Controlling-Prozessmodell in Practice

Unternehmen agieren in einem zunehmend herausfordernden Umfeld und müssen mit Themen wie Dynamisierung des Wettbewerbs, deutlich volatileren Märkten und komplexeren Kundenanforderungen gleichzeitig umgehen. All diese Entwicklungen sind auch am Controlling nicht spurlos vorübergegangen. Gerade die letzten Jahre haben gezeigt, dass das Controlling gefordert ist, die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens zu unterstützen und dabei zugleich unter zunehmendem Druck bezüglich der eigenen Leistungsoptimierung steht. Ursprünglich positioniert als „Hüter der Effizienz“ hat der Effizienzdruck das Controlling mittlerweile selbst erfasst und wird durch die gleichzeitig aufgestellte Forderung nach mehr Effektivität unter Schlagworten wie Business Partnering, mehr Steuerungsrelevanz im Reporting, geschäftsnähere Planung, verstärkte Einbindung in die Strategie etc. noch weiter verschärft. Ein Hebel, um eine Leistungssteigerung im Controlling zu ermöglichen, ist die bewusste interne Auseinandersetzung mit Controlling-Prozessen. Nur jene Unternehmen, die über Prozesstransparenz im Controlling nachdenken und letztlich auch darüber verfügen, werden in der Lage sein, auch ihre Performance gezielt zu steigern. Das Controlling-Prozessmodell der IGC liefert die Basis dafür und umfasst zehn Controlling-Hauptprozesse (siehe Abb. 1). Die Verantwortung für diese Prozesse kann prozessabhängig im Management, in der Controller-Organisation oder als gemeinsame Verantwortung verankert sein. Das Prozessmodell wurde bewusst branchenunabhängig ausgestaltet, um eine möglichst einfach verständliche und allgemeingültige Darstellung zu gewährleisten. Die Unternehmen verfügen damit über eine Basis für die spezifische Ausgestaltung des Prozessmodells.

Anpassung des Prozessmodells an unternehmensspezifische Bedürfnisse

Um das Prozessmodell möglichst dicht an die spezifische Realität eines jeden Unternehmens zu rücken, können Anpassungen in folgenden Bereichen einzeln oder in Kombination zweckmäßig sein und als Hilfestellung dienen:

  • Können einzelne Prozesse ergänzt oder ausgelassen werden, um das Prozessmodell an die individuellen Unternehmensbedürfnisse anzupassen?
  • Welche branchenspezifischen Controlling-Prozesse gibt es und wie können diese im Prozessmodell abgebildet werden?
  • Welche unternehmensspezifischen Controlling-Prozesse sind zu berücksichtigen?
  • Welche Bedeutung haben funktionale Controlling-Prozesse („Bindestrich-Controlling“) und sollen die Controlling-Hauptprozesse um funktionale Themenerweitert werden?

 

Unternehmensspezifische Anpassung der Hauptprozesse

Das Prozessmodell muss an die konkreten Rahmenbedingungen und Bedarfe des Unternehmens angepasst werden.

In Abb. 2 sind Anpassungen dargestellt, die in der Praxis häufig vorkommen:

  • In mittelständischen Unternehmen sind vielfach Strategieprozesse schwach ausgeprägt, daher ist auch kein die Strategiediskussion unterstützender Controlling-Prozess etabliert.
  • Sofern erbrachte Leistungen nicht explizit „artfremd“ und daher aus dem Controlling ggf. an andere Organisationseinheiten abzugeben sind, sollte das Controlling-Prozessmodell um unternehmensspezifische Aspekte ergänzt werden.

Im Beispiel in Abb. 2 wird z. B. der Risikomanagementprozess um Prozesse des internen Kontrollsystems (IKS) erweitert.

 

 

  • Ein Sonderthema stellen funktionale Prozesse („Bindestrich-Controlling“, z. B. Vertriebs-Controlling, Produktions-Controlling) dar, da diese wiederum ihrerseits im Extremfall sämtliche Prozesse des Prozessmodells beinhalten. Dies ist insbesondere für Einzelgesellschaften eine methodische Herausforderung, siehe Abb. 4. Wenn das Prozessmodell aus Konzerngesichtspunkten aufgestellt wird, ist eine Abbildung funktionaler Controlling-Prozesse in der Regel nicht vorgesehen.
  • Allfällige weitere kaufmännische Prozesse, z. B. Liquiditätsmanagement und Treasury, können, wenn eine permanente Wahrnehmung dieser Aufgaben im Controlling sinnvoll ist, im Prozessmodell ergänzt werden.

 

Anpassung des Prozessmodells an Branchenspezifika

Neben unternehmensspezifischen Anpassungen können auch Branchenspezifika im Prozessmodell abgebildet werden. Bei einem Energieversorger könnten dies z. B. Abgrenzungsprozesse, regulatorische Themen oder ein ausgeprägteres Statistikwesen sein (siehe Abb. 3). Der Verzicht auf eine explizite Abbildung des Prozesses „Betriebswirtschaftliche Beratung“ hat wiederum wenig mit der Branche zu tun und stellt eine unternehmensspezifische Anpassung dar. Business-Partnering-Aktivitäten können auch in andere Prozesse, insbesondere in die Management-Reporting-Prozesse, integriert werden.

 

Abbildung von funktionalen Controlling-Prozessen

Im Prozessmodell der IGC wird auf eine Darstellung funktionaler Prozesse verzichtet, da diese Prozesse weitgehend branchenabhängig sind (Produktions-Controlling benötigen nur produzierende Unternehmen, F&E-Controlling nur forschungsintensive Unternehmen etc.) und sich die Prozesse potenziell multiplizieren, da jeder funktionale Controlling-Prozess in sich wieder andere Prozesse beispielsweise für Planung, Reporting etc. benötigt. Jedem funktionalen Prozess sind in diesem Zusammenhang also mehrere der zuvor beschriebenen Hauptprozesse untergeordnet. Für das konkrete Unternehmen stellt sich aber sehr wohl die Frage, wie mit dieser Fragestellung umzugehen ist, da funktionale Controlling-Prozesse in einem engen Kontext zu der Aufbauorganisation des Controllings stehen. Eine Controlling-Abteilung kann an den Controlling-Hauptprozessen ausgerichtet sein (z. B. über ein Planungs-, Kostenrechnungs- oder Reporting-Team verfügen), sich an den Wertschöpfungsstufen und damit den internen Kunden orientieren (z. B. Beschaffung, Produktion, Logistik, Vertrieb) oder – entsprechende Abteilungsgröße vorausgesetzt – sich in einer Matrix bestehend aus den beiden vorgenannten Dimensionen organisieren. Selbst im ersten Fall werden funktionale Controlling-Prozesse (z. B. Vertriebsplanung, Produktions-Reporting) implizit bei der Definition der Stellenbeschreibungen der Controlling-Mitarbeiter und -Mitarbeiterinnen eine wichtige Rolle spielen. In der Praxis hat es sich bewährt, die funktionsspezifischen Prozesse in jeder Funktion möglichst ähnlich auszuprägen und einen oder mehrere funktionsübergreifende Hauptprozesse zu bilden (siehe Abb. 4). Die operativen Kernprozesse wie Planung, Kostenrechnung und Reporting werden sich meist in allen Funktionen spiegeln. Diese Prozesse können um weitere, nur für die einzelne Funktion relevante Prozesse ergänzt werden. „Weitere vertriebsspezifische Prozesse“ können z. B. das Controlling von Produktinnovationen oder das Monitoring der Außendienst-Performance sein. „Weitere produktionsspezifische Prozesse“ können z. B. Auslastungs-Monitoring oder Produktivitätsmessung in der Produktion oder Instandhaltung sein. Prozesse, die nicht funktionsspezifisch sind, können in einem Hauptprozess „Unternehmens-Controlling“ gebündelt werden. Einzelne Prozesse werden ggf. bewusst nicht funktionsspezifisch ausgeprägt, z. B. Projekt- und Investitions-Controlling oder Risikomanagement. Es ist im Einzelfall zu entscheiden, ob Prozesse funktionsübergreifend oder funktionsspezifisch relevant sind. Es könnte z. B. sinnvoll sein, die strategische Planung funktionsübergreifend zu betrachten, die Controlling-Weiterentwicklung aber funktionsspezifisch zu sehen. Die Entscheidung wird dadurch beeinflusst sein, ob ein stringenter Prozess (z. B. von der Investitionsidee bis zur Mittelfreigabe) oder der funktionsspezifische Inhalt im Vordergrund steht. Im Regelfall werden im Prozess „Unternehmens-Controlling“ auch die Kernprozesse (z. B. Planung) verankert sein, da Controlling per se ja eine funktionsübergreifend koordinierende Rolle hat.

Fazit

Unternehmen verändern sich, getrieben durch externe und interne Einflussfaktoren, laufend, zum Teil auch diskontinuierlich. Für den gerade in turbulenten Zeiten erfolgskritischen Managementprozess „Controlling“ stellt das Prozessmodell der IGC einen für die Unternehmen sehr gut nutzbaren und an die spezifischen Bedürfnisse leicht anpassbaren Bezugsrahmen dar. Die Unternehmen sind somit in der Lage, Controlling-Prozesse strukturiert zu reflektieren und zu analysieren, in Prozessen gebundene Kapazitäten und Aktivitätsmuster zu identifizieren, Ansatzpunkte für die Leistungssteigerung zu gewinnen und einen reibungslosen Unternehmensbetrieb zu gewährleisten.

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