Risikoadjustierte Planung

In vielen Unternehmen werden sowohl die Unternehmensplanung als auch das Risikomanagement als eher „lästige“ Pflichtaufgabe gesehen, die im Grunde geringen Nutzen stiften. Die Unternehmensplanung verursacht aufgrund langer Durchlaufzeiten und (zu) hohem Detaillierungsgrad einen hohen Ressourcenbedarf, und die Pläne sind häufig schon wieder veraltet, kurz nachdem sie verabschiedet wurden. Andererseits wird das unternehmensweite Risikomanagement vom Management in vielen Unternehmen als Pflichtübung zur Erfüllung der gesetzlichen Verpflichtungen betrachtet. Im Vordergrund steht die Risikoberichterstattung an den Prüfungsausschuss, der Beitrag zur Unternehmens­steuerung ist zumeist gering.

Dieser Beitrag zeigt, wie durch die Integration von Risikomanagement und Controlling im Rahmen einer risikoadjustierten Planung die Effektivität beider Prozesse erhöht und die Qualität der Unternehmens­steuerung verbessert werden können.

 

1. Ausgangssituation

Hohe Unsicherheit, Volatilität und Dynamik des Unternehmensumfelds führen dazu, dass traditionelle Planungsansätze zunehmend in Frage gestellt werden. Ein volatiles und dynamisches Umfeld erfordert auch einen neuen Zugang zur Unternehmens­steuerung: Flexiblere Instrumente und Systeme sind gefragt.

Die Planungsansätze der meisten Unternehmen sind nach wie vor durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet: 1

Bottom-up-Orientierung;
hohe Planungsgranularität;
bürokratisches Budgetdenken;
hoher Aufwand – schlechte Datenqualität;
starre Planungsmechanismen – Mechanismen zur Erhöhung der Entscheidungsunterstützungsfunktion der Planung sind nach wie vor wenig verbreitet.

Zeitgemäße Planungsansätze erfordern hingegen

klare Zielvorgaben von Beginn an,
Fokussierung auf das Wesentliche, idealerweise im Sinne einer Ausrichtung auf die zentralen Werttreiber des Geschäfts,
laufende Anpassung an veränderte Bedingungen,
Integration von GuV, Bilanz & Cashflow und aller Teilpläne zur Erhöhung der Datenqualität sowie
rasche und flexible Darstellung und Analyse von Risiken und deren Auswirkungen auf die Planungsergebnisse im Sinne einer risikoadjustierten Planung.

Ruthner beschreibt die oben dargestellten Anforderungen an eine zeitgemäße Unternehmensplanung im Detail und liefert aus zahlreichen Beratungsprojekten Lösungsvorschläge für die praktische Umsetzung. 2

Der folgende Artikel legt den Schwerpunkt auf den letzten Punkt: die Integration von Chancen und Risiken in das Planungsinstrumentarium im Sinne einer risikoadjustierten Planung.

Abb. 1: Elemente eines zeitgemäßen Planungsansatzes (in Anlehnung an Ruthner, Planung als wirkungsvolles Steuerungsinstrument, CFO aktuell 2015, 20 [21])

 

2. Ziele und Nutzen einer risikoadjustierten Planung

2.1. Realistische Abbildung der Unsicherheit

Die risikoadjustierte Planung ist eine Planungs­methode, in der Konsequenzen der Unsicherheiten in den Planungsprämissen (Inputs) auf die Planungsergebnisse (Output) mithilfe von Simulationen ermittelt werden.

Während die traditionelle Planung typischerweise eine Punkt-Planung ist, die keine Unsicherheiten berücksichtigt, werden in Sensitivitätsanalysen und Szenarioanalysen Änderungen von Planungsprämissen berücksichtigt. Die risikoadjustierte Planung ist diesen Methoden insofern überlegen, als sie erlaubt, beliebig viele Prämissen und ihre gemeinsame Wirkung auf den Output wahrscheinlichkeitsgewichtet zu ermitteln. Dadurch lässt sich eine realistische Abbildung von Unsicherheiten in der Planung erreichen.

 

Abb. 2: Risikoadjustierte Planung im Vergleich zu anderen Planungsansätzen

 

2.2. Transparenz von Planungsprämissen und -ergebnis

Durch die Erhöhung der Transparenz von Planungsprämissen und Planungsergebnis liefert die risikoadjustierte Planung einen wesentlichen Beitrag zur Transparenz und damit zur Aussagekraft der gesamten Planung.

Im Zentrum der risikoadjustierten Planung stehen systematische Überlegungen zu den wesentlichen risikobehafteten Planungsprämissen. Für alle wesentlichen Risiko­faktoren werden Wahrscheinlichkeitsverteilungen hinterlegt und deren Wirkungen auf das Planungsergebnis modelliert. In traditionellen Planungsansätzen sind diese Überlegungen häufig nicht transparent und auch nicht dokumentiert. Entsprechend schwer fallen den Controllern Aussagen zu den Wirkungen potenzieller Änderungen der Planungsprämissen. Mithilfe der risikoadjustierten Planung lassen sich Managementfragen zu Planungsinputs rasch beantworten und das Management wird in die Lage versetzt, die Realitätsnähe der Planungsprämissen auch vor dem Hintergrund eines sich rasch ändernden Umfelds laufend zu überprüfen.

Ebenso wird das Anspruchsniveau der Planungsergebnisse transparent. Die risikoadjustierte Planung versetzt Management und Controlling besser in die Lage, zu beurteilen, ob das Ergebnis der Planung konservativ, realistisch oder optimistisch ist. Dafür haben zwar die meisten Controller und Manager ein gewisses „Bauchgefühl“ entwickelt, wirklich fundiert ist dieses aber häufig nicht, und gerade in angespannten Situationen sind die Beteiligten oft froh, dass die Top-down-Vorgaben mit der Bottomup-Planung erreicht werden und wenig geneigt, den Anspannungsgrad der Planung bzw die Realitätsnähe von Planungsprämissen und -ergebnissen zu hinterfragen. Die fehlende Realitätsnähe zeigt sich häufig erst zu spät, wenn bereits die Ist-Ergebnisse vorliegen und wertvolle Zeit ohne aktive Gestaltung von Steuerungsmaßnahmen vergangen ist.

Abb 3: Transparenz von Planungsprämissen und -ergebnissen

2.3. Rechtzeitiges Erkennen und Steuern der Risikoposition

Die risikoadjustierte Planung ermöglicht es, schon im Rahmen des Planungsprozesses einen Vergleich des Planungsergebnisses (im Sinne einer Wahrscheinlichkeitsverteilung möglicher Ergebnisse) mit dem Risikoappetit und der Risikotragfähigkeit des Unternehmens anzustellen. Das Management wird dadurch in die Lage versetzt, zu beurteilen, ob sich das Unternehmen ein bestimmtes Risikoprofil (im Sinne potenzieller positiver oder negativer Abweichungen von den geplanten und häufig auch extern kommunizierten Zielen) leisten will (Risikoappetit) und kann (Risikotragfähigkeit).

Entspricht die ermittelte Ergebnisvolatilität nicht dem Risikoappetit und/oder der Risikotragfähigkeit, können in einem sehr frühen Stadium Überlegungen zur Verbesserung der Risikoposition angestellt und Maßnahmen zur Risiko­steuerung eingeleitet werden.

Auch hier zeigt sich, dass auf der Grundlage erhöhter Transparenz über Risikoursachen und -wirkungen frühzeitig bessere Entscheidungen getroffen werden können.

Abb 4: Rechtzeitiges Erkennen und Steuern der Risikoposition

 

3. Herausforderungen bei der Umsetzung

Auch wenn die risikoadjustierte Planung im Vergleich zur traditionellen Unternehmensplanung und auch im Vergleich zu Methoden wie der Sensitivitätsanalyse und der Szenarioanalyse deutliche Vorteile aufweist, ist sie noch nicht weit verbreitet.

In der Praxis wird die Verzahnung von Planung und Risikomanagement durch eine Reihe von Hindernissen erschwert:

Unterschiedliche Inhalte, insb unterschiedliche Zielgrößen: In der Planung sind multidimensionale Zielsysteme mittlerweile Standard (P&L-, Kapital-, strategische Zielgrößen, Werttreiber etc). Im Risikomanagement ist eine Ausrichtung auf mehrere Zielgrößen zwar möglich, sie erhöht die Komplexität allerdings erheblich. In den meisten Unternehmen (mit Ausnahme von Banken und Versicherungen) wird der dadurch verursachte Aufwand häufig nicht in Kauf genommen.
Unterschiedliche organisatorische Verantwortungen: Die organisatorische Zuordnung des Risikomanagers zum Controlling setzt sich zwar immer mehr durch, ist aber nicht Standard. Typischen Controllern fehlt oft das spezifische Know-how im Risikomanagement, das für die Integration notwendig ist. Auf der anderen Seite fehlt typischen Risikomanagern oft das für die Integration erforderliche Know-how im Controlling.
Unterschiedliche Systeme/Tools: Planungssysteme sind auch ohne die Berücksichtigung von Risiken häufig schon sehr komplex und meistens unternehmensspezifisch. Risikomanagementsysteme eigenen sich typischerweise nicht für die Planung, sondern versuchen im besten Fall Plan-Rechnungen zu integrieren. Die Herausforderung liegt dabei in der Reduktion der Komplexität der Planung (bspw Konsolidierungseffekte etc).

 

4. Implementierungsoptionen

Um mit diesen Herausforderungen optimal umzugehen, empfiehlt sich eine an die spezifische Situation des Unternehmens angepasste Implementierungsstrategie. Nicht immer ist eine vollständige Integration in Planungsprozess und -systeme der optimale Weg. Aus Sicht der Autorin lassen sich folgende Optionen unterscheiden:

Prozessuale Integration: Hier ist zwischen einer vollen Integration in den Planungsprozess und einer prozessualen Verzahnung von Planung und Risikomanagement zu wählen.

Im ersten Fall erhebt das Controlling im Rahmen des Planungsprozesses die wesentlichen Risiko­faktoren in der Planung, ermittelt deren Wahrscheinlichkeitsverteilungen, modelliert die Risikowirkungen und simuliert das Planungsergebnis. Diese Variante ist nicht zuletzt in jenen Unternehmen sinnvoll, in denen keine eigenständige Organisationseinheit für das Risikomanagement verantwortlich ist.
Andererseits können Planungsprozess und Risikomanagementprozess parallel – aufeinander abgestimmt – laufen. Das Controlling verantwortet dabei den Planungsprozess und liefert dem Risikomanagement Informationen zu den Planungsprämissen und Planungsergebnissen. Das Risikomanagement betreibt den Risikomanagementprozess, unterstützt bei Identifikation und Bewertung der Risiken und ermittelt die Risikoposition. Diese Variante ist dann sinnvoll, wenn ein systematischer Risikomanagementprozess im Unternehmen bereits implementiert ist und eine stärkere Verzahnung mit der Unternehmens­steuerung angestrebt wird.
Tool-Integration : Auch hinsichtlich der Tools stehen unterschiedliche Optionen offen:

Eine vollständige Integration in das Planungstool im Sinne einer Implementierung einer Simulations-Engine im Planungstool erscheint möglich, wenn auch in der Praxis sehr aufwendig und wenig verbreitet.
Option zwei sind separate Tools für Planung und Risikomanagement – im Idealfall verzahnt über Schnittstellen. Die Planungslösung liefert das Ergebnis der Planungs­rechnung an das Risikomanagement-Tool, das darauf die Ergebnissimulation aufsetzen kann.
Die dritte Option ist eine auf die wesentlichen Risiko­faktoren beschränkte Simulation in Excel. Die Planungslösung dient hier als Basis, lediglich die wichtigsten Risiko­faktoren und ihre Wirkungen auf das Planungsergebnis werden simuliert. Diese Option lässt sich (bspw im Rahmen der strategischen Planung oder der Mittel­fristplanung) auch umsetzen, wenn kein ausgeprägter Risikomanagementprozess implementiert ist. Eine Identifikation der wesentlichen Risiken und deren Wirkungen (bspw in einem Planungsworkshop) kann ausreichend Input liefern.

 

Abb 5: Möglichkeiten der Integration von Planung und Risikomanagement

 

5. Konsequenzen für das Risikomanagement

Das Risikomanagement sieht sich aktuell mit zwei gegenläufigen Entwicklungsrichtungen konfrontiert:

Risikomanagement, Internes Kontrollsystem und Compliance wachsen zusammen (Schlagwort Governance, Risk & Compliance – GRC). In vielen Unternehmen ist nicht nur eine effiziente Schnittstelle, sondern auch eine Integration gefragt. Ziel der Integration ist es, die potenziellen Synergieeffekte zwischen Governance, Risiko- und Compliance-Management aufzudecken und diese zu nutzen. Dem liegt die Überlegung zugrunde, dass die Themen ohnehin zusammenhängen bzw voneinander abhängen.
Diese Entwicklungsrichtung gilt mittlerweile als gesetzt. Wirtschaftsprüfer, Berater, Softwarehäuser und auch Forscher sehen in der intelligenten Verknüpfung von Risikomanagement, Compliance und Governance-Systemen wesentliche Vorteile, da die Verzahnung Synergien schafft und die Qualität steigert. Werden Governance, Risiko- und Compliance-Management als eine Einheit betrachtet, so können die Aktivitäten und Informationen stärker aufeinander abgestimmt und Redundanzen vermieden werden. Dies erhöht einerseits die Effizienz und steigert andererseits die Transparenz und damit die Sicherheit der Steuerungs- und Kontrollmechanismen im Unternehmen.
Auf der anderen Seite legen die obigen Überlegungen zur risikoadjustierten Planung nahe, dass auch eine bestmögliche Verzahnung mit der Planung bzw dem Controlling-System, dh Integration in die Unternehmens­steuerung, anzustreben ist.

Diese beiden Entwicklungsrichtungen sind nicht notwendigerweise miteinander kompatibel. Für Risikomanager wird es schwierig sein, die für beide Richtungen notwendigen Skills und Profile mitzubringen und abzudecken. Aus Sicht der Autorin ist daher die Entwicklung des Risikomanagements in Richtung GRC nicht so klar, wie es auf den ersten Blick erscheint. Klar ist, dass in vielen Unternehmen eine Integration der GRC-Systeme zur Effizienzsteigerung sinnvoll sein wird. Andere Unternehmen werden – um bewusst die Gesamtrisikoposition ermitteln und steuern zu können – eine zu starke Integration mit Governance und Compliance nicht anstreben, sondern eher den Weg einer stärkeren Integration mit der Unternehmens­steuerung gehen.

 

Literatur

Ruthner, Planung als wirkungsvolles Steuerungsinstrument, CFO aktuell 2015, 20.

Denk/Exner/Ruthner (Hrsg), Corporate Risk Management 2 (2008).

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