Optimierung mithilfe des Controlling-Prozessmodells 2.0

Das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) hat sich in den letzten Jahren zu einem länderübergreifenden Standard für die Konzeption der Ablauf­organisation in Controlling-Bereichen von Unternehmen entwickelt. In der neu veröffentlichten Fassung 2.0 wurden insb der zunehmende Einfluss der voranschreitenden Digitalisierung und die wachsende Bedeutung des Datenmanagements berücksichtigt. Dieser Beitrag erläutert die zeitgemäße Zusammenführung und Integration von Planung, Budgetierung und Forecast in einem Prozess und thematisiert darüber hinaus aktuelle Trends und Entwicklungen im Bereich der Planung.


1. Zeitgemäße Unternehmens­steuerung erfordert Neuausrichtung der Planungsprozesse

Das Geschäftsumfeld ist heute turbulenter denn je. Die Zunahme des technologischen Wandels und der Wettbewerbsintensität fordern bestehende Geschäftsmodelle von Unternehmen mehr und mehr heraus. Unsicherheit über Nachfrage- und Technologietrends betreffen nicht nur junge Hightech-Branchen, sondern verändern auch etablierte Branchen tief greifend. Damit substanzielle Veränderungen im Geschäftsfeld als unternehmerische Gelegenheiten genutzt werden können, benötigen etablierte Unternehmen eine Unternehmens­steuerung, die nicht nur die Ausnutzung bestehender, sondern auch die Etablierung neuer Erfolgspotenziale ermöglicht.

Diese Ausweitung des Zwecks der Unternehmens­steuerung bedingt, dass die Unternehmensplanung, die Budgetierung und der Forecast neben der Planungs-, Kontroll- und Koordinationsfunktion zunehmend eine Prognose- und Explorationsfunktion erfüllen. Letztere sind darauf ausgerichtet, aus Prognosen der zukünftigen Geschäftsentwicklung und aus Abweichungsanalysen neue Strategien abzuleiten, anstatt sich auf die Formulierung von Maßnahmen zur Erreichung von Planzielen zu beschränken. Zu diesem Zweck müssen die Planungsinstrumente und -prozesse so ausgestaltet sein, dass sie der zunehmenden Dynamik und Komplexität im Geschäftsumfeld gerecht werden. Ein Anknüpfungspunkt für die Ausgestaltung eines solchen Planungssystems ist der Ansatz der modernen Budgetierung. Das praxisorientierte Modell formuliert Gestaltungsempfehlungen zu fundamentalen funktionalen und instrumentellen Aspekten. Demnach sollten Planungsprozesse und -ebenen möglichst einfach, flexibel und integriert sein. Die Planungsinhalte sollten die Organisation und die Wertschöpfung abbilden sowie die Absichten klar machen und kommunizieren. 1

In der Praxis hat sich darüber hinaus die Methode des Frontloadings bewährt: Unter Frontloading wird ein besonderer Beginn des Planungsprozesses verstanden, der durch eine intensive Zielsetzungsphase charakterisiert ist. Dabei findet eine fundierte Auseinandersetzung mit den strategischen Zielen statt, aus denen die Planungsziele abgeleitet werden. Das Frontloading gibt somit von Beginn an einen klaren Rahmen für die Planungsziele vor, wodurch im weiteren Verlauf ein effizienter Ablauf der Planung sichergestellt werden kann. Zunehmend kommen zur Umsetzung des Frontloadings in der Praxis darüber hinaus auch geschäftsmodellspezifische Treibermodelle zum Einsatz, die die Flexibilität und Schnelligkeit der Abläufe deutlich erhöhen sowie schnell und ziel­gerichtet Informationen verarbeiten. Diese Modelle arbeiten mit einer Spitzenkennzahl (zB EBIT oder EVA), die mit den wesentlichen Treibern des jeweiligen Geschäftsmodells verbunden wird. 2

Diese Weiterentwicklungen klassischer Planungs- und Budgetierungsansätze geben zwar Gestaltungsempfehlungen für die funktionale und instrumentelle Ausrichtung des Planungssystems, mehrstufige Prozessmodelle mit konkreten Ablaufschritten beinhalten diese Konzepte jedoch nicht. Das überarbeite Controlling-Prozessmodell 2.0 3 der IGC umfasst eine Prozessbeschreibung für das Planungs- und Budgetierungssystem. Auf der Grundlage des im Jahr 2011 erstmals veröffentlichten Controlling-Prozessmodells, den aktuellen Herausforderungen im Controlling sowie den Erkenntnissen aus Best Practices und aktuellen Budgetierungsansätzen hat die IGC ein überarbeitetes Standard-Controlling-Prozessmodell formuliert. Das Controlling-Prozessmodell 2.0 dient Controllern nicht nur als Standardlandk­arte der Controlling-Prozesse und Vorlage zur Prozessgestaltung, sondern auch bei der Überprüfung vorhandener Konzepte. Im weiteren Verlauf des Beitrags wird das Controlling-Prozessmodell 2.0 auszugsweise vorgestellt. Dabei findet eine Fokussierung auf den Hauptprozess Planung, Budgetierung und Forecast statt.

2. Integration von Planung, Budgetierung und Forecast

Als wesentlicher Erfolgs­faktor eines modernen Planungssystems gilt die Integration der verschiedenen Planungsebenen. In der Unternehmenspraxis bestehen neben der strategischen Planung und Budgetierung auch Mittel­fristplanungen und Forecasts. Zur Etablierung eines einfachen und flexiblen Planungssystems müssen die unterschiedlichen Planungsebenen so gut es geht miteinander verzahnt werden. Dafür müssen die strategische, die mittel­fristige und die kurz­fristige Planung sowie die Forecasts aufeinander aufbauen. Zu diesem Zweck empfiehlt es sich, strategische Zielvorgaben als Grundlage für die operative Planung heranzuziehen. Strategische Ziele sollten einerseits als Eckwerte in den Budgetierungsprozess einfließen und andererseits als Frühwarnindikatoren in Prognosen der finanziellen Entwicklung genutzt werden. Die Integration der unterschiedlichen Planungsebenen wirkt sich in weiterer Folge auf den Planungsprozess aus. Abb 1 zeigt ein Beispiel für einen integrierten Planungs-, Budgetierungs- und Forecast-Prozess.

Die operative Planung und die Budgetierung ermöglichen der Organisation eine aktive und systematische Auseinandersetzung mit Zielen, Maßnahmen und Budgets. Damit leistet sie einen wesentlichen Beitrag bei der Unterstützung des Managements zur Erreichung der strategischen und mittel- und kurz­fristigen Ziele sowie der ertrags- und liquiditätsorientierten Steuerung des Unternehmens. Damit die operative Planung unter Berücksichtigung der strategischen Ziele als Orientierungsgerüst für Aktivitäten in einem kurz- bis mittel­fristigem Zeithorizont dienen kann, bedarf es neben der instrumentellen und inhaltlichen Integration auch einer prozessualen Integration der Planung, Budgetierung und des Forecasts.

Abb 1: Integrierter Prozess von Planung, Budgetierung und Forecast 4.

Abb 1: Integrierter Prozess von Planung, Budgetierung und Forecast 4.

3. Prozessmodell

Der integrierte Planungs-, Budgetierungs- und Forecast-Prozess spiegelt einen Hauptprozess des Controlling-Prozessmodells der IGC wider. Das hierarchische Prozessmodell betrachtet die Controlling-Prozesse auf verschiedenen Ebenen und sieht eine weitere Unterteilung des Hauptprozesses in Teilprozesse und einzelne Aktivitäten vor. Abb 2 gibt einen Überblick über die Teilprozesse des Planungs-, Budgetierungs- und Forecast-Prozesses, dessen Prozessanfang und -ende sowie die für den Prozess relevanten Inputs und Outputs.

Abb 2: Gestaltung des Prozesses Planung, Budgetierung und Forecast 5.

Abb 2: Gestaltung des Prozesses Planung, Budgetierung und Forecast 5.

3.1. Operative Planung und Budgetierung

Ziel der operativen Planung und Budgetierung ist es, die aktive und systematische Auseinandersetzung mit Zielen, Maßnahmen und Budgets in den Organisationseinheiten zu fördern. Dies soll einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, das Management bei der Erreichung der aus den strategischen Zielen abgeleiteten kurz- und mittel­fristigen Ziele sowie bei der ertrags- und liquiditätsorientierten Steuerung des Unternehmens und seinen einzelnen Einheiten zu unterstützen.

Am Beginn des integrierten Planungsprozesses steht das Setup des Prozesses. In dieser Initialisierungsphase sind sämtliche organisatorischen Rahmenbedingungen der Planung (wie Erstellung des Planungskalenders, Vorbereitung der Planungsmasken und -formulare, Festlegung der Detaillierungsniveaus der Planung) festzulegen.

Am Beginn des integrierten Planungsprozesses steht das Setup des Prozesses. In dieser Initialisierungsphase sind sämtliche organisatorischen Rahmenbedingungen der Planung (wie Erstellung des Planungskalenders, Vorbereitung der Planungsmasken und -formulare, Festlegung der Detaillierungsniveaus der Planung) festzulegen. Während die inhaltlich vorbereitenden Aktivitäten weitgehend im Controlling selbst abgewickelt werden können, müssen organisatorische Aspekte, wie zB die Meilensteine des Planungskalenders, mit dem Management abgestimmt werden.

Im Anschluss müssen für einen ressourcenschonenden, an den strategischen Zielen ausgerichteten Planungsprozess Planungsprämissen und -ziele zu Beginn des Planungsprozesses festgelegt werden. Prämissen sind notwendige, aber nicht beeinflussbare Annahmen (zB Rohölpreisentwicklungen). Diese sollten zentral durch eine verantwortliche Fachabteilung festgelegt werden. Planungsziele sind konkrete, an der Strategie ausgerichtete Etappenziele (zB Umsatzsteigerungen). Die Ziele müssen so transparent wie möglich formuliert und auf operative Planungsebenen heruntergebrochen werden. Nur durch einen qualifizierten Top-down-Start der Planung ist eine Orientierung für die nachgelagerten Ebenen möglich. Weiters empfiehlt es sich, auf Basis aktueller Best-Practices die Planung auf konkreten Maßnahmen zu basieren. Hoher Planungsunsicherheit kann mit einer flexiblen Zieldefinition entgegengewirkt werden. Methoden dazu umfassen zB die Bandbreitenplanung oder die Etablierung einer relativen Leistungsbeurteilung.

Neben der laufenden Unterstützung der Planenden hat der Controllerbereich die Aufgabe, Einzelpläne zeitge­recht einzufordern, zu plausibilisieren und zu aggregieren. Die Plausibilisierung dient dabei sowohl der Absicherung der inhaltlichen Qualität eines Einzelplans als auch der Identifikation von Unstimmigkeiten bei der Abstimmung einzelner Funktionsbereiche untereinander (zB Umsatzausweitung in der Vertriebsplanung ohne Berücksichtigung der Kapazitätserweiterung in der Vertriebsmannschaft) oder Überschneidungen (zB ähnliche Investitionen an zwei Standorten).

3.2. Forecast

Forecasting hat intensive Wechselwirkungen mit der operativen Planung und Budgetierung. Herkömmliches Ziel des Forecasts ist es, frühzeitig Informationen über zukünftig zu erwartende Abweichungen von der Planung zu liefern, ziel­gerichtete Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken zu entwickeln sowie gegebenenfalls schnelle Anpassungen der Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets etc bei sich verändernden Rahmenbedingungen zu initiieren. Die steigende Unsicherheit im Geschäftsumfeld erfordert den vermehrten Einsatz von Forecasts, um die Unternehmensflexibilität zu erhöhen. Darüber hinaus bedingen die veränderten Rahmenbedingungen, dass Prognosen der zukünftigen finanziellen Geschäftsentwicklung sowie Abweichungs- und Ursachenanalysen auch in die Identifikation von Trends und die Entwicklung von Strategien einbezogen werden.

Beim Forecast erfolgt eine Abschätzung der zukünftigen Entwicklung und ihrer Auswirkung auf Ziele, Pläne und Budgets. Die Informationen dienen als Grundlage zur Initiierung von Feedback- und/oder Feedforward-Impulsen zur Sicher­stellung der Zielerreichung bzw Ableitung neuer strategischer Stoßrichtungen. Der Forecast geht damit über eine einfache Prognose hinaus. Inhaltlich umfasst der Forecast in der Regel finanzielle und nichtfinanzielle Informationen sowie Simulations- und Szenariobetrachtungen. Ein Forecast wird meistens zumindest quartalsweise entweder als rollierender oder Year-End-Forecast erstellt. Da herkömmliche Forecasts auf den Istdaten aufsetzen, ist ein zeitnaher Monats- oder Quartalsabschluss wichtig. Die Entwicklung der Istwerte ist in diesem Fall gegenüber der letzten Vorschau zu analysieren und die Auswirkung auf das Gesamtjahr festzustellen.

Neben den traditionellen Analysetechniken, die vergangene und zukünftige Geschäftsentwicklungen auf Grundlage interner, strukturierter Daten, zB in Form von Ist- und Planwerten abbilden, bilden sich im Zuge der Digitalisierung unter Anwendung von Predictive Analytics neue Ansätze eines Data Driven oder Predictive Forecastings heraus. Dabei ermöglichen ua die Berücksichtigung von externen Datenquellen und der Einsatz von fortgeschrittenen statistischen Analyse­methoden die Prognose von Ergebnisgrößen anhand von statistischen Modellen. Unter Einbezug externer und interner Datenquellen quantifizieren die statistischen Modelle zunächst den Einfluss verschiedenster Werttreiber auf wichtige Ergebnisgrößen. Darauf aufbauend kann aus der aktuellen Entwicklung der Werttreiber die zukünftige Entwicklung der Geschäftstätigkeit prognostiziert werden.

4. Best Practices zur Implementierung integrierter Planungsprozesse

Für die Etablierung eines zeitgemäßen Planungssystems mit einem integrierten Planungs-, Budgetierungs- und Forecast-Prozess konnten aus der Analyse von Best Practices hinsichtlich der Implementierung folgende Empfehlungen abgeleitet werden:

Empfehlungen für einen erfolgreichen operativen Planungsprozess:

  • Führen Sie im Controlling ein internes Kickoff zur Vorbereitung der Planung durch.
  • Erstellen und kommunizieren Sie einen Planungskalender (Aktualisierungen und Planungsschleifen berücksichtigen).
  • Verankern und stimmen Sie planungsrelevante Ziele und Prämissen in einem zentralen Dokument ab ( Planungsbrief).
  • Führen Sie einen Top-down-Start der Planung durch.
  • Differenzieren Sie die Planung in Running Business und New Business.

Empfehlungen für einen erfolgreichen Forecast-Prozess:

  • Reduzieren Sie Detaillierungsniveau und einzubindende Personen.
  • Definieren Sie die Forecast-Frequenz individuell nach Bedarf.
  • Unterstützen Sie die Managementeinschätzung zum Forecast.
  • Fokussieren Sie sich auf ergebnisverbessernde Maßnahmen und setzen Sie ein Maßnahmen-Controlling auf.

Auf den Punkt gebracht

Das Controlling-Prozessmodell 2.0 der IGC ermöglicht es, durch die konkrete Beschreibung und einheitliche Darstellung der Controlling-Hauptprozesse und der zugehörigen Teilprozesse Prozessgestaltungs- und -optimierungsmaßnahmen in Controlling-Bereichen von Unternehmen systematisch zu konzipieren und zu implementieren. Auf Basis aktueller Trends und Entwicklungen im Bereich der Unternehmensplanung zeigt der Beitrag, wie ein integrierter Planungs-, Budgetierungs- und Forecast-Prozess definiert werden kann und formuliert darüber hinaus konkrete Empfehlungen für die praktische Umsetzung.


Quellen:

1 Vgl Gleich et al, Moderne Budgetierung im Überblick, in Gleich et al (Hrsg), Moderne Instrumente der Planung und Budgetierung 2 (2015) 33 (37).

2 Vgl Horváth/Gleich/Seiter, Controlling 14 (in Druck).

3 Vgl International Group of Controlling (Hrsg), Controlling-Prozessmodell 2.0. (2017).

4 Vgl IGC, Controlling-Prozessmodell 2.0, 33.

5 Vgl IGC, Controlling-Prozessmodell 2.0, 34.


Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 1/2019) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at


Weiterbildungstipp

Certified Controller | Das Controlling-Gütesiegel für Kompetenz und Professionalität
Wann? Start am 1. Oktober 2019 | Wo? Seminarhotel & Palais Strudlhof, 1090 Wien

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