„Führungskräfte brauchen betriebswirtschaftliches Gespür“

„Führungskräfte brauchen betriebswirtschaftliches Gespür“

Welche Skills brauchen Führungskräfte in Zeiten wie diesen? Neues Know-how wird immer häufiger gefordert und stellt in manchen Bereichen vielleicht sogar das solide Basiswissen in Fragen. Im Gespräch mit Prof. Dr. Christian Kreuzer, Geschäftsführer des Österreichischen Controller-Instituts, wollten wir wissen, wie viel Betriebswirt heutzutage in einem Manager stecken muss.


Die digitale Transformation verändert zahlreiche Berufsbilder. Mitarbeiter in Finance, Controlling & Co. sehen sich aktuell mehr denn je mit neuen Anforderungen konfrontiert. Neben fachspezifischen Fähigkeiten gewinnen immer stärker IT-Skills, weiterführende interkulturelle Kompetenzen und vor allem funktionsübergreifende Fertigkeiten an Bedeutung. Nicht anders sieht es bei den Führungskräften aus. Da ist die Frage, „Wie wichtig sind betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse überhaupt?“, nicht ganz unberechtigt. Prof. Dr. Christian Kreuzer, studierter Betriebswirt und Führungskraft, steht im Kurzinterview Rede und Antwort und verdeutlicht auch, warum ein grundlegendes wirtschaftliches Verständnis nie aus der Mode kommen wird.

Controller Institut: GuV, Bilanz und Cashfow Statement – wie viel Verständnis hierfür brauchen Führungskräfte und Projektmanager Ihrer Meinung nach?

Christian Kreuzer: Am Ende des Tages werden Manager nach Ihren finanziellen Ergebnissen beurteilt. Das mag verkürzt oder einseitig erscheinen, ist aber tägliche Realität. Neben Führungsfähigkeiten gehört daher ein betriebswirtschaftliches Gespür zu den Grundkompetenzen jeder Führungskraft.

CI: Unternehmen sind vielschichtige Organisationen – welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diese erfolgreich zu leiten?

Kreuzer: Führungskräfte müssen verstehen, wie das Unternehmen tickt. Und zwar sowohl auf der persönlichen Ebene, als auch auf Ebene des Geschäftsmodells. Neben persönlichen und fachlichen Kompetenzen müssen daher strategische und finanzielle Fähigkeiten regelmäßig trainiert und eingefordert werden.

CI: Strategieentwicklung früher und heute? Was war vor 5-10 Jahren gang und gäbe und was ist aktuell State of the Art? Wie wird strategisches Management gestrickt?

Kreuzer: Durch das Aufkommen von Start-ups hat sich die Strategieentwicklung entscheidend gewandelt. Wurde früher Strategie als langfristiger Plan oder als intellektuelle Design-Aufgabe gesehen, so ist man heute pragmatischer. Die provokant formulierte Aussage „Strategie ist zu 50 Prozent Glück“ wurde akzeptiert. Daraus folgt, dass Probieren und Umsetzen wirksamer ist, als lange Planungsschleifen. Wer schnell scheitert, lernt schneller und kommt dem Ziel näher. Design Thinking, Minimum Viable Products und Innovation Accounting sind die neuen Schlagworte des strategischen Managements.

CI: Ein Beispiel: Ein Unternehmen steckt in der Sackgasse. Demotivierte Mitarbeiter, mangelnde Liquidität und eine drohende Insolvenz trotz gutem Produkt. Was tut der Manager nun?

Kreuzer: In diesem Fall geht es kurzfristig um Überlebenssicherung. Cash Flow wird zur wesentlichen Steuergröße: Mit Banken, Lieferanten und Kunden sind offene Gespräche zu führen, um den Cash zu sichern. Parallel ist radikal abzuschaffen, um den Cash Outflow zu reduzieren.

Gelingt dies, ist das Produkt- und Marktportfolio zu durchleuchten und ein ernsthaftes Mitarbeiter Assessment zu machen. Kritisch ist, wie viel Zeit dafür vorhanden ist, bis der nächste Cash-Engpass droht. Eventuell ist auch ein Akquisepartner zu suchen und das Unternehmen zu verkaufen.

Hätten Sie gewusst, wie die Krise zu bewältigen ist?

Es ist unumgänglich, in allen Angelegenheiten auf dem neusten Stand zu bleiben. Dabei ist eben die solide Basis, das betriebswirtschaftliche Wissen, der Grundstock, auf dem neu Erlerntes aufbaut: kein Haus ohne Fundament.

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