Der Faktor Mensch als zentrale Schnittstelle

Die Digitalisierung geht Hand in Hand mit der New-Work-Transformation: Zukünftig werden Arbeitnehmer freier, selbstständiger und flexibler arbeiten. Dies gelingt jedoch nur, wenn die Unternehmenskultur darauf ausgerichtet ist. Im Gespräch verdeutlicht Prof. Heike Bruch, wie stark das Management dabei gefordert sein wird.

Prof. Dr. Heike Bruch Institute for Leadership and Human Resource Management, Universität St. Gallen.

Während die Digitalisierung in vollem Gange ist, fehlt den meisten Unternehmen die Expertise, um die Theorie zielgerichtet in die Tat umzusetzen. „Dabei handelt es sich um eine allumfängliche Neugestaltung der Arbeit und vor allem auch der Kultur innerhalb der Unternehmen. Wichtig ist, dass dabei das obere Management eine aktive Rolle spielt und sichtbar als Vorbild agiert“, erklärt Heike Bruch. Weniger sinnvoll ist es aus ihrer Sicht, die Digitalisierungsbestrebungen ausschließlich an externe Experten zu übertragen. Denn so kann kein Know-how aufgebaut und intern verankert werden. Vor allem kann auf diese Weise keine überzeugende Leadershipverantwortung für das Thema New Work entwickelt werden. Das braucht es jedoch, um schließlich die Mitarbeiter abzuholen und langfristig mitzunehmen.

Sechs Tipps für die Zukunft

Das Institut für Führungs- und Personalmanagement der Universität St. Gallen, die Personal- und Managementberatung Kienbaum sowie die Forschungseinrichtung Kienbaum Institut@ISM haben unlängst eine Studie veröffentlicht, die sich mit dem Menschen und der New-Work-Transformation beschäftigt. Sie formulieren sechs Handlungsfelder:

• Digitalkompetenz im Topmanagement aufbauen
• Moderne Führungskonzepte etablieren
• Lernagilität von Beschäftigten fördern
• Kundenkontakte in den Mittelpunkt stellen
• Beschäftigungsfähigkeit sichern
• Digitale Vereinsamung bekämpfen

Denn trotz aller Digitalisierungsbemühungen im Bereich der Produktentwicklung, Technologie und Geschäftsmodelle ist und bleibt der Faktor Mensch die zentrale Erfolgsvoraussetzung der Digitalisierung.

Neues Mindset am Arbeitsplatz

Der Alltagsgegenstand Arbeitsplatz ist im Wandel. Um den Arbeitnehmer darauf vorzubereiten, ist es entscheidend, dass Führungskräfte Orientierung bieten und genau kommunizieren, was der Stand der Dinge ist, warum ein Wandel erforderlich ist und wohin die Reise gehen soll. Im Gegenzug müssen sich Mitarbeitende neue Kompetenzen aneignen. Neben technischen Fertigkeiten sind Kompetenzen erforderlich, die es ermöglichen, in fluiden Strukturen und wechselnden Konstellationen zu arbeiten. Gemeint sind damit immer wieder neue Teamzusammensetzungen oder die Verständigung mit anderen auf virtueller Ebene. Das erfordert eine andere Form der Kommunikation und einen anderen Umgang mit Unsicherheit. Bruch erklärt: „Diese sogenannte Ambiguitätstoleranz, also der Umgang mit Unsicherheit, und die Weiterentwicklung dieser Fähigkeiten werden zukünftig entscheidend bei Mitarbeitenden und Führungskräften sein.“

Obwohl zahlreiche Arbeitswelten grundlegend exploratives und innovationsorientiertes Personal erfordern, bleiben auch Arbeitskontexte bestehen, bei denen Standardisierungen und genaue Prozessdefinitionen an der Tagesordnung stehen. Dementsprechend werden unterschiedliche Kompetenzen gefragt sein. Mitarbeiter der Zukunft müssen in der Lage sein, verschiedene Zusammenhänge zu erkennen und zu verstehen, wann eher Experimentieren, Innovation und unternehmerisches Handeln erforderlich ist und wann es um Perfektion, Effizienz und Null-Fehler-Toleranz geht.

Mitarbeiter aktiv entwickeln

Es ist im Interesse der Unternehmen, gemeinsam mit den Mitarbeitern Lösungen zu erarbeiten, die es ermöglichen, den Arbeitsplatz langfristig zu sichern. Dazu müssen zukunftsrelevante Fähigkeiten definiert und etwaige Lücken aufgedeckt werden. Nur so können rechtzeitig Maßnahmen zur Mitarbeiterweiterbildung oder für das Recruiting in die Wege geleitet werden. Dafür braucht es aber auch das Engagement der Mitarbeitenden selbst. Dennoch vermutet Bruch: „Nicht alle Unternehmen werden es schaffen, alle Arbeitsplätze zu sichern. Viele Berufe werden in Zukunft nicht mehr gebraucht, auch wenn neue entstehen. Im Sinne des verantwortungsvollen Wandels haben Führungskräfte und hat jedes Unternehmen daher die Aufgabe, alle Mitarbeiter so zu fördern, dass sie auf dem Arbeitsmarkt eine realistische Chance haben, also ihre Employability zu entwickeln.“ Im Gegenzug müssen sich Mitarbeitende aktiv für ihre Entwicklung einsetzen.

Neue Führungskonzepte sind gefragt

Führung, die dem bis heute noch in vielen Unternehmen dominanten Top-down-Ansatz folgt, gerät dank der Digitalisierung ins Wanken. Die Verschmelzung von virtueller und analoger Welt ebnet den Weg für eine sinnorientierte Führung. „Wenn Mitarbeiter verstehen: ,Warum mache ich das überhaupt?‘ oder: ‚Wo geht es längerfristig hin?‘, dann ist das Verständnis ein anderes“, erklärt Bruch. Mitarbeiter werden so stärker integriert und „empowert“. Neben der sinnorientierten Führung kann auch Shared Leadership zukünftig eine Rolle spielen. Die erfolgreichsten Unternehmen kombinieren laut der Studie des IFPM der Universität St. Gallen zur Führung der Zukunft beide Ansätze – inspirierende Führung durch Führungskräfte und Shared Führung im Sinne einer geteilten Führung in Teams. Schlagworte wie die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele, Begeisterung für die Arbeit, aber auch Mitsprachemöglichkeiten und Selbstführung sind hier entscheidend. Denn nur wer von der Führung inspiriert wird, wird auch in der Lage sein, in wechselnden Führungsrollen in Teams effizient zu arbeiten.

Weiterbildung neu gedacht

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