokus auf die Beschreibung von Effekten aus dem Personalbereich).

3.5. Bewertung durch Management durchführen und Maßnahmen initiieren

  • Berichtsinhalte vorstellen, wesentliche Inhalte und Maßnahmenvorschläge diskutieren (Berichtsbesprechung),
  • nächste Schritte und Maßnahmen verabschieden (Entscheidungsfindung),
  • Maßnahmen hinsichtlich der Aktionen, Ziele, Zeitdauer und Verantwortlichkeiten konkretisieren (Maßnahmeninitiierung),
  • Maßnahmenfortschritt verfolgen.

In der im letzten Teilprozessschritt vorgesehenen Berichtsbesprechung werden Maßnahmen kritisch gewürdigt und verabschiedet. Im Sinne einer zuverlässigen Fortschrittsverfolgung ist bereits mit der Verabschiedung der Maßnahmen deren qualitative und quantitative Messbarkeit sicherzustellen.

Auf den Punkt gebracht

Der Hauptprozess Management Reporting des IGC-Controlling-Prozessmodells 2.0 verfolgt einen End2End-Ansatz, bei dem der Prozess rund um die Vorbereitung, Erstellung und Interpretation der aufbereiteten Management Reports in seiner Gesamtheit betrachtet wird. Darunter fallen grundsätzliche Festlegungen zum Berichtswesen (etwa in Ableitung aus dem Steuerungsmodell), die Datensammlung, -aufbereitung und -analyse, die anschließende inhaltliche Interpretation und Kommentierung, die optische und technische Aufbereitung im Berichtsmedium, die Verteilung sowie die abschließende Unterstützung bei der Interpretation (Sparringsp­artner). Die Strukturierung des Management Reportings entlang des IGC-Controlling-Prozessmodells 2.0 leistet somit einen wichtigen Beitrag zur aktiven Verwendung von Management Reports als Teil eines effektiven und verlässlichen Instrumentariums zur Unternehmens­steuerung.


Quellen:

1 IGC (Hrsg), Controlling-Prozessmodell 2.0 (2017) 47 ff.

2 Nähere Informationen zu Dashboarding-Tool-Anbietern finden Sie bei Patloch, Dashboard-Erstellung – Tableau und Power BI im Vergleich, CFOaktuell 2019, 69.

3 Vgl IGC, Controlling-Prozessmodell 2.0, 75 f.


Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 3/2019) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at

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