„Die Finanzorganisation muss das Big Picture verstehen“

Dr. Felix Strohbichler ist seit 2017 CFO bei der Palfinger AG. Der gebürtige Salzburger hat bereits für den Palfinger Konzern gearbeitet. Ab 2000 war er Leiter der Rechtsabteilung, später Geschäftsführer der Palfinger Europe GmbH. Zuletzt war er – vor dem Wechsel zur B&C-Gruppe – als Geschäftsführer der Palfinger EMEA mit den Schwerpunkten Marketing, Vertrieb und Service sowie Finanzen und Controlling betraut.


Dr. Felix Strohbichler ist seit 2017 CFO bei der Palfinger AG.

Dr. Felix Strohbichler ist seit 2017 CFO bei der Palfinger AG.

CFOaktuell: Was bedeutet CFO-Excellence für die Palfinger AG?

Felix Strohbichler: Als CFO finde ich es etwas eigen­artig, über CFO-Excellence bei Palfinger zu sprechen. Ich würde die Frage gerne umformulieren: Was sind die zentralen Agenden im Finanzbereich bei Palfinger, um ihn in die richtige Richtung zu entwickeln und auf die nächste Ebene zu heben? Die Gesamt­organisation bei Palfinger befindet sich in einer Phase großer Veränderung. In der Vergangenheit war Palfinger stark dezentral in einzelnen Business Units organisiert, die Finanzverantwortlichen waren den jeweiligen Business Units zugeordnet. Die Holding hat mehr als Finanz- und weniger als Management-Holding agiert. Unser Ziel im Vorstand war es, durch die Implementierung der GPO, der Global Palfinger Organisation, aus einem Konglomerat von relativ eigenständig agierenden Business Units eine zentral gesteuerte, globale Organisation zu formen. Für Finance bedeutet das eine direkte Zuordnung aller Finanzverantwortlichen in der Gruppe zum CFO und somit die Schaffung einer unabhängigen, zentralen und durchgängigen Finanz­organisation, die nicht nur als supporting function unterstützt und Zahlen aufbereitet, sondern als Co-Decision-Maker auf Augenhöhe Business Partnering und Wertsteigerungsmanagement betreibt. Ziel der Finanz­organisation in der Global Palfinger Organisation ist es, dafür zu sorgen, dass auf Basis einer standardisierten hohen Transparenz die kaufmännisch und strategisch richtigen Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden. Das war aus meiner Sicht ein zentrales To-do in der Finanz­organisation.

CFO aktuell: Welche Schwerpunkte leiten Sie daraus für sich in den kommenden 1 bis 2 Jahren ab? Skizzieren Sie die CFO-Agenda.

Strohbichler: Ganz wesentlich ist im nächsten Schritt zum einen die Effizienzsteigerung im Finanzbereich und zum anderen eine verstärkte Nutzung der Möglichkeiten aus der Digitalisierung sowie eine bessere Nutzung unserer Daten. Das dritte wichtige Thema ist die Weiterentwicklung des Controllings in Richtung eines umfassenderen Business Partnerings. Wie gelingt also die notwendige Effizienzsteigerung? Natürlich ist Shared Service Center ein Schlagwort, das einen CFO immer wieder beschäftigt. Aktuell ist das auch für Palfinger ein wichtiges Thema. Da ist man stark im Zwiespalt zwischen Nutzen der Automatisierungsmöglichkeiten und Nutzen von Lohnkostenvorteilen. In der früheren Palfinger-Organisationsstruktur entwickelten sich die Business Units ziemlich autark. So kam es zu Überschneidungen, Doppelgleisigkeiten und Ineffizienzen. Zudem haben wir über 30 Akquisitionen in den letzten 20 Jahren getätigt, alle mit eigenen Systemen und Prozessen. Wir müssen daher als Basis unsere System- und Prozesslandschaft standardisieren und vor allem ein einheitliches ERP-System einführen, um über einheitliche Tools eine Effizienzsteigerung zu ermöglichen. Die Systemlandschaft zu harmonisieren ist ein Monsterprojekt, das dauert sieben bis zehn Jahre. Das heißt wir werden auch in der Phase, in der die Systeme noch nicht vereinheitlich sind, überlegen müssen, wie wir unsere Effizienz steigern und Doppelgleisigkeiten beseitigen. Hier ist natürlich ein Shared Service Center-Ansatz eine gute Möglichkeit. Die zweite Frage­stellung, an der wir derzeit intensiv arbeiten, ist, wie es uns auch vor dem Hintergrund dieser höchst heterogenen Systemlandschaft gelingt, eine einheitliche Datenbasis zu schaffen und über den Konzern hinweg eine gemeinsame Sichtweise auf unsere Daten zu entwickeln? Unsere Antwort ist ein standardisiertes BI-Tool, in dessen Entwicklung wir aktuell erhebliche Ressourcen investieren. Und zum dritten Schwerpunkt: Die Rolle von Finance entwickelt sich massiv weiter. Finance ist in Zukunft nicht mehr nur Finance.

Ein wesentliches Ziel des Controllings bei Palfinger – und hier stehen wir erst am Beginn der Reise – ist, dass wir uns von einem reinen Finanzcontrolling hin zu einem Performancecontrolling entwickeln, in dem die Unternehmens­steuerung Seite 211 auf Basis von Prozess- oder Performance-KPIs im Mittelpunkt steht. Das erfordert von den Finance Business Partnern ein ausgeprägtes Geschäftsverständnis. Es reicht dann nicht mehr, alles über die P&L und Balancesheet zu wissen, sondern man muss das Geschäftsmodell verstehen, man muss die den Finanzkennzahlen vorgelagerten Einflussgrößen verstehen, man muss wissen, wie die Hebel wirken, und hohe soziale Kompetenz ist beim Finance Business Partner auch gefordert. Das heißt der Anspruch an den Finanzmanager von morgen ist ein wesentlich größerer als in der Vergangenheit, was für viele eine Herausforderung darstellt. Hier bedarf es einer gezielten Unterstützung der einzelnen, um diesen geänderten Anforderungen gerecht werden zu können.

Die Palfinger AG ist ein österreichischer börsennotierter Hersteller von hydraulischen Hebe- und Ladevorrichtungen und vor allem bekannt für die auf Lkw montierten Krane mit „Knickarm“. Mit diesem Produkt ist das Unternehmen mit knapp 150 Modellen und einem Markt­anteil von 35 Prozent Weltmarktführer. Die Firma wurde 1932 im oberösterreichischen Schärding gegründet und hat ihren Hauptsitz heute in Bergheim bei Salzburg. Die Palfinger Gruppe umfasst 86 Gesellschaften in 34 Ländern, mit 35 Fertigungs- und Montagewerken und rund 5.000 Vertriebs- und Servicestützpunkten in über 130 Ländern auf allen Kontinenten.

CFO aktuell: Das ist ein guter Aufhänger für die nächste Frage: Welche Talente brauchen Sie in Zukunft?

Strohbichler: Das Profil des Finanzers verändert sich stark. In der Vergangenheit war die Mehrzahl der Finanzer eigentlich Number Cruncher, die in Excel die finanzielle Sichtweise auf das Geschäft abgebildet haben. In Zukunft wird über vereinheitlichte ERP-Systeme, über Reporting-Tools – Stichwort BI – die wesentlich mehr können, dieses Number Crunching vom Umfang her deutlich abnehmen. Das heißt es werden weniger Leute in der Finanz­organisation benötigt. Aber die, die man benötigt, brauchen ein wesentlich breiteres Skillset. Die einen müssen das Big Picture, das gesamte Geschäft und seine Werttreiber verstehen und als Business Partner auf Augenhöhe agieren können. Daneben braucht es ausreichend digitale Talente im Finanzbereich, die in der Lage sind, die Möglichkeiten der Digitalisierung im Unternehmen verstärkt nutzbar zu machen. Es ist wichtig, dass man hier Leute reinbringt, die den Drive und die nötigen Fähigkeiten mitbringen, um das Unternehmen zukunftsfähiger zu machen. Wir brauchen daher für die Zukunft sowohl Business Partner-Profile als auch Kollegen, die die technische Komponente abdecken.

CFO aktuell: Der Finanzbereich ist sehr stark getrieben durch Regulierung, immer wieder neue Vorgaben, etwa im Financial-Reporting, im Finanzstraf­recht oder in der Governance. Dort brauche ich einfach Leute, die das Unternehmen davor schützen, dass Fehler passieren und dafür sorgen, dass Regularien eingehalten werden. Wie beurteilen Sie dieses Spannungsfeld in Bezug auf die oben geschilderten Profile, die es künftig braucht?

Strohbichler: Ich glaube, das sind nicht die gleichen Personen, das wäre in einem Profil schwer abbildbar. Schlussendlich muss das natürlich alles beim CFO zusammenlaufen und der muss in diesem Spannungsfeld leben. In der Organisation sehe ich das Treiben von Compliance-Themen bzw der Einhaltung regulatorischer Erfordernisse bei anderen Personen und in anderen Teams als das Business Partnering und als die Technologie-Themen.

CFO aktuell: Was bedeutet die CFO-Transformation für Sie selbst?

Strohbichler: Ich war viele Jahre im operativen Geschäft tätig und sehe den Finanzbereich daher stark businessorientiert und als Wertsteigerungsmanagement. Diese Transformation ist für mich keine Veränderung, sondern eigentlich meine Erwartungshaltung, und Business Partnering ist für mich kein Konzept, sondern mein persönlicher Zugang. Beim Stichwort Finanz-Transformation denke ich an zwei notwendige Stellschrauben für die Veränderung: Die eine betrifft die Leute, die in der Finanz­organisation arbeiten. Sie müssen in Zukunft einen wesentlich höheren Anspruch erfüllen und sich weiterentwickeln. Die andere betrifft die Bereitschaft der Organisation, das Business Partnering anzunehmen. Nur wenn diese beiden Elemente zusammenspielen, ist die Finanz­organisation voll wirksam und eigentlich müssten beide Seiten darum kämpfen, dass das funktioniert.

CFO aktuell: Wo sehen Sie da mehr Entwicklungsdynamik, bei den Finanzern oder beim Management?

Strohbichler: Also aus meiner Sicht muss man primär bei den Finanzern beginnen. Weil, wenn diese den Mehrwert nicht leisten können und das Business Partnering nicht funktioniert, dann ist das Pulver verschossen. Das heißt der erste Ansatz, um diese Transformation voranzutreiben, ist sehr wohl bei der Finanz­organisation. Es muss auch immer wieder kommuniziert werden, welchen Mehrwert Finance bringt und was das Leistungsversprechen an die Organisation ist. Aber erst, wenn das im Tages­geschäft zu greifen beginnt, verankert sich auch auf der anderen Seite die Erkenntnis, dass der Wandel Realität ist und das Unternehmen weiterbringt. Gleichzeitig muss das Top-Management von der gesamten Organisation einfordern und durch Freigabeprozesse sicherstellen, dass Finance bei allen wesentlichen Entscheidungen eingebunden ist. Da sind wir meines Erachtens auf einem guten Weg.

Das Gespräch führte Dr. Rita Niedermayr


Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 6/2019) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at

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