Diversity Management als Unternehmensstrategie

Diversity Management wurde in den USA entwickelt, gewinnt aber auch im deutschsprachigen Raum zunehmend an Bedeutung. Im Folgenden wird unter Einbeziehung praktischer Anwendungsbeispiele ein Überblick gegeben, worum es sich bei dieser Managementstrategie handelt und worin ihr Nutzen zu sehen ist.

1. Grundlegendes

Diversity Management (Vielfaltsmanagement) ist Teil des Personalwesens und wird meist im Sinne von „soziale Vielfalt konstruktiv nutzen“ verwendet. 1 Das Konzept von Diversity Management besteht darin, die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiter nicht nur zu tolerieren, sondern im Sinne einer positiven Wertschätzung besonders hervorzuheben und zu versuchen, diese für den Unternehmenserfolg nutzbar zu machen. 2

Diversity Management begann ursprünglich in den USA der 1960er-Jahre als Zusammenfluss der Frauen- und der Bürger­rechtsbewegung in Gestalt einer sozio-politischen Graswurzelbewegung und wurde in den 1980er-Jahren – ebenfalls in den USA – als Reaktion auf demografische Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt zu einem Konzept der Unternehmensführung entwickelt, das in der Folge auch auf europäischer Ebene Einzug in das Management fand. Diversity Management basiert auf der Philosophie, die Verschiedenheit der Beschäftigten zu beachten und zum Vorteil aller Beteiligten zu nutzen. Dabei handelt es sich um eine ganzheitliche Strategie, durch die personelle Vielfalt wahrgenommen, wertgeschätzt, gefördert und für die Organisationsziele genutzt wird. Das betrifft nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Kunden sowie alle anderen Anspruchsgruppen (Stakeholder) der Organisation. 3

In der Folge wird das Thema Diversity Management vorwiegend unter pragmatischen Gesichtspunkten behandelt. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht daher die Darlegung, welcher Nutzen für Organisationen mit der Einführung von Diversity Management verbunden sein kann sowie welche Implementierungsmöglichkeiten und Handlungsfelder bestehen. Dem wissenschaftlich-theoretischen Aspekt dieser Thematik (zB erkenntnistheoretische Begründungen, Wirkungsprognosen) wird hingegen wenig Beachtung geschenkt.

2. Ziele

Diversity Management hat zum Ziel, eine Organisationskultur zu schaffen, in der sich alle Mitarbeiter entwickeln und entfalten können. Die Subziele bestehen darin, eine produktive Gesamtatmosphäre im Unternehmen zu erreichen, soziale Diskriminierungen von Minderheiten zu verhindern und die Chancengleichheit zu verbessern. Dabei steht aber nicht die Minderheit selbst im Fokus, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter in ihren Unterschieden und Gemeinsamkeiten. Bei diesen Unterschieden handelt es sich zum einen um die äußerlich wahrnehmbaren Unterschiede, von denen die wichtigsten Geschlecht, Ethnie, Alter und Behinderung sind, zum anderen um subjektive Unterschiede wie sexuelle Orientierung, Religion und Lebensstil. 4

Im Einzelnen können damit folgende Ziele und Motive für das Diversity Management definiert werden:

  • Optimierung des Arbeitgeberimages,
  • Schaffung einer produktiven Gesamtatmosphäre,
  • soziale Diskriminierung von Minderheiten eliminieren,
  • Austausch und Kooperation ermöglichen,
  • Frauenförderung und Chancengleichheit,
  • Konflikt­steuerung und -vermeidung,
  • Erhöhung von Innovation, Kreativität und Problemlösungskompetenzen.

Mit der Einführung von Diversity Management wird also sowohl eine Innen- als auch eine Außenwirkung intendiert. Während etwa die Hebung des Ansehens des Unternehmens in der Öffentlichkeit als nach außen gerichtetes Ziel angesehen werden kann, wird im Innen­verhältnis häufig ein positiver Einfluss auf die Mitarbeitermotivation bezweckt. 5

3. Unterschiedliche Ansätze

3.1. Überblick

Es bestehen unterschiedliche Möglichkeiten, wie das Thema Diversity Management im Unternehmen implementiert werden kann. 6 In der Literatur werden etwa folgende Zugänge genannt:

  • Antidiskriminierungsansatz,
  • Marktzutrittsansatz,
  • Organisationsentwicklungsansatz.

Der Antidiskriminierungsansatz fußt auf der Überlegung, Diskriminierung im Unternehmen bzw auf dem Weg in das Unternehmen zu verhindern. Das primäre Ziel dieser Strategie, die sich häufig in öffentlichen Betrieben findet, besteht also weniger darin, bestimmte Ergebnisse zu erreichen, als vielmehr darin, unerwünschte Verhaltensweisen zu unterbinden. Es handelt sich daher um einen stark normativ geprägten Ansatz. 7 Fördermaßnahmen für einzelne Arbeitnehmergruppen (zB bevorzugte Einstellung von Menschen mit Behinderung) dienen bei dieser Betrachtungsweise dazu, Unterrepräsentationen dieser Gruppen innerhalb der Belegschaft zu minimieren bzw auf längere Sicht auszugleichen. Der Blickwinkel, die Belegschaft in ihrer Gesamtheit in den Vordergrund der Betrachtung zu stellen, wird dadurch also nicht verlassen.

Der Marktzutrittsansatz beruht hingegen auf der Suche nach Kunden bzw Bewerbern. Es wird danach gefragt, welche Vorgangsweisen dazu geeignet sind, Personen als potenzielle Kunden bzw Bewerber für eine Mitarbeit im Unternehmen anzusprechenbzw zu gewinnen. 8 So könnte zB die Anwerbung von Personen mit Migrationshintergrund, um diese auszubilden, als Strategie zur Bekämpfung des Fachkräfte­mangels praktiziert werden.

Unter dem Organisationsentwicklungsansatz wird schließlich eine Mischung aus den beiden anderen Zugängen verstanden, also die Vermeidung von Diskriminierung und die gleichzeitig aktive Nutzung von Vielfalt als Ressource für das Unternehmen. Ziel ist es dabei, die Entwicklung der gesamten Organisation voranzutreiben. 9

3.2. Pro und Contra

Alle Ansätze sind sowohl mit Vor- als auch mit Nachteilen verbunden. So weist der Antidiskriminierungsansatz etwa den Vorzug auf, Ungleichbe­handlung einzelner Mitarbeiter zu vermeiden. Er birgt allerdings die Gefahr einer eingeschränkten Sichtweise, weil außer­rechtliche Komponenten weitgehend ausgeblendet werden. Der Marktzutrittsansatz stellt die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens in den Vordergrund. Das erleichtert es, auch die Eigentümer und Stakeholder leichter von den Vorteilen der Implementierung von Diversity Management überzeugen zu können, ist allerdings mit einem geringeren Sozialprestige in der Öffentlichkeit verbunden. Der Organisationsentwicklungsansatz berücksichtigt zwar sämtliche relevanten Aspekte, was aber wiederum mit dem Risiko einer Überforderung der Organisation verbunden ist.

Es verwundert daher nicht, dass in der Praxis alle Ansätze anzutreffen sind. Der (einzig) „richtige“ Ansatz existiert somit nicht, sondern variiert von Unternehmen zu Unternehmen und hängt von vielen Komponenten ab (zB Unternehmensgröße, Branche, Entwicklungs- und Reifegrad des Unternehmens, konkret verfolgte Ziele und Aufgaben etc). Jedes Unternehmen ist daher gut beraten, zunächst den eigenen Ist-Stand zu analysieren, um aufbauend auf dem Ergebnis dieser Analyse zu entscheiden, welcher Ansatz sich im konkreten Fall am besten für die Implementierung von Diversity Management eignet.

Diversity Management sollte dabei an jedenfalls bereits vorhandene Strategien und Managementsysteme anknüpfen bzw in diese integriert werden. Verfügt das Unternehmen zB bereits über ein betriebliches Gesundheits- oder ein Alters- und Generationenmanagement, so können die bestehenden Vorgangsweisen etwa um Diversity-Komponenten angereichert werden. Auch eine Einbindung in das betriebliche Qualitätsmanagement ist sinnvoll und nützlich. 10

4. Umsetzung und Nutzen

4.1. Grundsätzliches

Eines der wichtigsten Handlungsfelder im Diversity Management ist das Personalmanagement. 11 Die entsprechenden Maßnahmen reichen von einer Diversity-bewussten Rekrutierung und Personalentwicklung bis hin zur Festlegung von Diversity-Zielen für Führungskräfte. Weitere Bereiche, an die Diversity-Maßnahmen angebunden werden können, sind zB das Marketing zur Ansprache von vielfältigen Zielgruppen, die Produktentwicklung oder die Kommunikation.

Es sich daher um eine Schnittstellenmaterie, die jedenfalls die Themenfelder Personalmanagement und Personal- und Organisationsentwicklung, aber auch die Personalaus- und -weiter­bildung im Unternehmen berührt. Darin einbezogen werden können auch andere Organisationseinheiten bzw Aufgabenbereiche wie das Marketing oder die Öffentlichkeitsarbeit.

4.2. Strategische Maßnahmen

Zahlreiche Großunternehmen nutzen Diversity Management als strategisches Instrument. 12 Einige Konzerne verfügen sogar über eigene Abteilungen, die sich mit der Thematik und Umsetzung beschäftigen. In der Regel sind die verantwortlichen Teams entweder strukturell in die Personalabteilung eingebunden oder arbeiten eng mit dieser zusammen. In weltweit agierenden Unternehmen werden damit Talente aus verschiedenen Regionen der Welt gewonnen. Die Maßnahmen umfassen den gesamten Lebenszyklus des Arbeitnehmers – von der Rekrutierung bis zum Austritt. 13

Für die Anwendung von Diversity Management eröffnen sich dabei vielfältige Möglichkeiten. So kann zB eine vielfältige Belegschaft bei der Personal­gewinnung und im Unternehmensmarketing zur Bildung eines positiven Images beitragen. Bei Problemlösungen eröffnen sich unterschiedliche Herangehensweisen und neue Aspekte werden beleuchtet, was zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit beiträgt. Kommt personelle Vielfalt zum Einsatz wird außerdem die Gefahr der Betriebsblindheit verringert. Sowohl das Individuum als auch das Team und das Unternehmen können daher von Diversity Management profitieren. 14

4.3. Anwendungsbeispiele

So unterschiedlich die in einem Unternehmen arbeitenden Menschen sind, so vielfältig sind auch die Möglichkeiten, in der Praxis auf die individuellen Bedürfnisse einzugehen. 15 So können zB

  • Mitarbeiter, die in interkulturellen Teams agieren, an interkulturellen Trainings teilnehmen oder ihre sprachlichen Kompetenzen ausbauen,
  • spezielle Programme erstellt werden, die helfen, ältere (und somit auch erfahrene) Arbeitnehmer derart in die Firma einzugliedern, dass ihr Erfahrungsschatz genutzt werden kann,
  • Arbeitsplätze so gestaltet werden, dass sie den Bedürfnissen behinderter Arbeitnehmer entsprechen.

Mittlerweile bekennen sich (auch) im deutschsprachigen Raum etliche Unternehmen öffentlich zum Diversity Management und lassen es zum Teil auch in ihre USPs einfließen. 16 Die Deutsche Bank zB initiierte unter dem Slogan „Die Bank, die Ihre Sprache spricht“ ein Programm für Kunden türkischer Herkunft. Ihnen wurden türkischstämmige Berater zur Verfügung gestellt, die sie in ihrer Muttersprache betreuen konnten. Ein weiteres Beispiel ist das Unternehmen TNT Express Austria, das schon seit einigen Jahren um ältere Menschen und Menschen mit Migrationshintergrund oder Behinderungen wirbt. 17

Auch im öffentlichen Sektor kommt Diversity Management immer häufiger zum Einsatz. So variieren zB viele öffentliche Arbeitgeber, Kommunen, Gemeinden und Städte ihre Angebotspalette und differenzieren dabei nach unterschiedlichen Gruppen von Bürgern. 18 Im Hochschulbereich finden sich ebenfalls Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Implementierung von Diversity Management. 19

5. Diversity in KMU

5.1. Grundsätzliches

So wie das gesamte Personalmanagement ist in der Regel auch die Durchführung von Diversity-Management-Programmen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) anders organisiert als in großen Konzernen. Oft können in KMU lediglich kleine einzelne Maßnahmen in Sachen Diversität ergriffen werden, um Verschiedenheiten anzuerkennen und zu fördern. 20

Konkrete Beispiele, wie Diversity Management bereits im kleinen Rahmen genutzt werden kann, sind etwa die Erweiterung des Kantinenangebots, die Implementierung von Kulturtandems oder die Organisation interkultureller Kochveranstaltungen. In einem größeren Kontext können Teams international besetzt, Sprachtrainings gefördert, Diversity Skills trainiert oder Arbeitsräume behindertenge­recht gestaltet werden. 21

Im Folgenden werden einige Maßnahmen zur praktischen Umsetzung von Diversity Management, die prinzipiell auch für KMU in Betracht kommen, vorgestellt. 22 Dabei wird zwischen kurz-, mittel- und lang­fristig implementierbaren Vorhaben unterschieden.

5.2. Kurzfristige Maßnahmen

Interkultureller Kalender: Verschiedene Religionszugehörigkeiten rufen auch unterschiedliche religiöse bzw kulturelle Feierlichkeiten oder Urlaubswünsche hervor. Ein interkultureller Kalender, der alle wichtigen Tage gesammelt darstellt, hilft bei der Planung und ist überdies schnell herzustellen.

Commitment der Führungskräfte: Eine kulturell offene, wertschätzende und fördernde Unternehmenskultur braucht vor allem vorbildliche Führungskräfte. Ein erster Schritt kann dabei darin bestehen, dass sich die Führungskräfte aktiv zu Diversität im Unternehmen bekennen, den Ansatz selbst leben oder auch Beiträge von Rollenvorbildern veröffentlichen. Die Verbreitung kann entweder intern erfolgen oder auch für die Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden.

Einarbeitungspläne: Orientierungshilfen unterstützen neue Mitarbeiter beim Einstieg. In vielen Unternehmen werden daher Unterlagen (Welcome-Mappen oder Ähnliches) ausgefolgt. In diesen können auch die Unternehmens­werte vermittelt werden. Als flankierende Maßnahmen kommen Workshops und Trainings – auch in kleinerem Rahmen – (zB Meet and Greet mit der Geschäftsführung, Rundgang durch das Unternehmen) in Betracht. Lässt es die Größe des Unternehmens zu, empfiehlt sich die Bestellung eines Mentors oder Coaches.

5.3. Mittel­fristige Maßnahmen

Leitfaden für Mitarbeitergespräche: Die Unternehmenskultur wird maßgeblich durch die Art und Weise der Kommunikation (Feedback-, Einstellungs-, Mitarbeitergespräche etc) geprägt. Durch die Erstellung eines Gesprächsleitfadens können dabei Werte und Standards für Gesprächsverlauf, Leistungs­bewertung und Kritik festgelegt werden. Eine weitere Ergänzung wären Trainings und Workshops zur Gesprächsführung für Führungskräfte.

Kulturelle Mitarbeiterwettbewerbe: Wettbewerbe und Events eignen sich dazu, Menschen und Kulturen zusammenzubringen. Dabei sind die Möglichkeiten breit gefächert. Gesucht werden können zB das beste traditionelle Rezept oder die schönsten Rituale innerhalb des Unternehmens.

Betriebliches Gesundheitsmanagement: Das Etablieren von Gesundheitsprogrammen im Unternehmen trägt ebenfalls dazu bei, die Fitness, Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter zu fördern. Mögliche Ansatzpunkte wären körperge­rechte Arbeitsplätze, Zuschüsse zu Sport-/Gesundheitskursen, betriebliche Gesundheitsveranstaltungen oder ein firmeneigenes Fitnessstudio.

5.4. Langfristige Maßnahmen

Teambesetzung: Gemischte Mitarbeiterstämme haben mehrere Vorteile:

  • Die Verschiedenheit birgt eine Vielfalt von Wissen und Kompetenzen. Gemischte Teams können dadurch flexibler auf Herausforderungen reagieren.
  • Ältere Mitarbeiter können fundiertes Wissen an Neulinge vermitteln, soziale Kompetenzen werden geschult und Toleranz wird vertieft.
  • In Einzelprojekten können bewusst gemischte Teams zusammengestellt und optimal produktive Konstellationen herausgearbeitet und gefördert werden.

Im Rahmen der Personalrekrutierung ist es möglich, auf eine Durchmischung der Teams und somit eine Heterogenisierung der Belegschaftsstruktur hinzuwirken, zB indem bei einer bereits älteren Arbeitnehmerschaft bevorzugt jüngere Mitarbeiter eingestellt werden. Dieses Beispiel unterstreicht zudem die thematische Verflechtung der einzelnen Handlungsfelder, weil damit auch ein Beitrag zum Generationenmanagement geleistet wird.

Flexible Arbeitszeitmodelle: Die Einführung von an die individuellen Bedürfnisse angepassten Arbeitszeitmodellen ermöglicht es Mitarbeitern, unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen Lebenssituation produktiv für das Unternehmen tätig zu sein. Dies betrifft nicht nur die Verteilung der Normalarbeitszeit über die Arbeitswoche, sondern auch die Ermöglichung von Homeoffice, Teilzeit oder Sabbaticals.

6. Charta der Vielfalt

6.1. Grundsätzliches

Bei der Charta der Vielfalt handelt es sich um eine Arbeitgeberinitiative zur Förderung von Vielfalt in Unternehmen und Institutionen. Sie wurde 2006 in Deutschland von vier Unternehmen gegründet. 23

Ziel der Initiative ist es, die Anerkennung, Wertschätzung und Einbeziehung von Vielfalt in der Arbeitswelt in Deutschland voranzubringen. Organisationen sollen ein Arbeitsumfeld schaffen, das frei von Vorurteilen ist. Kernstück der Charta ist eine urkundlich verankerte Selbst­verpflichtung. In der Charta berücksichtigt werden die Dimensionen

  • Alter,
  • Geschlecht,
  • sexuelle Orientierung und Identität,
  • ethnische Herkunft und Nationalität (Hautfarbe und Rasse),
  • Behinderung sowie
  • Religion und Weltanschauung.

Mehr als 3.000 Unternehmen und Institutionen mit insgesamt 10,4 Mio Beschäftigten haben die Charta der Vielfalt mittlerweile (Stand November 2018) unterzeichnet.

6.2. Umsetzung in Österreich

Aufbauend auf dem deutschen Vorbild wurde in Österreich im Jahr 2010 die Charta der Vielfalt von der Wirtschaftskammer Österreich und der Wirtschaftskammer Wien ins Leben gerufen. Elf Unternehmen traten im November 2010 als erste Unterzeichner auf. Mittlerweile (Stand November 2018) ist die Zahl der Unterzeichner auf mehr als 100 angewachsen. 24

Die Charta der Vielfalt dient den unterzeichnenden Unternehmen und Organisationen aber auch als Forum der Information, der Präsentation und des Erfahrungsaustausches sowohl über soziale Medien als auch im Rahmen einzelner Veranstaltungen. Darauf basieren zB Events wie Diversity-Tage, Diversity-Challenges, Netzwerkabende oder Business-Breakfasts.

Die Liste der beteiligten Unternehmen ist lang und umfasst ua Unternehmen wie Raiffeisen, ÖBB, Bank Austria oder die Post AG. Die dabei gesetzten Aktivitäten beinhalten Maßnahmen wie die Ausbildung von Frauen als Triebfahrzeugführer, die Vermittlung von interkulturellen Kompetenzen für Lehrlinge, die Gründung von Integrationsprojekten oder die Einrichtung von Services für gehörlose Menschen. 25 Sammlungen von Good-Practice-Beispielen finden sich überdies auch an anderen Stellen. 26

Auf den Punkt gebracht

Diversity Management hat zum Ziel, eine Organisationskultur zu schaffen, in der sich alle Mitarbeiter entwickeln und entfalten können. Eines der wichtigsten Handlungsfelder ist dabei das Personalmanagement. Die entsprechenden Maßnahmen reichen von einer Diversity-bewussten Rekrutierung und Personalentwicklung bis hin zur Festlegung von Diversity-Zielen für Führungskräfte. Für die Anwendung von Diversity Management bestehen vielfältige Möglichkeiten. Diversity Management kommt aber nicht nur in Unternehmen, sondern auch im öffentlichen Sektor immer häufiger zum Einsatz. So variieren zB viele öffentliche Arbeitgeber, Kommunen, Gemeinden und Städte ihre Angebotspalette und differenzieren dabei nach unterschiedlichen Gruppen von Bürgern.

Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 1/2019) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at

1 Aufgrund der mittlerweile äußerst umfangreich gewordenen Literatur zu diesem Thema kann selbst bei Einschränkung auf deutschsprachiges Schrifttum nur eine kleine Auswahl zitiert werden. Die nachfolgenden Belegstellten erheben daher keinerlei Anspruch auf vollständige Wiedergabe der Literatur.

2 Vgl etwa Aretz/Hansen, Diversity und Diversity Management im Unternehmen (2002) 8 ff; Krell, „Personelle Vielfalt in Organisationen“ als Herausforderung für Forschung und Praxis, in Wächter/Vedder/Meik (Hrsg), Personelle Vielfalt in Organisationen (2003) 219.

3 Vedder, Die historische Entwicklung von Managing Diversity in den USA und in Deutschland, in Krell/Wächter (Hrsg), Diversity Management: Impulse aus der Personalforschung (2006) 1.

4 Siehe zB Krell/Pantelmann/Wächter, Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz, in Krell/Wächter (Hrsg), Diversity Management: Impulse aus der Personalforschung (2006) 25; Schulz, Strategisches Diversitätsmanagement (2009) 11 ff.

5 ZB Weibel/Rota, Fairness als Motivations­faktor, in Bruno/Osterloh (Hrsg), Managing Motivation (2000) 193.

6 Siehe etwa Baer, Recht auf Vielfalt, in Belinszki/Hansen/Müller (Hrsg), Diversity Management: Best Practices im internationalen Feld (2003) 104; Lindau, Verhandelte Vielfalt (2010) 11 ff.

7 Vgl etwa Krell, Gender und Diversity: Eine „Vernunftehe“ – Plädoyer für vielfältige Verbindungen, in Andresen/Koreuber/Lüdke (Hrsg), Gender und Diversity: Albtraum oder Traumpaar (2007) 133.

8 Kritisch dazu etwa Purtschert, Diversity Management: Mehr Gewinn durch weniger Diskriminierung? femina politica 2007, 88.

9 Siehe zB Schröer, Interkulturelle Öffnung und Diversity Management, in Blank et al (Hrsg), Soziale Arbeit in der Migrations­gesellschaft (2018) 773.

10 Vgl etwa Vedder, Denkanstöße zum Diversity Management, Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik 2005, 34.

11 Siehe etwa Roosevelt/Woodruff, Management of Diversity (2001) 33 ff.

12 Vgl etwa Schiederig, Mythos Diversity (2013) 119 ff.

13 ZB Wagner/Voigt, Managing Diversity und internationale Unternehmensführung, WiSt 2003, 112; Krell/Riedmüller/Sieben/Vinz (Hrsg), Diversity Studies: Grundlagen und disziplinäre Ansätze (2007).

14 Vgl Rastetter, Managing Diversity in Teams: Erkenntnisse aus der Gruppenforschung, in Krell/Wächter (Hrsg), Diversity Management: Impulse aus der Personalforschung (2006) 81.

15 Vgl Vedder, Vielfältige Personalstrukturen und Diversity Management, in Wächter/Vedder/Meik (Hrsg), Personelle Vielfalt in Organisationen (2003) 13; Belinzski, Umgang mit personeller Vielfalt – Ergebnisse einer Untersuchung in Unternehmen und Non-Profit-Organisationen, in Belinszki/Hansen/Müller (Hrsg), Diversity Management: Best Practices im internationalen Feld (2003) 206.

16 Vgl etwa Elmerich/Watrinet, Diversity Management und Unternehmensleitbilder – Handlungsfelder für die Praxis, in Vedder (Hrsg), Diversity-orientiertes Personalmanagement (2006) 77.

17 Siehe unter https://www.zsi.at/object/project/864/attach/1Diversity_teil2_Fallbeispiele.pdf (Zugriff am 4. 12. 2018)

18 Siehe zB Struppe, Vielfalt fördern, Zusammenhalt stärken – Diversity Management am Beispiel der MA 17 der Stadt Wien, in Bendl/Hanappi-Egger/Hofmann (Hrsg), Agenda Diversity: Gender- und Diversitätsmanagement in Wissenschaft und Praxis (2006) 83.

19 Vgl Vedder (Hrsg), Managing Equity and Diversity at Universities (2007).

20 Vgl dazu auch Europäische Kommission, Geschäftsnutzen von Vielfalt – Bewährte Verfahren am Arbeitsplatz (2005), ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=3057langId=de (Zugriff am 4. 12. 2018).

21 Vgl Sackmann/Bissels/Bissels, Kulturelle Vielfalt in Organisationen: Ansätze zum Umgang mit einem vernachlässigten Thema der Organisationswissenschaften, Die Betriebswirtschaft 2002, 43.

22 Siehe unter http://www.vielfaltbringts.at/praxisbeispiele.html (Zugriff am 4. 12. 2018).

23 Vgl dazu unter https://www.charta-der-vielfalt.de/die-charta/ueber-die-charta/ (Zugriff am 4. 12. 2018).

24 Siehe unter https://www.wko.at/site/Charta-der-Vielfalt/unterzeichnerinnen/unterzeichnerinnen-der-charta-der-vielfalt/UnterzeichnerInnen_der_Charta_der_Vielfalt.html (Zugriff am 4. 12. 2018).

25 Vgl unter https://www.wko.at/site/Charta-der-Vielfalt/Praxisbeispiele/Weitere-Praxisbeispiele/Weitere_Praxisbeispiele.html (Zugriff am 4. 12. 2018).

26 Vgl etwa unter https://erwachsenen­bildung.at/themen/diversitymanagement/praxis/good_practice.php (Zugriff am 4. 12. 2018).

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