Mehr Akzeptanz für Personalcontrolling?

Schon seit Jahren wird auf die Bedeutung von Personalcontrolling für eine Steuerung der Personalarbeit und des Personalbereichs hingewiesen. Dennoch hat sich die Stellung in der Personalpraxis bisher kaum verändert. Kann die Digitalisierung zu höherer Akzeptanz von Personalcontrolling in den Chefetagen führen?


Auch im Zeitalter von Digitalisierung und zunehmend unklarer VUKA-Umwelt gilt bei Managementthemen das oft Peter Drucker zugeschriebene Motto „you can’t manage, what you don’t measure“. Fach- und Führungskräfte benötigen informationelle Unterstützung, um sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Demenentsprechend kommt dem Controlling eine wichtige Funktion zu. Gerade wegen der hohen Unsicherheit, Dynamik und Komplexität bedarf es einer aktuellen Daten- und Informationslage.

Personalcontrolling ist wichtig, aber unterentwickelt

Diese Entwicklungen treffen analog natürlich auch das Personalmanagement. Leider ist aber das Personalcontrolling als Unterstützungsfunktion des Personalmanagements und des Personalbereichs in vielen Unternehmen eine nach wie vor unterrepräsentierte Disziplin, obwohl Personalcontrolling zu den strategischen Prozessen der Personalarbeit zählt und für die unternehmerische Steuerung der Personalarbeit und des Personalbereichs eine wichtige Rolle spielt bzw. spielen sollte. Immer noch unterschätzen viele Unternehmen den Beitrag zur Wertschöpfung, der durch eine sinnvolle Steuerung möglich wäre und verschließen sich dieser Möglichkeit. Dies erfolgt teils aus der Überlegung heraus, dass Personalcontrolling Geld kostet, teils aber auch aus Unkenntnis bezüglich der Möglichkeiten, die Personalcontrolling bieten kann (vgl. Wickel-Kirsch, 2018, S. 30).

Aktuell oft reines KPI-Reporting und Kostencontrolling

Die Zielsetzungen, die mit Personalcontrolling verbunden sind, können je nach Unternehmen variieren. Meist erstreckt sich der Anspruch bislang auf die Versorgung mit Kennzahlen zu aktuellen Gegebenheiten in Form eines Reportings. Weiterhin soll Personalcontrolling häufig Transparenz in die Personalkostenstrukturen bringen bzw. dies in Form von Forecasts hochrechnen, was sich aus der in Deutschland häufig geführten Diskussion um hohe Personalkosten und hohe Kosten für die Personalarbeit erklären lässt. Der Bereich des Kostencontrollings als Teil des Personalcontrollings ist in vielen Unternehmen bereits ein Standardthema. Weniger ist bislang der gesamte Bereich der Steuerung im Sinne von Soll/Ist-Abgleichen und -Analysen ausgeprägt, also das klassische Controlling mit Zielausrichtungsaufgabe. Immer noch werden in vielen Unternehmen Personalziele nicht als ausreichend relevant erachtet, um klare Vorgaben durch die Geschäftsführung zu machen, so dass es beim reinen Reporting bzw. bei der Berichterstattung zu Personalthemen bleibt. Die Chance auf Steuerung wird dadurch nicht genutzt. Das Personalrisikocontrolling, das sich in Deutschland vor allem aus der demografischen Entwicklung ergibt, wird zwar seit Jahren immer wieder thematisiert, findet sich jedoch in nur rund ein Drittel der Unternehmen (vgl. Jäger/ Wickel-Kirsch, 2016). Aber auch die Früherkennung zu personalwirtschaftlichen Fragen, wie künftig benötigte Qualifikationen von Mitarbeitern oder die grundsätzliche Verfügbarkeit von Arbeitnehmern sowie die Prognose von zukünftigen Entwicklungen findet sich bislang in Unternehmen kaum.

Abbildung 1: Teilfunktionen des Personalcontrollings.

Abbildung 1: Teilfunktionen des Personalcontrollings.

Digitalisierung erhöht Relevanz des Controllings

Das Thema der „Digitalisierung“ mit allem seinen Teilaspekten hat diverse personalrelevante Auswirkungen. Auch wenn hier nicht alle Einflüsse aufgeführt werden können, sollen aber zumindest ein paar besonders wichtige Aspekte genannt werden. Anzuführen sind insbesondere die immer volatiler, unsicherer, komplexer und ambiguitärer werdenden Rahmenbedingungen (häufig zusammengefasst im Akronym VUKA), die eine mittel- oder gar langfristige (Geschäfts- und damit auch Personal-) Planung immer schwieriger machen. Stattdessen muss häufig auf Basis von Szenarien geplant, experimentiert und kurzfristig reagiert werden. Außerdem führen neue Geschäftsmodelle und -prozesse zu einem geänderten Kompetenzbedarf, den das Personalmanagement quantifizieren und durch geeignete Personalbeschaffung und -entwicklung decken muss. Gleichzeitig ändern sich die gesellschaftlichen Werte und damit auch die Erwartungen von aktuellen und potenziellen Mitarbeitern an ihren bzw. einen Arbeitgeber. Hier ist das Personalmanagement gefordert, die richtigen Menschen zu identifizieren und über die passenden (digitalen und/oder analogen) Kanäle mit zielgruppenadäquaten, attraktiven Inhalten und Botschaften anzusprechen. Derzeit werden viele Euro bspw. für Social Media Aktivitäten ausgegeben, ohne dass berechnet wird, ob diese Ausgaben auch sinnvoll sind und einen adäquaten Wertbeitrag leisten. Personalcontrolling könnte hier die effektiven von den nicht effektiven Aktivitäten unterscheiden und damit zur Zielerreichung beitragen.

Neue digitale Technologien bieten natürlich auch die Chance, die HR-Prozesse selbst weiter zu automatisieren und dadurch effizienter, schneller und ggf. auch qualitativ besser zu machen. Daher laufen in diesem Bereich einige Digitalisierungsinitiativen in den HR-Abteilungen der Unternehmen. Dabei ist neben Effizienzbetrachtungen sowohl darauf zu achten, dass die Veränderungen von den Kunden des jeweiligen HR-Prozesses akzeptiert werden, als auch zu berücksichtigen, dass ausreichend agil auf Veränderungen in der VUKA-Umwelt reagiert werden kann. Personalcontrolling muss hier sowohl den Anspruch verfolgen, die Effizienzdaten zu liefern als auch die Wirksamkeit von Digitalisierungsmaßnahmen aufzuzeigen.

Schließlich muss sich das Personalmanagement, als verantwortliche Funktion für alle Fragen, die den Faktor Mensch im Unternehmen betreffen, auch um die Veränderung der Unternehmenskultur und Arbeitsgestaltung (Stichwort New Work) kümmern. Auch hier ist der Anspruch ans Personalcontrolling, die Erfolge und die Wirksamkeit der Maßnahmen zu evaluieren.

Diese kurze Auflistung von einigen aktuellen Herausforderungen zeigt deutlich die Komplexität des Personalmanagements im digitalen Zeitalter. All diese Aufgaben sind besser zu bewältigen, wenn den verantwortlichen Entscheidungsträgern adäquate Zahlen, Daten und Fakten ‒ oder gar datenbasierte Entscheidungsempfehlungen ‒ zur Verfügung stehen. Am besten also in real-time auf Knopfdruck. Dementsprechend wird die Bedeutung des Personalcontrollings im Zuge der Digitalisierung zunehmen. Gleichzeitig wird sich das Anforderungsprofil ändern.


Literatur

https://www.haufe.de/personal/hr-management/data-driven-hr/hr-analytics-people-analytics-vs-personalcontrolling_80_442986.html

http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/HR-Controlling; Wickel-Kirsch, S./ Dehm, M., 2015

http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/HR-Controlling, HR Controlling, Wickel-Kirsch, S./ Dehm, M., 2017

Jäger. W./ Wickel-Kirsch, S.: Studie Personalcontrolling 2015. Entwicklungsstand und Fortschritte in den letzten Jahren, in CFO aktuell, Heft 6/2016, S. 241-244

Petry, T./Jäger, W. (2018): Digital HR – Ein Überblick, in: Petry, T./Jäger, W. [Hrsg.] (2018): Digital HR – Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement, Freiburg et al., S. 27-99.

Wickel-Kirsch, S. (2018): Neue Anforderungen an Personalcontrolling: (Weiter-)Entwicklungen im Personalcontrolling in den letzten 25 Jahren, in Kochhan, C./ Moutchnik, A.  [Hrsg.] (2018): Media Management: Ein interdisziplinäres Kompendium, S. 29-42.


Weiterbildungtipps

2. HR-Controlling-Forum | DATA-DRIVEN HR – Personalcontrolling an der Schnittstelle der Zahlen von heute & der Daten für morgen
Wann? 22. Mai 2019 | Wo? The Stage im Tech Gate Vienna

Lehrgang Personalcontrolling | Human Resources transparent steuern und erfolgreich einsetzen
Wann? Start am 24. September 2019 | Wo? Seminarhotel & Palais Strudlhof, Wien

 

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