From Talking to Walking!

Gemeinsam das Controlling von morgen gestalten

Reicht das Erzählte oder zählt das Erreichte? Von „Wir wollen“ zu „Wir können“ ist es in vielen Unternehmen nicht nur ein weiter Weg, sondern auch einer, der nicht konsequent bis zum Ende gegangen wird. Warum gibt es so viele gute Ideen und innovative Ansätze, um Controlling zu transformieren und scheinbar so wenig offensichtlichen Fortschritt? Wir haben daher das Generalthema des 44. Controllertages „From Talking to Walking!“ bewusst als Aufforderung formuliert, um auszudrücken, dass erfolgreiche Transformation im Unternehmen möglich – und auch notwendig – ist, um Unternehmen in eine nachhaltig erfolgreiche Zukunft zu begleiten.

---

Zielbildes eines performanten Controllings

In Kurzform – und ohne Berücksichtigung von Branche, Geschäftsmodell und Unternehmensgröße – kann man ein performantes Controlling wie folgt charakterisieren:

• Alle Controlling-Kernprozesse, insb. Planungsprozesse vom Forecast über das Budget bis zur Mittelfristplanung, Reporting und Business-Partnering sind etabliert
• Repetitive Prozesse sind weitestgehend automatisiert, damit stehen ausreichende und qualifizierte Controlling-Kapazitäten zur Verfügung, um Erkenntnisgewinn, Maßnahmendefinition und interne Beratung zu ermöglichen
• Das Management akzeptiert und nutzt Controlling als internen Berater

Was die Erreichung des Zielbildes erschwert oder verhindert

Gefühlt kämpfen Unternehmen aktuell mit ähnlichen Problemen wie vor 20 Jahren: Wie können wir die Planung schlanker, flexibler und schneller machen? Nach welchen Kennzahlen soll das Geschäft gesteuert werden? Wie können wir unsere Kosten- und Ergebnisrechnung aussagekräftiger machen? Wie kann man das Reporting adressatenfreundlicher gestalten? Wie kann das Controlling als Business Partner eingesetzt werden? Die Liste ließe sich noch länger fortsetzen, aber die Message ist klar, der Fortschritt stellt sich nicht so rasch ein, wie angekündigt und erhofft.

Was aber erschwert einen substanzielle Leistungs- und / oder Effizienzsteigerung im Controlling? Auf Basis von 30 Jahren Beratungserfahrung habe ich zwar keine abschließende Antwort darauf, denke aber, dass es im Wesentlichen folgende Aspekte sind, die eine Weiterentwicklung des Controllings behindern, manchmal auch verunmöglichen:

1. Organisatorische Turbulenzen

Unternehmen erleben in immer kürzeren Zyklen organisatorische Veränderungen. Dies betrifft wesentlich häufigere Wechsel von Funktionsträgern im Management, die wiederum selbst nachfolgend häufig weitreichende interne Organisationsänderungen auslösen (z.B. in der Aufbauorganisation oder Änderungen in Gesellschafts- und Managementstrukturen).

2. Externes Wachstum

Die angestrebten Wachstumsziele erreichen viele Unternehmen nur durch Akquisition. Dies stellt in der Regel das Controlling zumindest so lange vor große Herausforderungen – sowohl in den Controlling-Kernprozessen als auch der Analyse – als die akquirierten Geschäftsteile nicht in die transaktionalen oder zumindest die Controllingsysteme integriert sind. Die beiden o.a. Faktoren führen dazu, dass das Controlling viel Zeit und Kapazität aufwenden muss, um die bestehenden Systeme auf neue Organisationsstrukturen nachzuziehen und Informationen aus heterogenen Vorsystemen zu integrieren. Notgedrungen liegt dann der Fokus eher auf der Fehlervermeidung und dem Wiederreichen des Status Quo als auf Optimierungen.

3. Verpasste Chancen im Einsatz von IT-Tools

Seit langem wird jeweils für die allernächste Zukunft die Automatisierung der Kernprozesse und die Leistungssteigerung in Analytics postuliert. Der Ressourcenaufwand in der operativen Arbeit wird massiv reduziert und Kapazitäten werden für wertschöpfende Tätigkeiten frei. Dies mag einzelnen Unternehmen gelungen sein, in der breiten Masse findet sich noch immer ein hohes Ausmaß manueller Aktivität und Business Partnering kommt zu kurz. Ein wesentlicher Grund dafür, dass insbesondere technische Optimierungsprojekte nicht den erwarteten Erfolg auf prozessualer oder analytischer Ebene bringen, liegt allerdings mehr auf der organisatorischen als auf der technischen Seite. Noch immer starten zu viele IT-Projekte

• im Glauben, dass die Einführung eines Tools bereits einen Nutzen garantiert und die meisten Probleme löst
• ohne ausreichend klarer Definition der inhaltlichen, prozessualen und technischen Anforderungen
• ohne expliziter Toolentscheidung auf Basis solcher Anforderungen
• ohne Prüfung der Eignung des Beratungspartners, insb. dessen projektspezifischer Ressourcen und last but not least
• ohne ausreichend interne Kapazitäten für die Leitung und Mitarbeit im Projekt sowie die Steuerung externer Dienstleister.

In der Folge werden zu viele Projekte nicht oder nur unvollständig umgesetzt, schmelzen vom gewünschten „großen Wurf“ zur technischen Migration ab und führen daher nicht zu einer wesentlichen Leistungssteigerung im Controlling.

4. Viel Evolution, wenig Revolution

An dieser Stelle muss nochmals kurz auf den „großen Wurf“ eingegangen werden: generell ist festzustellen, dass eher Bestrebungen existieren, bestehende Prozesse, Instrumente und Methoden zu optimieren, nicht aber grundsätzlich neu zu denken. Auch wenn man nicht alles Bestehende und Bewährte über Bord werfen muss, etwas mehr Mut im Neudenken des Status Quo wäre nützlich. Dies betrifft z.B. die Aspekte

• Zentralisierung vs. Dezentralisierung von Aktivitäten
• aggregierte vs. granulare Inhalte
• Prozessfrequenz
• Einsatz von statistischen Algorithmen in Analyse und Planung

Es schadet nicht, die Ziele in einem oder mehreren der o.a. Punkte ambitionierter anzusetzen, auch um bei einem gewissen Abschmelzen im Projekt noch wesentliche Fortschritte zu erzielen.

5. Neue Aufgaben kommen hinzu, alte Aufgaben fallen aber nicht weg

Das Controlling ist laufend mit neuen Anforderungen konfrontiert, häufig bezogen auf Analysen und Reporting, die Zusatzaufwand bedeuten, solange es nicht gelingt, neben Prozessoptimierungen auch bestehende Leistungen hinsichtlich genereller Notwendigkeit oder zumindest hinsichtlich deren Frequenz zu hinterfragen. Dies ist umso notwendiger, als eine Kapazitätsaufstockung in der aktuellen Arbeitsmarktsituation sich jedenfalls als schwierig erweist.

6. Die Rollenanforderungen ändern sich

Es kann außer Streit gestellt werden, dass die Rollen-Anforderungen an ControllerInnen breiter werden. Es werden sowohl die fachlichen Anforderungen breiter (z.B. Nachhaltigkeit, IT-Skills, Statistik) als auch die persönlichen Anforderungen heterogener (z.B. Genauigkeit für Prozessexzellenz vs. Kommunikationsfähigkeit für Business Partnering). Dies stellt vor allem kleinere und mittlere Unternehmen vor große Herausforderungen, da eine Spezialisierung bei begrenzten Kapazitäten nur eingeschränkt möglich ist.

Wie eine Leistungssteigerung gelingen kann

Zuerst ist es nützlich, sich klarzumachen, welche Faktoren durch Controlling selbst überhaupt beeinflussbar sind. Es macht wenig Sinn, sich mehr organisatorische Stabilität und Kontinuität zu wünschen bzw. davon auszugehen, dass die Kapazitäten massiv erweitert werden können. Der Fokus sollte als daher auf handhabbaren, projektorientierten Verbesserungen sowohl in den Controlling-Kernprozessen als auch der Aufgabenwahrnehmung liegen. Um planvoll, fokussiert und nutzenorientiert vorzugehen, empfiehlt sich:

1. Transparenz über den Status Quo erlangen

Die Erfahrung zeigt, dass die Performance des Controllings nie einheitlich ist. Einzelne Prozesse funktionieren inhaltlich ausgezeichnet und sind weitgehend automatisiert, für andere trifft dies nicht zu. In einem Geschäftsbereich ist die Rollenwahrnehmung des Controllings wesentlich aktiver als in einem anderen. Wichtig ist, strukturiert zu identifizieren, wo Stärken und Schwächen liegen und Handlungsbedarfe gegeben sind.

2. Eine bewältigbare, nutzenorientierte Roadmap formulieren

Unternehmen neigen dazu, auf Basis einer Bestandsaufnahme Roadmaps zu definieren, die mit den verfügbaren personellen oder finanziellen Ressourcen nicht umsetzbar sind oder deren Umsetzungsende erst in ferner Zukunft liegt. Zudem wird der kurzfristig erreichbare Nutzen oft nicht ausreichend in der Priorisierung berücksichtigt, dies ist aber wichtig, um sukzessive eine Leistungssteigerung entlang der Roadmap nachweisen zu können.

3. Projekte von Anfang bis Ende professionell durchziehen

Es macht Sinn, Projekte mit einem klaren Auftrag, ggf. schmaler und mit kürzeren Laufzeiten zu dimensionieren, nicht nur um rasch erste konkrete Erfolge einzufahren, sondern um überhaupt sicherzustellen, dass diese Projekte – auch wenn sie extern unterstützt werden – intern gut gemanagt werden können.

4. Kreative Ressourcenentwicklung

Ein schwieriger Arbeitsmarkt und begrenzte Ressourcen erfordern einen kreativeren Umgang in der Bereitstellung qualitätsvoller Controlling-Services. Neben klassischen Schulungsmaßnahmen gewinnen durchlässigere Modelle für Berufsanfänger (z.B. geringfügige Beschäftigungen, duales Studium) und horizontale Karrieren (Wechsel aus operativen Funktionen ins Controlling) an Bedeutung. In größeren Organisationen bietet sich zudem an, auch das Controlling organisatorisch zu optimieren (z.B. Differenzierung in „Front Office“ / Business Partnering und „Back Office“ / Prozesse und Tools), um Ressourcen gemäß deren Interessen und Stärken optimal einsetzen zu können. 

---

Fazit

Das Zielbild eines performanten Controllings ist nicht unrealistisch und die Hindernisse auf dem Weg dorthin sind – insbesondere bei organisatorischer Konsequenz und Beharrlichkeit – bewältigbar. Zudem gibt es immer die Möglichkeit, von Anderen zu lernen, sich zu vernetzen und auszutauschen.

Besuchen Sie uns am Controllertag 2024 und lernen Sie Best Practices u.a. aus folgenden Unternehmen kennen: Kärcher | Coca-Cola | Österreichische Post | AGRANA | Wienerberger | Vienna Insurance Group | B&R Industrial Automation | VERBUND | Hutchison Drei | AVL List | Salzburger Aluminium Group.

---

Quellen:

International Group of Controlling (Hg.): Controlling-Prozessmodell 2.0 – Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controllingprozessen; 2. Auflage 2017