Verbindung in die Start-up-Welt schaffen

Klöckner & Co ist ein deutsches Traditionsunternehmen. Als unabhängiger internationaler Stahl- und Metallhändler agiert das Unternehmen auch heute noch in einem eher konservativen Umfeld. Dennoch entschloss sich das Unternehmen 2014 dazu, Digitalisierung in den strategischen Fokus zu stellen. Wir haben mit Klöckner & Co CFO Marcus Ketter über Strategie und Business Model Innovation gesprochen.

Marcus A. Ketter CFO, Klöckner & Co SE.

Klöckner & Co hat Digitalisierung bereits 2014 in den Fokus gerückt. Damals waren die deutsche und die internationale Stahlindustrie von der Krise gezeichnet. Gebeutelt von hoher Wettbewerbsintensität, weltweiten Überkapazitäten und volatilen Ergebnissen aufgrund starker Marktpreisschwankungen war klar: Die Industrie muss sich verändern. Der Vorstand von Klöckner & Co wollte nicht darauf warten, verändert zu werden, sondern die Veränderung selbst gestalten. Im Unternehmen wurde von den Top-level Executives Digitalisierung von Anfang an als Chance gesehen.

Bereits im selben Jahr wurde mit kloeckner.i eine Digitaleinheit gegründet, die als Verbindung in die Start-up-Welt betrachtet werden kann.

2018 steht bei Klöckner & Co ganz im Zeichen der Öffnung der digitalen Vertriebskanäle für Dritte. Zum einen wird das Angebot in den Onlineshops um komplementäre Produkte von Anbietern erweitert, mit denen Klöckner & Co nicht im direkten Wettbewerb steht. Zum anderen wurde die offene Industrieplattform XOM Materials gestartet. Diese Plattform soll gerade auch von direkten Wettbewerbern genutzt werden.

Neues Geschäftsmodell: Die offene Industrieplattform XOM

Mit XOM Materials treibt Klöckner & Co die Entwicklung einer vollkommen offenen Industrieplattform unter Einbezug direkter Wettbewerber voran. Im Februar 2018 ist die Plattform in Europa bereits als Basisversion gestartet. Neben den Klöckner-Gesellschaften Klöckner & Co Deutschland und Becker Stahl konnte mit Outokumpu ein erster bedeutender Stahlhersteller für die Plattform gewonnen werden. Mittlerweile sind weitere Stahlhändler und sogar ein internationaler Kunststoffverarbeiter der Plattform beigetreten. Zudem ist bereits im vierten Quartal 2018 der Start für XOM im US-amerikanischen Markt geplant. Das ist ein weiterer wichtiger Schritt für das Online-Geschäft.

Bei der Entwicklung von XOM wurde konzernuntypisch vorgegangen: Es wurde keine „eierlegende Wollmilchsau“ entwickelt, sondern mit einfachen Tools und Start-up-Methoden ein am Kunden ausgerichtetes Produkt geschaffen. Die Strategie dabei lautete, Projekte klein zu starten, um sie gut im Blick behalten zu können. Daneben sollten sie gut erweiterbar und skalierbar sein. Die Entwicklung von XOM ist nur dank des Know-hows aus vorherigen Projekten, beispielsweise dem Aufbau des Onlineshops, möglich gewesen.

Da auch Wettbewerber auf XOM ihre Produkte vertreiben sollen, wurde XOM in einem eigenen Unternehmen ausgegliedert. Die Beteiligung soll perspektivisch auf unter 50 Prozent reduziert werden. Im Ergebnis erhält Klöckner & Co so weiteres Wachstumskapital und XOM die notwendige Unabhängigkeit als Industrieplattform.

Kern des Kulturwandels: Intensive Kommunikation

Kern des erfolgreichen Kulturwandels bei Klöckner & Co war eine intensive interne Kommunikation. Für Management und Kommunikatoren gilt es, Brücken zwischen Problem und Lösung zu bauen, um die Angst vor den Veränderungen durch die Digitalisierung zu nehmen. Mit dieser Motivation wurde beispielsweise ein internes soziales Netzwerk eingeführt. Dort können Mitarbeiter ihre Fragen, Problemstellungen, Ideen sowie Projekt- und Produktstände teilen. Wertvolles Feedback von Kollegen kann so unmittelbar in die Teams getragen und umgesetzt werden.

Die Mitarbeiter sollen allerdings nicht nur kommunikativ abgeholt werden, sondern es wird auch auf digitale fachliche Weiterentwicklung gesetzt. Bei Klöckner & Co können alle Mitarbeiter während ihrer Arbeitszeit Online-Schulungen in der Digital Academy belegen. So verändern sich neben den tatsächlichen digitalen Fähigkeiten der Mitarbeiter nach und nach auch die Denkstrukturen. Das ist ein weiterer wichtiger Schritt in Richtung digitale Kultur.

Im Ergebnis ist Klöckner & Co heute deutlich schneller und wendiger.

Bedeutung von Digitalisierung für den Finanzbereich

Bei Klöckner & Co hat der CFO zwei wesentliche Aufgaben. Erstens gilt es, die Finanzierung für den Konzern einschließlich der Umsetzung der Digitalisierungsstrategie bereitzustellen. Zweitens ist der Finanzbereich so zu transformieren, dass die relevanten Daten zeitnah zusammenlaufen.

Bei kloeckner.i in Berlin wurde eine siebenköpfige Abteilung „Business Performance & Analytics“ aufgebaut. Das Geschäft von Klöckner & Co verändert sich immer mehr. Durch die Digitalisierung des Vertriebs und den Aufbau einer Plattform sind zunehmend auch andere Kennzahlen relevant. In dieser Abteilung werden beispielsweise drei relativ neue Kennzahlen beobachtet: die Rate der Neukundengewinnung, die Verweildauer im Onlineshop und das Verhältnis von Website-Besuchen zu anschließenden Käufen. Das sind klassische E-Commerce-Kennzahlen. Deshalb werden diese Stellgrößen auch nicht in der Finanzabteilung in der Konzernzentrale in Duisburg überwacht, sondern bei kloeckner.i in Berlin. Es gilt also weiterhin, umzudenken und auch die Finanzbereiche kontinuierlich an das sich wandelnde Geschäft anzupassen.

Weiterbildungstipps

Um die Potenziale des digitalen Wandels zu nutzen, bedarf es neuer Geschäftsmodelle. In unserem Lehrgang Digital Leadership in Controlling & Finance werden die Möglichkeiten, zukunftsfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln anschaulich dargestellt.

Das Veranstaltungsformat Thought Bridge macht Zukunfts- und Kreativitätspotenzial aus Wissenschaft und Forschung für Führungskräfte besser nutzbar.