Wie funktionieren High Performing Teams?

Stellen Sie sich vor, Sie haben die Corona-Zeit soweit überstanden, aber Ihr Team nicht. Seit einem Jahr haben Sie sich nur am Bildschirm gesehen und durch die hohe Unsicherheit von Kurzarbeit und Geschäftseinbruch ist das Vertrauen in eine gemeinsame Zukunft empfindlich gestört. Nun, als endlich Licht am Ende des Lockdown-Tunnels erscheint, sind Sie nicht sicher, ob Ihr Team die nötige Energie aufbringen kann, das Unternehmen mit Schwung aus der Krise zu führen. Obwohl Sie keine konkreten Leistungs- oder Kulturmängel benennen können, fehlt doch das gewisse Extra, das erfolgreiche Teams ausmacht, das also funktionierende Teams von „High Performance Teams” unterscheidet.


Der Begriff „High Performing Teams“ (HPT) kam erstmals in den 1950er Jahren auf und erlebte in den 1980er in Unternehmen wie HP oder GE weite Anhängerschaft. Die Unternehmen erkannten, dass unter bestimmten Voraussetzungen Teams groß­artige Leistungen erbringen konnten, die andere, ähnlich große Teams, nicht in der Lage waren zu erreichen. Folglich wurde versucht, die Zauberformel für HPT zu knacken. Es wurde jedoch bald klar, dass es kaum möglich war, Muster für den Erfolg zu erkennen. Egal wie viel Überlegung in die Teamzusammensetzung gesteckt wurde, das Ergebnis war kaum besser als Zufall. Erst in den letzten Jahren konnten einige neue Erkenntnisse gewonnen werden, was High Perfoming Teams von guten Teams unterscheidet.

Dysfunktionale Teams

Um HPT zu verstehen, kann man bei nicht funktionierenden Teams beginnen. Denn eventuell sind HPT einfach Teams, die keine Dysfunktionalitäten haben. In einem sehr erfolgreichen Buch aus dem Jahr 2002 beschreibt Patrick Lencioni „The Five Dysfunctions of a Team“:

  • Fehlendes Vertrauen: Vertrauen in Teams hat unterschiedliche Ausprägungen. Zunächst das Vertrauen, dass man selbst mit seinen Meinungen und Ideen akzeptiert wird, dann das Vertrauen, dass andere offen und zuverlässig sind.
  • Angst vor Konflikten: Wenn Konflikte vermieden werden, entsteht künstliche Harmonie, die jede Kreativität einschränkt. Teams müssen lernen, Konflikte produktiv zu lösen und Unstimmigkeiten rasch und nachhaltig auszuräumen.
  • Mangelnder Einsatz: Teams reagieren sensibel auf Mitglieder, die nicht vollständig bei der Sache sind. Oberflächliches Einverständnis kann rasch die Team-Kultur stören und unterschwellige Dissonanzen fördern. Schweigen gilt idR nicht als Zustimmung.
  • Vermeidung von Verantwortung: Wer nicht vollständig von den Aufgaben und Zielen des Teams überzeugt ist, übernimmt auch keine Verantwortung für Ergebnisse. Als Konsequenzen entstehen Ausreden und Rückdelegation.
  • Unzureichende Zielorientierung: Teams benötigen gemeinsame Ziele, die individuelle Ziele überlagern. Wenn Teammitglieder nur an ihre eigenen Vorteile denken, ist es schwer, Prioritäten auf ein übergeordnetes Ganzes zu richten.

Funktionale Teams

Es wäre nun ein leichtes, HPT einfach als das Gegenteil von dysfunktionalen Teams zu beschreiben. Schließlich ist es sicherlich hilfreich, wenn hohes Vertrauen gepa­art mit vollständigem Einsatz auf gute Zielorientierung trifft. Dass es in der Praxis nicht so einfach ist, liegt vor allem an zwei Gründen.

Zunächst ist die Liste von fünf Eigenschaften sicherlich nicht vollständig und mit kurzem Nachdenken können leicht weitere Kriterien gefunden werden, wie zB Ressourcenausstattung, Kompetenzverteilung oder Umgang mit Komplexität. Und selbst wenn es gelingen würde, eine vollständige Checkliste zu erstellen, bleibt immer noch die Frage, ob diese deskriptiv oder präskriptiv zu verstehen ist, ob man also HPT nur beschreiben oder auch gestalten kann. Auf den Punkt gebracht, ist wohl die Kernfrage, ob es möglich ist, aus einem normalen Team ein HPT zu machen, wenn man genug über die Eigenschaften eines HPT weiß.

Dies bedingt, dass die Kriterien eines HPT innerhalb einer recht kurzen Zeit gestaltbar sind. Im Idealfall bereits bei der Zusammensetzung des Teams, in weiterer Folge durch geeignete Außeneinflussnahmen auf bestehende Teams und schließlich durch Veränderung aus dem Team selbst heraus.

High Perfoming Teams

Von den unterschiedlichen Eigenschaften und Erfolgskriterien, die HPT laut zahlreichen Artikeln aufweisen müssen, lässt sich folgender kleinster gemeinsamer Nenner ableiten:

  1. Teams leben von ihren Mitgliedern. Wer exzellente Teams will, muss auch exzellente Personen in die Teams aufnehmen. Exzellenz bezieht sich dabei zunächst auf fachliche Qualifikation, aber natürlich auch auf soziale Kompetenzen. Erleichtert wird der Zusammenhalt, wenn sich die Personen gut leiden können und die jeweiligen Kompetenzen der anderen schätzen. Folglich – und das wird oft unterschätzt – kann es notwendig sein, Teammitglieder, die nicht ins Team passen, aus dem Team zu nehmen.
  2. Teams sind „politikfreie“ Zonen. Gegenseitige Konkurrenz und Profilierung sind Gift für HPT. Wer seinen Beitrag zum Team an den Karrierewirkungen außerhalb des Teams misst, ist kein Teamplayer und schon gar nicht für HPT geeignet.
  3. Teams benötigen Schutz. Schutz vor Regeln und Normen, die die Teamkultur stören, Schutz vor Stakeholdern, die durch unklare Erwartungen Energie rauben, Schutz vor mangelnder Fehlerfreundlichkeit. Teams benötigen aber auch Raum, in den sie sich entfalten können und die Ressourcen, die für die Teamarbeit notwendig sind. Die wesentliche Aufgabe des Teamsponsors ist, diesen Schutz und Raum zu geben und mit der ganzen Macht seiner Stellung zu verteidigen – und sich aus der Teamarbeit herauszuhalten.
  4. Teams brauchen eine Richtung. Eine Richtung ist nur eingeschränkt ein Ziel. Eine Richtung wird dem Team von außen gegeben, das Ziel entsteht aus dem Team selbst. Dadurch entsteht Ownership und Commitment für Ziele, ohne die Rahmenbedingungen zu verlieren.
  5. Jedes Team hat seinen Kontext. Teams, die in einer Situation gut funktionieren, können in der gleichen Zusammensetzung in anderen Situationen scheitern. High Performing Teams bleiben immer eine Kombination von Können, Glück und Situation.

Steven Jobs hat es – wie so oft – am besten auf den Punkt gebracht: „What I’m best at doing is finding a group of talented people and making things with them. My job is to create a space for them, to clear out the rest of the organization and keep it at bay.“


Der Beitrag ist in CFOaktuell (Heft 4/2021) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at


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