Digitalisierung bringt exponentielle Steigerung an Möglichkeiten

Markus Hofer, CFO bei MIBA AG, im Gespräch mit MMag. Sarah Blaimschein.

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CFOaktuell: Über die Bedeutung des Mission Statement, das nach wie vor die MIBA-Strategie prägt; für den Finanzbereich durften wir bereits 2015 mit Peter F Mitterbauer sprechen. Er sagte uns damals: „Innovation in Motion“ gilt auch im Finanzbereich, angefangen von den klassischen Bereichen wie Treasury und Accounting bis hin zum Controlling: Veränderungsprozesse passieren, werden gelebt und sind nötig, um immer am Puls der Zeit zu bleiben. Auf der anderen Seite betreiben wir eine sehr konservative Finanzpolitik, was zB unsere Finanzierungs- und Eigen­kapitalquote betrifft. Wir wollen auch nicht auf jeden modernen Zug aufspringen.“

Retrospektiv betrachtet: Was hat sich seither im Finanzbereich geändert?

Markus Hofer: Ich beginne mit dem Großthema „Innovation in Motion“. „Innovation in Motion“ trifft uns als MIBA und ist im Herzblut dessen, was wir tun. Für uns als Gesamt­organisation ist Innovation nicht nur technologische Innovation oder Geschäftsmodellinnovation, sondern ebenso wichtig ist Prozessinnovation. Das, was wir im Bereich Finance und Controlling tun, ist neben der Unterstützung für Businessmodell und Technologieinnovation sehr stark Prozessinnovation. Mit der Prozessinnovation in Verbindung steht dann natürlich Systeminnovation. Also nicht nur ist es noch relevant, sondern es hat sich immer mehr verstärkt. Die Geschwindigkeit des Wandels nimmt auch sicher zu, da sind wir ja nicht alleine in der MIBA.

Das zweite Großthema, und das hat Peter F Mitterbauer eben schon 2015 gesagt, ist unser Zugang zum Thema der Finanzgenerierung der MIBA, also was unser grundsätzlicher Risikoappetit ist und wie wir das verbunden mit dem Thema Finance sehen. Die MIBA ist ein sehr unternehmerisch agierendes Familien­unternehmen. Was bedeutet das? Wir wollen Risiken und wir nehmen Risiken, wir gehen in neue Bereiche rein, wir investieren sehr aktiv. Die MIBA hatte über die letzten Jahre immer eine Investitionsquote, die doppelt so hoch war, wie die Abschreibungsquote – und das exklusive Unternehmensakquisitionen. Gleichzeitig ist unser Dogma nach wie vor das einer hohen finanziellen Unabhängigkeit und einer sehr konservativen Finanzgebarung. Mit unserer Eigenkapitalquote, die weit über 50 % liegt, hätte ich an der Universität vermutlich keinen einzigen Finanzierungskurs positiv bestanden. Wir fühlen uns aber extrem wohl damit, weil es uns die finanzielle Unabhängigkeit gibt. Damit können wir unsere Investitions- und Akquisitions­entscheidungen unabhängig treffen.

Dann gehe ich auf das dritte Großthema ein: Was verändert sich im Finanzbereich? Hier gibt es zwei Komponenten: Das eine ist die organisatorische Komponente. Wie sind wir im Finanzbereich aufgestellt bezüglich der Schlagworte Competence Center und Shared Service Center? Ein weiteres starkes Schlagwort, das wir auch sicher besprechen werden, ist das Thema Digitalisierung und wohin es im Finanzbereich geht.

Ich glaube, die Veränderung, die wir über die nächsten zehn Jahre im Finanz- und im Controlling-Bereich sehen werden, wird eine Geschwindigkeit haben, die wir bisher nicht gekannt haben. Unser gesamtes Organisationsdesign und Berufsbild muss sich dementsprechend anpassen und das bringt uns wieder eine ganz wesentliche Aufgabe in der Organisationsentwicklung und in der Talent Faculty.

CFO aktuell: Ebenfalls im Jahr 2015 hat die MIBA ihre Börsennotiz beendet. Wie kam es zu diesem Delisting und welchen Einfluss hat das auf Ihren Bereich als CFO?

Hofer: Ich beginne mit dem Warum: Das Warum ist eigentlich entstanden als wir die MIBA durch die 2. Generation der Familie Mitterbauer 1986 an die Wiener Börse gebracht haben. Das war wahrscheinlich eine der einschneidensten Momente in der MIBA-Geschichte, weil es die MIBA von einem Familien­unternehmen in ein Unternehmen transformiert hat, das sich der Transparenz und dem Regulativ eines börsennotierten Unternehmens stellen musste und ich glaube, dass das eine Grundvoraussetzung dafür war, dass man in dieser professionellen Art ein globales Unternehmen aufgestellt hat, wie wir es heute sind. In der Zeit von 1986 bis 2015 hat sich einiges an den Rahmenbedingungen geändert und das war die Vorbereitung für diese Entscheidungsfindung.

Zum einen die Fragen, was bringt die Börse der MIBA und was bringt die MIBA der Börse. Dies waren sicher Faktoren betreffend die Änderung der finanziellen Ausstattung durch den Strategieprozess 2020. Dadurch war relativ klar, dass die Wahrscheinlichkeit, dass wir Eigen­kapital von der Börse brauchen werden sehr gering ist. Zum anderen war die MIBA immer nur mit Vorzugsaktien an der Börse; Stimm­rechte waren immer nur in der Familie. Dieses Vorzugsaktienkonzept wurde mehr und mehr unattraktiv und damit wurde der MIBA-Titel auch ein sehr illiquider, der kaum mehr gehandelt wurde. Einerseits wurde die Ertragsseite, sowohl für die Börse als auch für die MIBA, geringer. Andererseits ist die Risikoseite bzw die Aufwandsseite immer höher geworden. Ansteigende Compliance-Erfordernisse und auf der Risikoseite auch Non-Compliance-Erfordernisse haben 2015 dazu geführt, dass die Eigentümer-Familie in Abstimmung mit dem Vorstand beschlossen hat die Börsennotierung zu beenden.

Damit komme ich zum zweiten Teil Ihrer Frage, was sich für mich und für meine Abteilungen Finance und Controlling in diesem Zusammenhang geändert hat. Die Antwort ist eigentlich zweiseitig: Ja, es hat sich viel verändert, weil wir sicher sehr viel externe Anforderungen und auch zum Teil unsere limitierenden Reglementarien verloren haben, das tut uns sehr gut und das spüren wir auch, das hat uns Luft gegeben, vor allem in einem Unternehmen, das sehr lang­fristig plant.

Gleichzeitig hat sich sehr wenig getan, was unsere Ansprüche an die Qualität und die Systeme betrifft. Wir haben als Vorstand ganz klar entschieden, dass keinerlei Abstriche im Sinne einer Reporting-Qualität – sowohl intern im Management-Reporting als auch extern in den IFRS-Standards – die wir weiterhin anwenden, gemacht werden. Das heißt für unsere internen Systeme haben wir die Ressourcen, die frei geworden sind, genutzt, um in die interne Qualitätsverbesserung zu investieren.

 

CFO aktuell: Die Strategie MIBA 2020 besteht nun seit fast fünf Jahren und ein großes Ziel lautet: Profitables Wachstum auf über 1 Mrd Euro Umsatz. Nun haben Sie kürzlich die Zahlen für das Geschäftsjahr 2018/19 veröffentlicht und konnten mit einem Umsatz von 985 Mio Euro abschließen. Das Ziel ist also durchaus realistisch. Wie erklären Sie den Erfolg der MIBA?

Hofer: Das Thema profitables Wachstum steht im Fokus unserer Strategie 2020 und wird sicher auch Fokus bleiben und ich sage immer wieder, dass, nicht nur semantisch, Profit vor Wachstum steht. Denn uns ist es wichtig, dass wir uns nicht alleine über die Umsatzzahl definieren und uns Geschäfte kaufen oder in Geschäfte gehen, die keine Profitabilität haben. Wir sind Nischenanbieter, und wir gehen in profitable Nischen und betreiben diese profitablen Nischen, solange sie uns ein Allein­stellungsmerkmal erlauben. Deswegen ist es besonders schwierig, das Wachstum zu erreichen, das wir auch gesehen haben und wir blicken mit ziemlichen Stolz zurück, auf das, was in den letzten Jahren erreicht wurde. Dass wir wirklich an dieser Milliardengrenze kratzen und diese fast erreichen. Die Milliarde ist ja nur eine Zahl und war der Ausdruck des Wachstums, also des profitablen Wachstums, der uns wichtig war und 2014/15 haben sehr viele Leute gesagt, dass diese Zahl völlig unrealistisch ist. Jetzt sind wir dort und ich glaube, das ist schon etwas, worauf man stolz sein kann.

CFO aktuell: MIBA plant federführend derzeit ein E-Mobility Cluster in Oberösterreich und wird in der Region bis 2025 100 Mio Euro investieren. Was sind Ihre Ziele?

Hofer: Als MIBA haben wir uns schon vor einigen Jahren dazu bekannt und entschieden, dass wir die Zukunft in einer wesentlichen Änderung der Antriebstechnologien sehen. Wir sind traditionell stark mit dem Verbrennungsmotor verbunden und haben sehr früh entschieden, dass wir auch in anderen Antriebskonzepten erfolgreich sein wollen. Da ist das Thema E-Mobility nun einmal dominant, egal ob es aus der Batterie- oder aus der Brennstoffzellentechnologie kommt. In unserem Leitsatz steht nicht, dass wir an jedem Verbrennungsmotor teilhaben wollen, sondern wir wollen in jedem Antriebsstrang MIBA-Komponenten haben. Deswegen hier das klare frühzeitige Commitment, dass wir dabei sein wollen. Wir haben auch sehr viele Ideen generiert, die wir schon in Umsetzung bringen und wir gehen auch in externe Akquisitionen. Anfang Juli haben wir uns an einem oberösterreichischen Unternehmen mit 25,1 % beteiligt, das sich mit dem Thema Batteriesysteme beschäftigt. Wir kaufen Technologien am Markt zu, die wir dann selbstständig weiterentwickeln. Wir haben eine Vielzahl an Ideen, die wir umsetzen wollen, um zu sehen, wo die technologischen Nischen für uns in Zukunft sind, um das weitere Wachstum der MIBA Gruppe vorantreiben zu können.

CFO aktuell: 2018 verbuchte die MIBA einen Höchststand in Bezug auf die Ausgaben für Aus- und Weiterbildung, denn das Know-how der Mitarbeiter als Säule des Erfolgs ist auch in Ihren Unternehmens­werten verankert. Doch gerade durch dieses starke Wachstum fehlt es an Fachkräften, gerade auch im Finanzbereich. Wie begegnen Sie als CFO diesem Problem?

Hofer: Ich fange mit dem zweiten Teil der Frage an. Ich bin zutiefst überzeugt, dass sich das Arbeitsumfeld im Controlling- und im Finanzbereich massiv ändern wird und dass wir riesige Chancen durch das Thema Digitalisierung haben. Es steht oft der Vorwurf im Raum, dass Digitalisierung ein reines Buzzword ohne tatsächliche Änderungen ist. Das ist völlig falsch. Wir haben eine exponentielle Steigerung an Möglichkeiten, die sich aus dem Digitalisierungsthema ergeben. Nicht nur im klassischen Bereich der Automatisierung, sondern auch in den Bereichen Business Intelligence, Artificial Intelligence oder RPA. In zehn Jahren sehen unsere Finanz- und Controllingabteilungen und damit unsere Stellenbeschreibungen massiv anders aus als heute.

Was bedeutet das jetzt, um auf Ihre Frage zurückzukommen, für Aus- und Weiter­bildung und Personal und Personalakquise? Es gibt keine andere Möglichkeit, als massiv und mit vollem Herzen in die Entwicklung unserer Mitarbeiter zu investieren. Die Anforderungen, die auf uns zukommen, sind signifikant andere. Als MIBA haben wir eine Kombinationsstrategie. Wir investieren in unsere eigenen Leute, in Form von internen und externen Schulungen und gleichzeitig gehen wir auch auf den Markt und suchen Talente, suchen Kompetenzen, die wir als MIBA derzeit nicht haben. Das Thema Finance, Controlling und IT verschwimmt immer mehr. Wir haben einfach sehr viele Kompetenzen zugekauft im Finanz- und IT-Bereich, die wir in der MIBA zuvor nicht hatten. Und auch in die Zukunft gerichtet, wird diese Kombination aus beidem sein müssen. Ich sage aber auch, dass nicht alles künftig rosig ist. Wir werden über die nächsten Jahre vor Herausforderungen gestellt sein, Mitarbeiter zu haben, die sich schwer tun, diese Veränderungsprozesse mitzutragen und diese Kompetenz­änderungen zu erwerben. Da ist es sicher nicht nur eine unternehmerische, sondern eine gesamt­gesellschaftliche Verantwortung, wie wir mit diesen Personen umgehen, um ihnen Möglichkeiten zu schaffen, wenn die zukünftigen Rollen nicht zu dem passen, was sie an Kompetenzen haben.

CFO aktuell: Wie wird sich aus Ihrer Sicht die Rolle von Controlling und Finance durch die digitale Transformation ändern?

Hofer: Bei MIBA ist eine große Änderung, dass wir vehement die Verschränkung der Themen Finance und Controlling vorantreiben. Das waren historisch zwei verschiedene Bereiche – also es werden immer zwei verschiedene Abteilungen bleiben und auch mit zwei verschiedenen Ausrichtungen, aber es hat zu viel Disconnect von Prozessen und Systemen gegeben, auch von Zugängen. Da arbeiten wir sehr stark an einer Verschränkung.

In den Aufgabenfeldern gehe ich ganz kurz aufs Controlling ein, wir hatten ja schon lange im Controlling das Business-Partnering-Konzept als Schlagwort oder Buzzword und wir arbeiten massiv daran, das auch mehr und mehr mit Leben zu füllen. Gerade auch, weil wir unsere Group-Controller sehr stark als umfassendere Berater ihrer Divisionen und ihrer Businesses in der dimensionalen Ebene sehen. Über das interne Reporting oder über das Thema Budgetierung hinaus auch in generellen Bereich ein Grundverständnis im weiteren Finanzbereich zu haben, ist essenziell. Und sich dann umzudrehen, zu den Experten im Finanzbereich gehen und dort abstimmen, um Inhalte zu holen. Das macht das Controllerbild der Zukunft für mich wirklich herausfordernder, weil wir als Controller – ich komme historisch auch aus dem Controlling – uns wieder mehr und mehr öffnen müssen, auch wirklich zurück zu den Basics der Finanzbereiche gehen müssen, diese gut verstehen und sie als Teil unserer Gesamtverantwortung sehen. Auch wenn wir als Controller akzeptieren müssen, dass wir nicht die Experten zu allen Themen sein wollen und sein können.

CFO aktuell: Werden sich auch die Kompetenzen in der Finanzfunktion verändern? Haben Sie dazu bei der MIBA ein Zielbild erstellt?

Hofer: Wir haben für uns vor eineinhalb Jahren ein Programm etabliert, das sich Finance and Controlling 100 nennt und sich damit beschäftigt, wie sich eine Finance- und Controlling-Organisation aufstellen muss, damit sie die MIBA auch unterstützen kann, wenn die MIBA 100 Jahre ist und dann vielleicht nicht 1 Mrd und 26 Standorte umfasst, sondern vielleicht 1,5 Mrd und 40 Standorte.

Damit haben wir uns sehr stark beschäftigt, um sozusagen outside in und future backward zu planen, wo wir die MIBA in zehn Jahren sehen und welche Systeme, aber vor allem auch Organisationsstrukturen, wir aufstellen müssen, damit wir dort auch wirklich zu diesem Zeitpunkt den Wertbeitrag leisten können, den die MIBA braucht, um ihre Strategie zu erfüllen.

Das ist, glaube ich, die wesentliche Herausforderung, die ich als CFO gemeinsam mit meinem Führungsteam habe: nicht das Tages­geschäft zu managen, sondern das zu managen, was das Unternehmen in Zukunft brauchen wird. Wir müssen uns mehr und mehr entwickeln in eine Coaching-Rolle; mehr hin zu einem Coaching-Führungsstil als zu einem direktiven Führungsstil von oben.

CFO aktuell: Im Zusammenhang mit Digitalisierung fällt auch immer das Schlagwort Leadership. Was bedeutet aus Ihrer Sicht Leadership für den CFO-Bereich?

Hofer: Leadership im CFO-Bereich bedeutet für mich zwei Dinge: Erstens, welchen Beitrag leiste ich als CFO für das Gesamt­unternehmen. Das ist sicher ein viel stärkerer, als in der Vergangenheit gestalterisch und mitgestalterische Verantwortung zu übernehmen, zum Thema, wo entwickelt sich für die MIBA das Portfolio in Zukunft hin. Damit sehr stark das Thema Asset Allocation und Risikoprofil. Das ist in diesem sehr starken Wandel, in dem wir uns als Industrie befinden, viel stärker in den Vordergrund getreten als es noch vor fünf oder zehn Jahren war. Das ist der Beitrag, den ich als Hauptbeitrag sehe in meiner Rolle auf der Vorstandsebene.

Eine zweite Komponente ist die Führungsverantwortung für meine Fachbereiche Controlling und Finance. Ich bin davon überzeugt, dass unsere Verantwortung in dem Planzielbild der Zukunft liegt, in den Leitlinien, in den Prinzipien, die wir erarbeiten müssen. Leuten klare Rollen zu geben, klare Strukturen zu geben und sie in diesen Strukturen coachend zu unterstützen, aber ihnen auch die Freiheit zu geben, damit sie dort selbst agieren und entscheiden können. Das klingt jetzt alles sehr nach rosaroter Brille, aber das ist hartes Umstellen von eigenem Führungsverhalten und das bedeutet, sich selbst immer wieder an der Nase zu nehmen, nicht in einen direktiven Führungsstil zurückzufallen und die eigenen Leute in Themen zu beschränken, wo sie ohnehin Experten sind. Also die Zielrichtung ist viel einfacher als das tägliche Umsetzen dessen.

CFO aktuell: Im Bereich Talent Development: Welche Wege gehen Sie im CFO-Bereich? Wie finden, entwickeln und halten Sie qualifizierte Mitarbeiter? Markus Hofer: Die schwierigste Herausforderung ist, wie ich es schaffe, dass gerade Finance und Controlling ein gutes Verständnis für das Geschäft bekommen. Wir versuchen vor allem unsere Talente in ihrer Karriere Chancen zu geben, indem sie dann auch an produzierende Standorte gehen, um aus dem Ivory Tower herauszukommen. Denn nur, wenn ich verstehe, wo wirklich für das Unternehmen produziert wird, wo tatsächlich der Umsatz erwirtschaftet, dann kann ich auch einen breiteren Kreis ziehen. Die Gefahr ist zu groß, sich im Headqu­arter zu verstecken und seine eigene Realität zu entwickeln. Das ist auch die Herausforderung, den Mitarbeitern das Verständnis zu geben, warum es für die eigene Karriere extrem hilfreich ist, lang­fristig auch einmal vielleicht einen nicht allzu attraktiven Job zu machen, der aber im Verständnis des Geschäftsmodells und dem Verständnis eines produzierenden Unternehmens hilft.

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Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 5/2019) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at