Personalcontrollring

Future Workforce Planning

Warum Ihre Personalstruktur schon 2021 deutlich anders aussehen wird und wie Sie damit umgehen.


Ihre Personalstrukturen werden sich verändern (müssen)! Corona ist ein Beschleuniger der ohnehin schon schnell laufenden Transformation von Unternehmen: Digitalisierung und Automatisierung werden noch relevanter und die Anpassungsfähigkeit überlebensnotwendig. Damit einher gehen teils drastische Veränderungen in den Personalbedarfen. Strategische Personalplanung ist das Transparenz- und Steuerungsinstrument, damit die Transformation nicht im Blindflug erfolgt.

1. Zwei Perspektiven: Wie reagieren Sie auf die Corona-Krise und halten gleichzeitig die Transformation am Laufen?

Die Corona-Krise stellt ein enormes Risiko für die Beschäftigung dar. Und könnte 59 Millionen Arbeitsplätze in Europa in der ein oder anderen Form betreffen, wie direkte Arbeitslosigkeit oder Gehaltskürzungen. Diese Situation macht Restrukturierung wieder zu einem Kernthema. Gleichzeitig stecken die meisten Branchen mitten in einem tiefgreifenden Strukturwandel. Die Automobilbranche in Richtung neuer Antriebsformen und Mobilitätskonzepte, die Energiewirtschaft weg von der Kern- hin zu Erneuerbarer Energie und dem intelligenten Netzbetrieb, die Versicherungen mit immer stärkerer Nutzung von KI und die Logistik mit Robotisierung, wo es nur geht. Dadurch fallen zahlreiche Jobs weg. Aber: Gleichzeitig entstehen in den meisten Unternehmen neue Jobs. Allerdings mit völlig anderen Qualifikationsanforderungen. Dieser Skillshift wird Millionen Menschen betreffen und gleichzeitig in vielen Fällen ein Skill-Mismatch sein. Jede vierte Frau und jeder dritte Mann muss bis 2030 in neue Berufsfelder eingearbeitet werden oder sich weiterbilden, wie eine Studie des Stifterverbands in 2018 ergab. Zudem ergänzt Technologie menschliche Arbeit oder ersetzt sie in immer mehr Bereichen sogar komplett. Neun Millionen bestehender Jobs könnten bis 2030 aufgrund von Automatisierung wegfallen. Allerdings könnten gleichzeitig bis zu zehn Millionen Jobs aufgrund des technologischen Fortschritts und demografischer Faktoren entstehen, wie das McKinsey Global Institute herausarbeitete. Es ist nicht nur eine der größten Veränderungen industrieller Wertschöpfung: es wird die größte und schnellste Veränderung der Arbeitswelt.

Es gilt also zwei Dinge zu tun:

Punkt 1: Intelligent auf die Corona-Krise reagieren und gleichzeitig
Punkt 2: die mittel­fristige Transformation nicht aus den Augen verlieren.

2. Wie reagieren Sie auf die Corona-Krise?

Neben der Sicher­stellung der Gesundheit aller Beschäftigten, dem Ermöglichen von remote work und der Schaffung guter Kommunikationsstrukturen haben uns Unternehmen in den letzten Wochen immer wieder folgende Fragen gestellt:

  • Wie identifizieren wir die für uns kritischen Rollen?
    • Wer ist essenziell für die „business continuity“?
    • Wie können wir diese Positionen im worstcase-Szenario (temporär) ersetzen?
  • Wie forecasten wir Infektionswellen je Region oder Altersgruppe?
  • Welche Möglichkeiten der Personal­kostenreduktion haben wir?
    • Welche Kosten sparen wir bspw durch einen Einstellungsstopp?
    • Wie sehen Personal­kostenszenarien für die nächsten 3, 6 und 12 Monate aus?
  • Wie sieht unsere Personalstruktur bei einem V-, U- oder L-Erholungsszenario aus?
    • Wie sieht unser Personalbedarf vs unser Personalbestand für jedes der drei Szenarien aus?
    • Wo entstehen Über-, wo Unterkapazitäten?
  • Wie passen wir unsere Personalstruktur der neuen Realität an?
    • Was können wir kurz­fristig tun, bspw Überstundenabbau, unbezahlten Urlaub oder aktive Personalverleihe, wie es McDonald´s und Aldi in Deutschland verein­bart haben?
    • Wann müssen wir lang­fristig Personal freisetzen, wo haben wir ohnehin renten­bedingte Austritte?
    • Wie aktivieren wir den internen Arbeitsmarkt, wie realisieren wir Transfers in andere Bereiche?
    • Wie gelingt ein pragmatisches Querqualifizierungsprogramm?

Alles Fragen, die die Strategische Personalplanung beantwortet.

3. Wie schaffen Sie es, die Transformation weiter voranzutreiben?

Geradezu epochal sind die Umbrüche, wie wir sie durch die Corona-Krise gerade erleben. Unternehmen sind in den Restrukturierungsmodus gezwungen und gleichzeitig geht die große Transformation weiter, wie sie zuletzt das World Economic Forum in seinem White Paper „Eight Futures of Work“ (2018) beschrieben hat. Allen voran die Automatisierung in Form von Robotereinsatz und Künstlicher Intelligenz, aber auch die Digitalisierung von Geschäftsmodellen und technologische Veränderungen kennzeichnen diese Umbrüche. Hinzu kommt eine Reihe weiterer Faktoren der Veränderung, wie etwa die demographische Entwicklung, neue Vorstellungen der Beschäftigten von Karriere und die zunehmend globale Mobilität auf dem Arbeitsmarkt. All diese Veränderungen werden Auswirkungen auf die Kapazität, also die Anzahl benötigter Beschäftigter, die Kompetenzen, die Komposition, also die Zusammensetzung der Personalstruktur, bspw in Bezug auf die regionale Verteilung, die Geschlechter oder den Anteil an Freelancern haben, sowie am Ende auf die Kosten (Abb 1).

Abb 1: Treiber der Strategischen Personalplanung und ihre Auswirkungen auf die 4 K

Abb 1: Treiber der Strategischen Personalplanung und ihre Auswirkungen auf die 4 K

Ein Beispiel aus der Praxis: Der Sport­artikelhersteller adidas nutzt Strategische Personalplanung (SPP) dafür, Transparenz zu schaffen: Wie viele Mitarbeiter hat jeder Vorstandsbereich an welchen Standorten, zu welchen Kosten und mit welchen Skills? Zudem liefert SPP wichtige Daten der Organisationsanalyse wie „Spans of Control“, wie viele Organisationsebenen es gibt, Berichtslinien, Reporting-Verhältnisse, Zahl der externen Beschäftigten et cetera. Im zweiten Schritt geht es adidas darum, die Personal­kosten proaktiver zu managen, Skills zu mappen und Arbeitsplatzkapazität an allen Hauptstandorten zu managen. Der dritte und wichtigste Grund ist sicherzustellen, dass adidas die richtigen Mitarbeiter und Strukturen für die Zukunft hat.

3.1. Strategische Personalplanung – Der Prozess

Die Strategische Personalplanung (SPP) hat zwei Kernaufgaben: (1) Sie schafft Transparenz, indem sie die Unternehmensstrategie in die Personalbedarfe der Zukunft übersetzt. (2) Sie ermöglicht Steuerung, indem Personalstruktur und -aufwand proaktiv gestaltet werden. Gerade hierin liegt eine Chance für HR, sich am „Strategie-Tisch“ zu etablieren und auf Augenhöhe mit CEO und CFO zu agieren. Zugleich ermöglicht SPP, Risiken zu minimieren, etwa in Form ungeplanter unterjähriger Personalfreigaben.

Aber wie kann Personal strategisch geplant werden, wenn sich alles ständig ändert? Die Erfahrung zeigt, dass ein in Teilen agiles Vorgehen hilft. SPP ist keine Wissenschaft, keine Zahlenversessenheit. Es gilt vielmehr, einen iterativen Planungsprozess zu etablieren, der pragmatisch eine breite Anwendbarkeit und hohe Organisationsdurchdringung sichert. Wie sieht das im Detail aus, welche Phasen umfasst die strategische Personalplanung? (Abb 2)

3.1.1. Personalbedarfs­ermittlung

Die Ermittlung des Personalbedarfs steht am Anfang und zugleich im Zentrum der Strategischen Personalplanung. Hier geht es darum, die unternehmensstrategischen Initiativen zu verstehen, die den größten, quantitativen oder qualitativen Einfluss auf die Personalver­änderungen haben. Die Übersetzung in zukünftige Personalbedarfe findet in einem Mix aus objektiv-datengetriebenen Modellen und subjektiv-expertenbasierten Interviews statt.

Es gilt, Veränderungsbereiche zu fokussieren – wir nennen das „Veränderungs­werte-Ansatz“, der aus der Unternehmensstrategie klare KPIs ableitet, die obligatorisch eine SPP „auslösen“. Zudem gilt es, nachvollziehbare Planungsparameter und Treiber zu definieren ( White-Box-Ansatz).

3.1.2. Clusterung

Wichtig ist, Cluster entlang des gewünschten Erkenntnis­gewinns zu definieren. Ist es beispielsweise wichtig, Transferpotenziale zu realisieren, dann macht der Aufbau bereichsübergreifender Jobfamilien Sinn. Soll hingegen ein schneller Überblick über Veränderungen gegeben werden, reichen gegebenenfalls die vorhandenen Organisationscluster aus. Immer gilt es jedoch, objektive Gliederungskriterien zu definieren, um eine stringente Systematik zu etablieren. Und es sollten, wo immer das möglich ist, automatisierte Verfahren der Clusterung genutzt werden, wie beispielsweise Textmining im Rahmen der Bereinigung der Rohdaten.

Abb 2: Das HUMAN-SPP-Modell

Abb 2: Das HUMAN-SPP-Modell

3.1.3. Personalbestand

Eine belastbare Baseline (Abbildung der aktuellen Belegschaftsstruktur, gegebenenfalls inklusive so genannter „Contingent Worker“) zu schaffen, ist häufig aufgrund unterschiedlicher Datenquellen und Datenqualitäten eine Herausforderung. Um anschließend die Entwicklung des Personalbestands zu simulieren, werden „Abgangs­arten“ festgelegt, quantifiziert und simuliert (bspw Renteneintritte, Fluktuationen und interne Bewegungen). Hier kann HR-Analytics einen guten Input leisten.

3.1.4. Risiken und GAPs

Bedarfs- und Bestandsdaten werden zusammengeführt und Risiken entlang der folgenden vier Bereiche („4 K“) simuliert: Kapazitäten, Kompetenzen, Kosten, Komposition (zB Anteil intern/extern Beschäftigter, Alter, Ort).

Über eine Heatmap werden beispielsweise quantitative Über- und Unterdeckungen der nächsten Jahre dargestellt.

3.1.5. Maßnahmen

Aus der Risiko- und GAP-Analyse werden dann Maßnahmen entlang der drei folgenden Handlungsfelder definiert: Aufbau (Rekrutierung, Ausbildung, Make or buy), Umbau (Querqualifikation, In- / Outsourcing, Transfer), Abbau (temporär, dauerhaft).

3.1.6. Verankerung

Wichtig ist, das „Wo?“ und „Wie?“ der Verankerung von SPP sicherzustellen. Zum einen betrifft dies die organisationale Verankerung (HR Controlling, SPP-CoE, HR BP) und die Einbindung in den strategischen Planungsprozess mittels des Veränderungs­werte-Modells. SPP muss Bestandteil der unternehmerischen Planungsprozesse werden und darf nicht allein auf Basis der Nachfrage der Fachbereiche stattfinden.

3.2. Strategische Personalplanung – Erfolgs­faktoren

Unsere vielfältigen Projekterfahrungen zeigen, dass bei der strategischen Personalplanung unternehmensübergreifend ähnliche Hürden zu bewältigen sind. Wir haben daraus fünf Erfolgs­faktoren abgeleitet:

  • Erfolgs­faktor 1: Nutzen und Erkenntnis­gewinn für das Business stehen im Mittelpunkt.

SPP liefert zwar an vielen Stellen bedeutenden Input für HR (Rekrutierungsplanung, Talent Management, Vergütungssysteme etc), der entscheidende Wertbeitrag von SPP liegt aber in Erkenntnissen, die das Business in dem Planungsprozess gewinnt. Zu diesen zählen beispielsweise: Zukünftige Qualifikationsbedarfe resultierend aus neuen Produkten oder Produktionsweisen. Neue Organisationsstrukturen und veränderte Aufgabensplits, um Silos aufzubrechen und Organisationen durchlässiger zu machen. Standortplanungen, globale Footprints und die Verfügbarkeit von Personalressourcen. Flexibilitätsreserven und Optimierung von Personalstrukturen innerhalb gesetzter „Financial Targets“.

  • Erfolgs­faktor 2: Pragmatische und agile Umsetzung.

SPP muss geschäftsorientierte People-Analysen liefern und gleichzeitig leicht anwendbar für das Business sein. Es gilt die Devise: Keine Zahlenwissenschaft! Kein „aufgeblasener“ Planungsprozess! SPP liefert Trendaussagen für die wichtigsten Veränderungsbereiche.

  • Erfolgs­faktor 3: SPP muss im strategischen Planungsprozess verankert sein –

und über ein „Veränderungs­werte-Modell“ nur da angewendet werden, wo sich entlang eindeutig definierter KPIs die Welt auch wirklich verändert. Rein nachfragebezogen gewinnt das Thema keine Traktion – wie so manch anderes gut gedachtes HR-Thema auch.

  • Erfolgs­faktor 4: Befähigung des HR-Teams beziehungsweise der HR Business Partner und die Verbindung von HR-, Strategie- und Finanzexpertise.
  • Erfolgsfaktor 5: Leistungsfähiges IT-Tool.

Das Tool steht nie im Mittelpunkt von SPP, aber es unterstützt schnelle Simulationen. Wichtig ist ein guter Marktüberblick, um ein passgenaues Tool zu wählen, ein eigenes Tool zu entwickeln oder mittels Excel und einer Visualisierungssoftware erste Schritte zu machen.

4. Wie starten Sie?

Starten Sie JETZT und starten Sie pragmatisch!

1. Reduzieren Sie Beschäftigungsrisiken:

  • Identifizieren Sie, welche Beschäftigungsgruppen am „geschäftskritischsten“ („show-stopper“, nicht kurz­fristig ersetzbare Gruppen etc) und welche davon am stärksten von den Corona-Auswirkungen betroffen sind.
  • Machen Sie eine Szenarioplanung für die relevantesten Gruppen. Wie entwickelt sich unser Personalbestand? Welche Bedarfe haben wir bei unterschiedlichen Szenarien der Erholung? Wo ergeben sich die größten Über- oder Unterdeckungen?
  • Hinterlegen Sie die Kosten.
  • Bieten Sie Ihrem Management proaktiv Analysen an und fragen Sie, welche weiteren Auswertungen benötigt werden.
  • Aktualisieren Sie die Planung auf einer zwei- oder vierwöchigen Basis.

2. Flexibilisieren Sie Ihre Personalstruktur (auf Basis der Analysen unter 1.):

  • Reduzieren Sie direkte gesundheitliche Risiken, bspw durch weitere Home-Office-Regelungen oder gesplittete Teams.
  • Realisieren Sie Transferpotenziale innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens.
  • Passen Sie Übernahme-, Rekrutierungs- und kurz­fristige Flexibilisierungsmöglichkeiten an, bspw Zeitkontenabbau oder Mini-Sabbaticals.
  • Nutzen Sie Zeitarbeit und Freelancer für kurz­fristige Einsätze.

3. Führen Sie Strategische Personalplanung als Regelprozess ein.
4. HUMAN unterstützt Sie gerne bei ad hoc-Analysen (innerhalb von 48 Stunden) oder der Einführung eines pragmatischen SPP-Ansatzes.

Weitere Informationen und Raum für Ihre Fragen erhalten Sie beim Digitalen HR-Forum am 27. 5. 2020, im Buch Strategische Personalplanung, unter www.human.consulting oder kommen Sie gerne auf mich zu unter: bvk@human.consulting


Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 4/2020) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at


Weiterbildungstipp

Personalcontrolling | Human Resources transparent steuern und erfolgreich einsetzen
Wann? Start am 14. September 2020 | Wo? Seminarhotel & Palais Strudlhof, 1090 Wien, Eingang: Strudlhofgasse 10 | Informieren Sie sich auch die über die Einzelmodule

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