„Das hierarchische Führen wird über kurz oder lang obsolet“

Die Flexibilisierung der Finanzorganisation gilt als wichtigster Hebel zur Leistungssteigerung. Wie der Transformationsprozess in der Realität aussieht, veranschaulicht CFO Sonja Wallner der A1 Telekom Austria. Dort verfolgt man schon seit einigen Jahren verschiedene Strategien zur Entwicklung einer flexibleren Organisation.

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CFOaktuell: Die Flexibilisierung der Finanz­organisation gilt als wichtigster Hebel zur Leistungssteigerung. Im Controlling-Panel 2020, das das Österreichische Controller-Institut in der DACH-Region durchgeführt hat, geben 98 % Personen an, dass dies von hoher Relevanz für das Controlling ist und 70 % stimmen zu, dass es einer größeren Flexibilisierung im Controlling bedarf, um den immer dynamischer werdenden Anforderungen gerecht zu werden. Auch bei der A1 Telekom Austria verfolgen Sie eine Strategie hin zur flexiblen Organisation. Was genau kann man sich darunter vorstellen? Wie ist Ihr Ansatz zu einer flexibleren Finanz­organisation?

Sonja Wallner: Wir sind ein durch und durch technologiegetriebenes Unternehmen und haben wirklich eine IT- und Technik-DNA bei der A1 Telekom Austria. Ich glaube, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr State of the Art sind und zukunftsweisend agieren. Agilität und Flexibilisierung begleiten uns in unserem dynamischen Marktumfeld schon seit mehreren Jahren, wir haben daher bereits vor einiger Zeit begonnen, uns in agilen und flexiblen Teams aufzustellen. Es wurde sehr rasch deutlich, dass diese moderneren Organisationsformen mit den traditionelleren Organisationsformen nicht harmonieren, daher befinden wir uns seither in einer Transformationsphase, – einerseits mithilfe der spärlich vorhandenen Literatur, andererseits aus persönlichen Erfahrungsberichten – um diese beiden Welten miteinander zu verbinden.

In einem ersten Schritt haben wir bei A1 eine Reporting-BI-Analytics-Zentralisierung im Finanzbereich eingeführt. Da ein Teil dieser Organisation sehr IT-nahe ist, haben wir diesen Bereich namens Business Intelligence Competence Center von Beginn an agil aufgestellt. Flache Hierarchien, agile Teams und tägliche Stand-ups – um ein paar Beispiele zu nennen – sind in diesem Bereich verankert. Aufgrund der Effizienzsteigerung durch diese agile Organisationsform und zusammen mit dem stetig wachsenden Kostendruck haben wir beschlossen, uns auch in anderen Bereichen kundenorientierter und flexibler aufzustellen. Deshalb haben wir uns mit den unterschiedlichsten Organisationsformen, aus der noch jungen Literatur bzw im Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen, auseinander­gesetzt. Als Folge dessen haben wir begonnen, den strategischen Einkauf in einer holokratischen Netzwerk­organisation aufzubauen. Wir haben dort an sehr vielen Enden gearbeitet: Zunächst an den Hierarchien, die stark reduziert wurden. Beim Thema Führungsstil haben wir eineinhalb Jahre intensiv Coaching und Weiterentwicklung betrieben. Die Personalverantwortung und Personalentwicklung wurden zentralisiert und von der inhaltlichen und fachlichen Verantwortung getrennt. Es gibt nur mehr zwei Personen für klassischen Personalangelegenheiten.

Auch unsere Kollaboration haben wir umgestaltet und arbeiten seither mit sogenannten Back-Logs. Dort werden alle Einkaufs-Projekte, je nach Expertise und freien Ressourcen, zugeteilt. Das hat erstens den Vorteil, dass wir Über- und Unterlast sehr gut aussteuern können und zweitens, dass wir unser Wissen verbreitern können. Ist beispielsweise jemand eine Expertin oder ein Experte im IT-Einkauf mit freien Kapazitäten, werden aber gerade Ressourcen im Netzwerkeinkauf benötigt, dann tritt sie oder er zwar nicht als Lead-Einkäuferin oder -Einkäufer auf, aber vielleicht als SupporterIn, StrukturgeberIn, StrategIn oder InputgeberIn und so verbreitern wir mittel­fristig in unserer Organisation das Know-how unserer strategischen Einkäufer. Wir arbeiten intensiv daran, dass es nicht mehr diese „Ein-Frau-Superexpertin“ oder diesen „Ein-Mann-Superexperten“ gibt. Das sind die bereits umgesetzten Schritte. Im Accounting und im Controlling arbeiten wir derzeit jeweils an der Fertig­stellung einer neuen Organisation; in diesen Bereichen haben wir bereits Projekte, Projektanalysen und Change-Prozesse hinter uns. Im Treasury gibt es erste Überlegungen und im Anschluss werden die anderen Organisationseinheiten schrittweise folgen.

CFOaktuell: Was bedeutet eine flexible Organisation im Hinblick auf den Arbeitsmodus, Organigramme, Prozesse und Arbeitsweisen bei Ihnen in Ihrer CFO-Organisation?

Wallner: Auf die Organigramme hat es den Einfluss, dass die Hierarchien sehr viel flacher werden. Es gibt also weniger Führungskräfte im ursprünglichen Sinn, sondern neue Rollen, die zwar eine gewisse Leadfunktion einnehmen, aber keine klassischen Führungsrollen sind. Personalverantwortung wird weiter zentralisiert, bei Leadfunktionen in agilen Teams steht eher die fachliche und  inhaltliche Führung im Mittelpunkt. Aufgrund der Freiwilligkeit im agilen Umfeld entwickelt sich eine stärkere Identifikation und Sinnstiftung mit den Themen, weil sich die Personen mit Themen beschäftigen, in denen sie wirklich arbeiten wollen.

Darüber hinaus sieht man unmittelbar Ergebnisse, die aus dem eigenen Beitrag entstehen. Das ist das Schöne an diesen agilen Vorgehensweisen, man hat kürzere Taktungen und kann Teilerfolge schneller umsetzen. Solche Projekte, die Sie vielleicht aus der Vergangenheit kennen, die erst nach ein oder zwei Jahren ein Ergebnis liefern, so etwas gibt es bei uns nicht mehr. Damit meine ich lange sogenannte Wasserfallprojekte mit Konzeption, Definition, dann Projektst­art, Implementierung und dann Test etc, das gibt es bei uns de facto nicht mehr. Jetzt nehmen wir uns ein Ziel vor und schauen, dass wir in kleinen Schritten, innerhalb von wenigen Wochen, längstens Monaten, wirklich erste Ergebnisse und Nutzen liefern können. Wir wollen Dinge ausprobieren und gemeinsam mit den Kunden überprüfen, ob es den Erwartungen entspricht. Wir befinden uns in einer schnelllebigen Zeit, daher müssen wir kurz­fristig auf veränderte Kundenbedürfnisse reagieren können. Das wird durch agile Vorgehensweisen ermöglicht, es kann heute kaum noch ein Produkt definiert werden, das erst in ein oder zwei Jahren fertig gestellt wird.

Die Arbeitsweisen und Zusammenarbeit werden auf jeden Fall viel teamorientierter. Es gibt zwar noch hie und da Expertinnen oder Experten, die an einer speziellen Aufgabe arbeiten, aber die großen Themen versucht man wirklich gemeinsam im Team zu lösen und zu erarbeiten.

Zu den Prozessen: Da sprechen Sie einen wichtigen Punkt an. Die Rolle der Finanz­organisation ist zum Teil auch ein Gatekeeper für beispielsweise Compliance, Einkaufs­richtlinien und Budgetierung. Da kommt sicherlich noch die ein oder andere Herausforderung auf uns zu, agile Methoden zu implementieren. Agiles Arbeiten wird oft so gesehen, dass ohne Strukturen, Kennzahlen oder Vorgaben gearbeitet wird, das ist fern der Realität. In der agilen Welt gibt es ganz klare KPI-Vorgaben mit wenigen Lead-Indicators. Die agilen Teams stehen im Wettbewerb zueinander und diejenigen, die den besten Return bringen, den besten KPI-Erfüllungsgrad haben, sind diejenigen, die am Ende des Tages auch mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet werden.

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CFOaktuell: Denken Sie, dass sich die Finanz­organisation bei A1 Telekom Austria schneller flexibilisiert hat und agiler wurde, durch die COVID-19-Krise?

Wallner: Wenn ich ehrlich bin, haben wir so reagiert wie alle anderen Unternehmen. Wir sind ein Unternehmen mit kritischer Infrastruktur und dadurch mussten wir schon vorab viele unserer Teams teilen.

Ich war sehr erfreut, und spreche hier für die gesamte A1 und nicht nur für den Finanzbereich, dass diese Umstellung vom Arbeiten im Homeoffice problemlos erfolgt ist.

Aufgrund des Lockdowns und der großteils im Homeoffice arbeitenden MitarbeiterInnen und Mitarbeiter haben wir sehr rasch „Daily Stand-ups“ eingeführt – nicht im klassischen Sinn, wie man es aus den Scrums kennt, aber wir haben dieses Format aus der agilen Welt kopiert. Jeder Team-Lead hatte täglich mit seinem Team ein Meeting, das haben wir pyramiden­artig aufgebaut. Das bedeutet, der Vorstand hatte mit seinen Bereichsleitern einmal am Tag eine halbe Stunde einen intensiven Austausch, um Fragen und Herausforderungen zu erörtern und Entscheidungen zu treffen. Im Anschluss haben meine Bereichsleiter mit ihren Teams eine halbe Stunde gesprochen. Das ist durch die gesamte Organisation gegangen und innerhalb von 24 Stunden hat jede/-r MitarbeiterIn die Informationen aus dem Vorstandsteam von ihrer/seiner direkten Führungskraft bekommen. Das wollen wir auch in Zukunft beibehalten, weil es einfach den Informationsfluss beschleunigt, die Transparenz im Unternehmen fördert und die Entscheidungsgeschwindigkeit erhöht. Die Krise ist eine Lupe, die sehr viel, was vorhanden ist, aber auch was nicht vorhanden ist, vergrößert und ich sage mit Stolz, die A1 war gut darauf vorbereitet. Zum Beispiel hat unsere Personalentwicklung innerhalb von wenigen Tagen ein virtuelles Führungskräfteschulungsprogramm zusammengestellt oder einen Leader-Circle organisiert. Im Leader-Circle wurde in kleinen Peergroups Erfahrungen ausgetauscht, diskutiert und Supervisionen organisiert, geleitet von erfahrenen internen Supervisoren bzw von internen Führungskräfteentwicklern. Das ist tatsächlich innerhalb kürzester Zeit entwickelt und eingeführt worden. Es wurde auf etablierten Formaten aufgebaut, bestehendes wurde herangezogen, an die Situation angepasst und weiterverwendet. Mittlerweile haben alle Führungskräfte diese Weiter­bildung in Anspruch genommen und ihr Know-how um Führung auf Distanz oder Führung in der Krise erweitert. Aber natürlich war die gesamte A1-Organisation sehr gut darauf vorbereitet. Insgesamt hat die Krise uns den Weg bestätigt, den wir bisher gegangen sind.

CFOaktuell: Man erwartet, dass gerade flexible Organisationen ein anderes Kompetenzset benötigen, als sehr stark hierarchisch-geprägte Unternehmen. Was erwarten Sie von ihren MitarbeiterInnen im Hinblick auf ihre Kompetenzen?

Wallner: Im Prinzip braucht man in einer flexiblen Organisation meines Erachtens eine Mischung aus Expertentum und Generalisten. Das heißt, die ExpertInnen, die nur in einem Fachgebiet spezialisiert sind, sind zwar auch noch notwendig, aber es ist vorteilhaft, wenn man sich über die Bereichsgrenzen hinaus auskennt oder in mehreren Themen Expertise hat. Warum? Weil man sich in unterschiedlichen Rollen und Teams bewegt und man durch ein breiteres Know-how auch Input zu verwandten Themengebieten geben kann. Dadurch muss in einfachen Frage­stellungen nicht zusätzlich eine Expertin oder ein Experte hinzugezogen werden. Welche Maßnahmen setzen wir, um das auch entsprechend zu erreichen? Wir schauen, dass wir sogenannte T- oder Pi-Shaped- (wie der griechische Buchstabe) Rollen etablieren. Das bedeutet, dass jemand in einem, oder bei Pi in zwei Themen eine Expertin oder ein Experte ist und zusätzlich über Know-how in anderen Bereichen verfügt. Der senk­rechte Strich des „T“ repräsentiert das tiefe Wissen im eigenen Fachgebiet zB im Einkauf, Controlling oder in der Buchhaltung. Pi-Shaped-Rollen gehen noch einen Schritt weiter, da man in zwei Themengebieten über tiefes Fachwissen verfügt. Der waag­rechte Strich des „T“ steht für Grundkenntnisse in benach­barten Fachgebieten. Ein Controller kann zum Beispiel auch Accounting-Themen diskutieren oder ein Einkäufer nimmt auch Accounting- oder Liquiditätsthemen aus dem Treasury mit.

Ein zweiter wichtiger Aspekt ist das Mindset. Das muss sich insofern ändern, als dass von den MitarbeiterInnen auch aktiv Verantwortung übernommen wird. In flexiblen Organisationen ist kein Platz für Absicherungs­methoden, die man aus sehr hierarchischen Organisationen kennt. Entscheidungen sollen im Team getroffen werden und nicht jedes Mal von der Führungskraft freige­geben werden müssen. Das setzt natürlich auch voraus, dass den Teams das Vertrauen gegeben wird und die Möglichkeit und der Rahmen besteht, um selbstständig Entscheidungen zu treffen.

CFOaktuell: Würden Sie sagen, dass Sie Ihre MitarbeiterInnen eher intern weiterentwickeln oder eher rekrutieren, wenn Sie für diese flexible Organisation oder für diese Rollenbesetzung MitarbeiterInnen suchen?

Wallner: Wir entwickeln unsere MitarbeiterInnen überwiegend intern weiter. Wir haben rund 600 Personen in der Finanz­organisation, davon sind rund 200 bis 250 in den klassischen Bereichen Facility und Logistik, in denen große Digitalisierungsinitiativen im Vordergrund stehen. Darüber hinaus beschäftigen wir uns damit, Prozesse zu vereinheitlichen. In den anderen Bereichen setzen wir auf interne Weiterentwicklung oder versuchen, neue Perspektiven ins Unternehmen zu bringen, meist Absolventen von Universitäten. Ich würde sagen 90 % bis 95 % sind interne Entwicklungsprogramme also learning on the job und eLernings.

CFOaktuell: Stichwort Value-Creation: Inwiefern trägt die Digitalisierung der Prozesse dazu bei, hier das nächste Level zu erreichen?

Wallner: Es macht uns Freude zu digitalisieren und Dinge zu automatisieren, da wir ein sehr technologieaffines Unternehmen sind. Wir müssen daher darauf achten, dass wir unsere Ressourcen dort einsetzen, wo wirklich ein Wertbeitrag erzielt werden kann. Das Ziel können effizientere und effektivere Prozessdurchläufe sein, aber es geht auch darum, die Qualität zu verbessern, wie beispielsweise die Customer-Experience zu fördern. Wir wollen wirklich jeden einzelnen Mitarbeiter dazu bewegen, sich zu überlegen, wo Digitalisierung einen Wertbeitrag für die Organisation leisten kann und in welche strategische Stoßrichtung diese Initiative einzahlt. Es soll nicht nur etwas umgesetzt werden, weil es technologisch möglich ist, es muss auch einen Mehrwert für unser Unternehmen haben, das ist für mich sehr wichtig.

CFOaktuell: Was würden Sie sagen ist auf Ihrer CFO-Agenda für 2021? Und wie sehr ist diese beeinflusst von der aktuellen COVID-19-Krise?

Wallner: Auf kultureller Ebene, was Teamkollaboration, Teamzusammenhalt, Transparenz betrifft – sprich die klassischen Attribute, die agile Teams auszeichnen – haben auf einmal überall an Bedeutung gewonnen. Natürlich stellt sich mir auch die Frage, wie man in Zukunft mit Homeoffice und Mobile Working umgehen soll. Außerdem wird der Weg der Digitalisierung und Automatisierung noch stärker vorangetrieben. Also steht auf meiner Agenda ganz oben die Frage: Welche Schritte können wir setzen, damit wir in der Digitalisierung noch besser werden und wie können wir unserer Kunden und Österreich noch besser in der Digitalisierung unterstützen? Diese Fragen standen schon vorher ganz oben, haben jetzt aber noch stärker an Bedeutung gewonnen.

CFOaktuell: Welche Themen stehen außerdem bei Ihnen ganz oben auf der Agenda?

Wallner: Wichtig ist für mich außerdem das Human­kapital. Eben eine Skill-Verbreiterung und Weiterentwicklung und das Bewusstsein, dass Weiterentwicklung ein zentrales Thema für zukünftige Wettbewerbsfähigkeit ist.

Dieses Bewusstsein muss auch von den MitarbeiterInnen selbst kommen; nicht nur von den Führungskräften getrieben werden. Die Mitarbeiter müssen verstehen und nachempfinden, dass es für sie überlebenswichtig sein wird, sich neue Skills anzueignen. Damit einher geht das Thema Verbreiterung der Digitalisierungsskills.

CFOaktuell: New Leadership ist eines jener Schlagworte, die zu den Zukunftstrends zählen. Was bedeutet das für Sie persönlich und wie gehen Sie das in der Praxis an?

Wallner: Das Thema New Leadership ist etwas, das unsere Art zu Führen grundsätzlich ändert. Das hierarchische, direktive Führen, so wie wir es zum Teil in unserer eigenen Entwicklung gelernt haben, wird über kurz oder lang obsolet und von MitarbeiterInnen auch nicht mehr angenommen werden. Das heißt, dass man viel stärker KPI-orientiert führt. Das passt für einen Finanzer sehr gut.

Daneben bedeutet es aber auch, dass Verantwortung abge­geben werden muss, um dem Team, den ExpertInnen die Möglichkeit zu geben, im Rahmen der vorge­gebenen Ziel-KPIs zu entscheiden und zu agieren.

CFOaktuell: Meine letzte Frage: Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Wallner: Mein Führungsstil ist pragmatisch, nicht direktiv. Ich bin fördernd und fordernd; man kann sagen, dass ich ein Coach bin. Ich versuche, meinen MitarbeiterInnen ihre Bühne zu geben. Sie sollen wirklich unterstützt werden, sich eine Marke aufbauen und sich selbst beweisen können. Deshalb fördere ich Selbstverantwortung intensiv und ich glaube, mein wichtigstes Instrument ist Feedback.

Wir haben zudem für uns einen neuen Begriff kreiert – Feedforward. Bei Feedforward wird auch in die Zukunft geblickt und nicht ausschließlich die vergangene Situation betrachtet: „Wie kann ich es anders oder noch besser machen“ – das gilt auch für mich selbst. Also fordere auch ich massiv Feedback und Feedforward von meinen MitarbeiterInnen ein.

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Das Interview ist in CFOaktuell (Heft 5/2020) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at