Nachhaltiges Wirtschaften: Financial Management bei Greiner

Greiner aus Kremsmünster ist seit über 150 Jahren in Familienbesitz und zählt zu den weltweit führenden Anbietern von Schaum- und Kunststofflösungen. Dieser Beitrag zeigt die Besonderheit der strategischen Finanz­steuerung in Familien­unternehmen auf.


1. 150 Jahre Innovation und Tradition

Greiner zählt mit seinen vier operativen Sparten Greiner Packaging, Greiner Bio-One, Greiner Foam und Greiner Extrusion zu den führenden Schaumstoffproduzenten und Kunststoffverarbeitern für die Verpackungs-, Möbel-, Sport- und Automobilindustrie, die Medizintechnik und den Pharmabereich. Zudem zählt das Unternehmen zu den führenden Herstellern von Extrusionslinien, Werkzeugen und Komplettanlagen für die Profilextrusion. Greiner erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2017 einen Umsatz von 1,579 Mrd € und beschäftigt über 10.000 Mitarbeiter an 139 Standorten in 33 Ländern.

Als 1868 im deutschen Nürtingen gegründetes Familien­unternehmen denkt Greiner lang­fristig. Wer in Generationen denkt, denkt anders. So waren und sind unternehmerischer Mut, eine klare Wertorientierung sowie familiärer Zusammenhalt das Fundament des Erfolgs. Tradition und Innovation sind bei Greiner untrennbar miteinander verbunden. Seit Anbeginn agiert das Unternehmen innovativ und setzt auf führende Technologien, zunächst in der Kork-, später in der Kunststoffverarbeitung. Heute begleiten die Produkte des Unternehmens das tägliche Leben, zB als Joghurtbecher auf dem Frühstückstisch, als gemütliche Schaumstoffmatratze, in Form von Auto- und Flugzeugsitzen, als Blutentnahmeröhrchen beim Arzt oder im Zuge der Produktion von Kunststofffensterrahmen.

Starke Wurzeln in Oberösterreich tragen wesentlich zur erfolgreichen internationalen Entwicklung der Gruppe bei. Der 2019 fertiggestellte Ausbau des Headqu­arters zum Greiner Campus, einem modernen Büro- und Ausbildungszentrum, ist ein klares Bekenntnis zum Unternehmensstandort.

2. Financial Management bei Greiner

Die strategische Finanz­steuerung weist insb bei Familien­unternehmen einige Besonderheiten im Vergleich zu anderen, zB börsenotierten Unternehmen auf. Bei strategischen Entscheidungen steht bei Familien­unternehmen meist nicht die kurz­fristige Maximierung finanzieller Performance-Indikatoren im Vordergrund, sondern spielt vielmehr die lang­fristige und nachhaltige Absicherung eines erfolgreichen Fortbestehens des Unternehmens eine entscheidende Rolle. Familien­unternehmen operieren daher unter dem vorrangigen Ziel, ein solides Unternehmen generationenübergreifend weiter­geben zu können. Nachhaltiges Wirtschaften steht dabei im Vordergrund. 1 Im Gegensatz zu rein gewinnorientierten Unternehmen können bei Familien­unternehmen auch Aspekte wie Nachhaltigkeit, Umweltschutz, soziale Verantwortung, vertrauensvoller und wertschätzender Umgang mit Mitarbeitern, Geschäftsp­artnern und anderen Stakeholdern an erster Stelle stehen. 2

Abb 1: Strategisches Dreieck zur Finanz­steuerung; Quelle: Eigene Darstellung.

Abb 1: Strategisches Dreieck zur Finanz­steuerung; Quelle: Eigene Darstellung.

Diese Gesichtspunkte haben entscheidenden Einfluss auf das Finanzmanagement bzw das finanzielle Steuerungsmodell in Familienbesitz befindlicher Unternehmen und Konzerne. Vorrangiges Ziel jedes Finanzmanagementsystems ist eine effiziente und effektive Bereit­stellung der notwendigen finanziellen Mittel zur Erreichung der operativen und strategischen Unternehmensziele. Abb 1 zeigt die wichtigsten Aspekte der strategischen Finanz­steuerung bei Greiner. Die angeführten drei Eckpfeiler stellen, abhängig von ihrem zeitlichen Horizont, verschiedene Ziele und Themen in den Mittelpunkt.

2.1. Free Cashflow

Beginnend mit der kurz­fristigen Perspektive ist die Generierung positiver Free Cashflows nicht nur eine wesentliche Komponente zur Reduzierung bzw Einhaltung eines gesunden Niveaus der Nettofinanzverbindlichkeiten. Der Free Cashflow hat auch eine enorme strategische Bedeutung für Greiner – sowohl aus interner als auch Sicht der externen Stakeholder. Eine solide Entwicklung deutet auf ein erfolgreiches Geschäftsmodell hin, auf das sich die Eigentümer und externe Finanzgeber verlassen und dem sie vertrauen können.

Für das fortwährende Behalten der Unabhängigkeit von Banken oder anderen externen Finanzinvestoren ist ein beständiger, positiver Free Cashflow unabdingbar. Nur so kann ein ambitionierter Investitionsplan zur lang­fristigen und erfolgreichen Entwicklung umgesetzt werden.

2.2. Greiner Value Added (GVA)

Im Jahr 2014 wurde seitens des Vorstands ein Projekt zur Entwicklung und Formulierung einer Vision 2020 für die gesamte Gruppe gest­artet (siehe Abb 2). Für die Verwirklichung der Ziele ergab sich die Notwendigkeit der Einführung eines für Greiner entwickelten wertorientierten Steuerungskonzepts.

Abb 2: Vision 2020; Quelle: Eigene Darstellung.

Abb 2: Vision 2020; Quelle: Eigene Darstellung.

Wert zu schaffen hat bei Greiner viele Facetten – vom aktiven Leben der Unternehmens­werte und Führungs­prinzipien ( Code of Conduct) über die Schaffung eines Mehrwerts für das Leben der Kunden ( Plastics for Life) bis hin zur Generierung eines finanziellen Werts für die Eigentümer zur lang­fristigen und nachhaltig erfolgreichen Weiterentwicklung der Gruppe.

Aus diesem Grund wurde eine wertorientierte Spitzenkennzahl, der Greiner Value Added (GVA), eingeführt, der inhaltlich auf dem Konzept des Economic Value Added (EVA) basiert und einen wesentlichen Eckpunkt im strategischen Dreieck von Greiner darstellt. Im Gegensatz zum klassischen EVA wird dabei jedoch auf eine Optimierung und keine Maximierung des Wertbeitrags hingearbeitet. Der GVA ist eine Messgröße, die den Wertbeitrag (= betrieblicher Übergewinn) aus der Differenz des operativen Gewinns abzüglich der Kapital­kosten des investierten Kapitals darstellt.

Liegt der Wertbeitrag über den Kapital­kosten, wird Wert geschaffen. Liegen die operativen Gewinne jedoch unter den Kapital­kosten, wird Unternehmens­wert vernichtet. Die Kapital­kosten spiegeln dabei die geforderte Mindestrendite (= Mindestrentabilität) der Eigen- wie auch der Fremd­kapitalgeber wider.

Eine gewisse Diskrepanz besteht zwischen den traditionellen Ergebnis-KPIs (zB EBIT, EBT etc) und den wertorientierten Kennzahlen. Eine Investition mit positiven buchhalterischen Ergebnissen (zB EBIT) muss nicht zwangsweise einen positiven Wertbeitrag bzw betrieblichen Übergewinn erwirtschaften, wenn die geforderten Mindestrenditen nicht erfüllt werden.

Der GVA errechnet sich wie folgt:

GVA = Net Operating Profit after Taxes
(NOPAT) – Net Operating Assets (NOA)
x WACC

Im Gegensatz zur klassischen EVA-Berechnung werden bei der Berechnung des GVA gewisse Adaptierungen in der Ergebnisgröße (NOPAT) vorgenommen, die auch entsprechende Anpassungen in der Vermögensgröße (NOA) nach sich ziehen. So werden zB die at-equity-konsolidierten Gesellschaften aliquot entsprechend des Beteiligungs­verhältnisses berücksichtigt und die ergebniswirksamen Elemente (Abschreibung und Miete) bei konzerninternen Vermietungen von Immobilien im NOPAT und NOA (Anlage­vermögen der vermietenden Objekte) korrigiert.

Die Ermittlung der NOA erfolgt vermögensseitig und ergibt sich aus der Addition des Anlage­vermögens mit dem operativen Working Capital und den bereits erwähnten NOA-Anpassungen. In die Berechnung des GVA fließt explizit nur das sogenannte Operating Working Capital ein (berechnet aus Forderungen aus Lieferungen und Leistungen + Vorrats­vermögen – Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen), weil dieses – im Gegensatz zur Definition des vollständigen Working Capitals – direkt vom Management beeinflussbar ist.

Der GVA bildet einen zentralen Bestandteil der mittel­fristigen strategischen Finanzführung. Durch gezieltes Einsetzen der Werttreiberhebel im GVA wird lang­fristig und nachhaltig der Unternehmens­wert gesteigert. Durch ein wertorientiertes Denken und Handeln kann jeder Mitarbeiter bei Greiner den Wertbeitrag der gesamten Gruppe positiv beeinflussen.

2.3. Strategische Leitplanken

Die drei strategischen Grundpfeiler Globalisierung, Innovation und Diversifikation stehen lang­fristig gesehen im Fokus der Finanz­steuerung. Unternehmerische Entscheidungen müssen folglich immer unter den Gesichtspunkten der strategischen Ausrichtung des Konzerns getroffen werden. Betrachtet man das Thema Innovation, so hat Greiner in den letzten Jahren viele Projekte zur Förderung der FE-Aktivitäten gest­artet bzw umgesetzt – von der Einführung einer gruppenübergreifenden Ideenplattform bis hin zur Verleihung eines Innovation Awards, bei dem der Sieger ein definiertes Budget als Start­kapital für die Umsetzung der potenziellen Geschäftsidee erhält.

Die Weiterführung der Globalisierungsaktivitäten ua durch MA-Tätigkeiten und Expansion der Produktions- und Vertriebsnied­erlassungen sichert ein kontinuierliches, profitables Wachstum und stärkt die Marktposition in den Wachstumsmärkten auch außerhalb Europas. Wie für Familien­unternehmen typisch folgte auch Greiner schon immer einem dynamischen und visionären Führungsansatz. Zur Risikominimierung in einem volatilen Markt- und Branchenumfeld ist die Fortführung der Diversifizierung von entscheidender Bedeutung.

3. Steuerungssichten und Steuerungsgrößen

Abgeleitet aus dem Finanzmanagementsystem ergeben sich die in der Abb 3 gezeigten Steuerungssichten und -größen, die sich einerseits in die Kategorien Ergebnisgrößen, Bilanzgrößen und Top-KPIs einteilen und andererseits hinsichtlich des Aggregations- und zeitlichen Steuerungsaspekts unterscheiden lassen (zB Free Cashflow zur kurz­fristigen Steuerung der erforderlichen Finanzmittel im Zusammenhang mit geplanten Investitionen und der GVA als mittel­fristige, strategische Steuerungskennzahl).

Abb 3: Steuerungssichten und -größen; Quelle: Eigene Darstellung.

Abb 3: Steuerungssichten und -größen; Quelle: Eigene Darstellung.

Die prozessübergreifend gleichbleibend definierten Berechnungen und Aggregationsstufen werden mithilfe der im Einsatz befindlichen Konsolidierungs- und Planungssoftware ( CCH-Tagetik) durchgeführt und sind mittels sogenannter Financial Statement Templates (FST) aus dem System abrufbar.

Mit der Einführung von CCH-Tagetik wurde innerhalb des Konzerns ein Single Point of Truth für alle Finanzdaten geschaffen.

4. Steuerungsprozesse

Abb 4: Controlling-Prozesse bei Greiner; Quelle: Eigene Darstellung.

Abb 4: Controlling-Prozesse bei Greiner; Quelle: Eigene Darstellung.

Die Controlling-Prozesse bei Greiner umfassen neben dem monatlichen Management Reporting zwei unterjährige Forecasts (jeweils year-end), die strategische Mehrjahresplanung (Budgetvorschau + zwei Folgejahre), die jährliche Budgetierung und die Mehrjahresplanung (für Impairment-Tests für ausgewählte Gesellschaften; die Mehrjahresplanung setzt sich aus dem Budgetjahr und drei weiteren Vorschaujahren zusammen). Die zeitliche Abfolge und die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Prozessen sind in Abb 4 ersichtlich. Sämtliche Corporate-Controlling-Prozesse sind in CCH-Tagetik abgebildet, mit dem neben den Controlling-Agenden auch die IFRS-Halbjahres- und Jahresabschlüsse erstellt werden.

Der strategischen Mittel­fristplanung kommt eine besondere Bedeutung zu, weil sie im Zusammenhang mit dem integrierten Zielentfaltungsprozess (Target-Setting-Prozess) die Grundlage für die Budgetierung bildet und die mittel­fristigen, strategischen Stoßrichtungen bzw Initiativen für den Konzern festlegt.

Die Kick-off-Veranstaltung für die strategische Mehrjahresplanung (kurz SMJP) stellt das Strategic Management Meeting (SMM) dar, das jeweils Ende des 2. Quartals des laufenden Jahres stattfindet. Die Spartenergebnisse der SMJP werden dem Vorstand im Rahmen des darauffolgenden Executive Management Meetings (EMM) präsentiert. Basierend auf den Ergebnissen wird der finanzielle und strategische Rahmen für die nächsten drei Jahre abgesteckt.

Auf Basis der abgestimmten Erwartungshaltung und Zielvorgaben/strategischen Rahmenbedingungen zwischen Vorstand und Top-Management wird das operative Budget von den einzelnen Gesellschaften ausgeplant und auf Sparten- bzw Konzernebene hochkonsolidiert.

5. Corporate-Controlling-Systemlandschaft

Die Corporate-Controlling-Systemlandschaft besteht im Wesentlichen aus zwei Komponenten: dem Konsolidierungs- und Planungssystem ( CCH-Tagetik) und dem auf dessen SQL-Datenbank aufsetzenden Reporting-Tool ( XLCubed Excel Enterprise Edition und XLCubed Web für Online Reporting). Nach erfolgter Dateneinspielung bzw direkter Dateneingabe und darauf aufbauender Managementkonsolidierung können mithilfe von CCH-Tagetik diverse standardisierte Reports (in Excel oder Online) geladen werden, mit denen die Daten auf unterschiedlichen Aggregations- und Detailebenen (Einzel­gesellschaft, Sparte, Konzern) abrufbar sind.

Mithilfe des XLCubed-Reporting-Tools besteht die Möglichkeit, alle in CCH-Tagetik abgespeicherten relationalen Daten über einen multidimensionalen Cube in Excel weiterzuverarbeiten bzw zu analysieren und auf einer Weboberfläche als Online-Management-Dashboard zur Verfügung zu stellen. Mit Einführung dieses Self-Service-Managementinformationssystems wurde für den Vorstand sowie für andere berechtigte Manager und Mitarbeiter die Möglichkeit und Flexibilität geschaffen, sämtliche Corporate-Finanzinformationen jederzeit und von überall – auch über mobile Geräte (Smartphone oder Tablet) – abzurufen.

Auf den Punkt gebracht

Die Einführung eines konzernweit übergreifenden Performance-Management- und Reporting-Systems führte bei Greiner zu großen und spürbaren Verbesserungen. In den diversen Meetings gibt es keinerlei Diskussionen mehr darüber, welche Zahlen nun stimmen und welche nicht. Was in CCH-Tagetik steht, das zählt. Alle können stets auf den exakt gleichen Datenstand zugreifen. Dies stellt einen immensen Vorteil dar, der zudem das Fehlerrisiko signifikant minimiert.


Quellen

1 Vgl Wirtschaftskammer Österreich (Hrsg), Familien­unternehmen in Österreich, Dossier Wirtschaftspolitik 11/2013 (September 2013) 4.

2 Vgl Le Breton-Miller/Miller, Why do some Family Businesses Out-Compete? Governance, Long-Term Orientations, and Sustainable Capability, Entrepreneurship Theory and Practice 2006, 731 (732).


Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 3/2019) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at

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