Finanzorganisation als Enabler für die digitale Transformation

Rouven Morato, Head of Enterprise Analytics bei SAP, beschäftigt sich mit dem digitalen Wandel von Berufswegen. Seiner Meinung nach ist einer der entscheidenden Faktoren die Rolle, die der Finance zukommt. Was ihn begeistert: Die Schnittstelle zwischen Business und Technologie.

Beginnen wir mit der digitalen Disruption. Wie können Unternehmen Ihrer Meinung nach den digitalen Wandel überleben?

Die Unternehmen müssen sich mit den neuen Realitäten beschäftigen und sich darauf einlassen. Ich glaube, wenn man die Augen verschließt und sein Business Modell als robust gegen den digitalen Wandel einstuft, hat man schon verloren. Ich vergleiche das gerne mit einem Tsunami: Irgendwo draußen im Meer entsteht ein Erdbeben – das ist die Geburtsstunde der digitalen Disruption in diesem Geschäftsbereich. Keiner merkt es, keiner ist sich dessen bewusst, dass da gerade etwas passiert. Dann breiten sich die Wellen aus, und immer noch merkt es keiner. Die etablierten Unternehmen stehen am Ufer und sehen erste Anzeichen, können die Situation aber nicht einordnen, weil sie es nicht gewohnt sind, in solcher Magnitude zu denken. Sie sehen zwar, dass sich das Wasser zurückzieht, aber sie verbinden die Anzeichen nicht miteinander. Ich glaube, dass Unternehmen realisieren müssen, dass es diese Tsunamis gibt. Sie müssen die besten Handlungsalternativen im Blick haben, denn bei einem Tsunami ist der sicherste Platz im Wasser. Vielleicht müssen sie ins Wasser gehen und mitschwimmen. Vielleicht sollten sie aber auch auf einen Berg hinauf und ihn erst abebben lassen.

Welche Unternehmen werden das Zeitalter der digitalen Disruption überleben und welche Faktoren können dazu beitragen? 

Ein entscheidender Faktor ist die Rolle der Finance. Inwieweit ist sie in der Lage, dem Unternehmen die Anhaltspunkte und die Messbojen im Meer zu geben, um den Tsunami zu identifizieren? Früh genug, damit das Unternehmen agieren kann und die Möglichkeit hat, die digitale Disruption jederzeit steuern zu können und aktiv zu bleiben. Die Finance muss die Information bereitstellen, damit man den digitalen Wandel überleben kann.

Der digitale Wandel geht mit einer Datenexplosion einher. Vor zehn, fünfzehn Jahren war es einfach, Informationen zu liefern, weil die Welt kleiner war. Daten waren weniger komplex. Heute hat man externe und unstrukturierte Daten, das Datenvolumen ist viel größer. Ich fühle mich dazu bewogen, die Unternehmen aufzurütteln: Sie müssen sich an die Basics heranmachen, sonst werden sie mit dieser neuen Realität, Komplexität und Datenrealität nicht gewinnen können. Eine starke Rolle spielt dabei die Finanzfunktion beziehungsweise ihre Fähigkeit, Transparenz und Steuerung zu ermöglichen.

Wie lauten die Dimensionen des Transformationsprozesses?
Welche Faktoren sind entscheidend?

Die vier Dimensionen sind Organisation, Prozess und Governance, Innovation sowie Systeme. Zur Organisation: Bei einer Transformation lautet die erste Frage, was muss ich organisatorisch tun, um diesem Transformationsgedanken Rechnung zu tragen. Was muss ich an den Strukturen ändern? Gibt es Dinge, die behindern? Das ist für mich das Fundament. Dann gibt es das Thema Prozess und Governance, das letztlich auf der operativen Ebene liegt. Es muss sichergestellt werden, dass für die Transformation die richtigen Governance-Regeln bestehen, um eine Standardisierung von KPIs und Dimensionen sowie Data Consistence zu ermöglichen. Zudem soll eine Single Source of Truth bestehen. Ich glaube, dass das Thema Prozess und Governance für den Transformationsapproach ganz elementar ist – gerade im Finance-Umfeld. Der nächste Aspekt ist Innovation: Wie kann uns Innovation dabei helfen, in der Transformation voranzukommen? Welche Elemente, Insights gibt es über das Gewöhnliche hinaus? Wir haben uns angesehen, welche innovativen Szenarien wir verwenden können, um sie quer über das Unternehmen anzuwenden. Das Predictive-Szenario ist ein gutes Beispiel. Es wurde historisch nur im Marketing gemacht. Wir haben es dann auf breitere Beine gestellt, um es über die einzelnen Bereiche hinweg anwenden zu können.

Die vierte Dimension lautet Systeme. Im digitalen Zeitalter müssen es die Systeme ermöglichen, das tun zu können, was man möchte. Man muss sich seine Systemlandschaft ansehen und überlegen, ob man für die Transformation die richtigen Systeme hat, sie auch ein neues Geschäftsmodell ermöglichen. Setzt man auf ein System, das 20 Jahre alt ist und bildet man in diesem seine Prozesse ab, wird das nicht funktionieren. Es gibt natürlich noch weitere Dimensionen, etwas das Thema Change Management. Man könnte als fünftes Element auch die „People-Seite“ nennen, denn klarerweise berühren all diese Veränderungen, egal ob organisatorisch, prozess- oder systemseitig beziehungsweise in Bezug auf Innovation, die Mitarbeiter, die mit diesen Prozessen arbeiten.

Wie wird sich aus Ihrer Sicht die Rolle der Finanzorganisation in Zukunft ändern?

Wenn man sich die gesamte Finanzorganisation ansieht, gibt es noch ein paar weitere Aspekte. Das Thema Artificial Intelligence etwa wird – wenn man einen Zeitrahmen von fünf bis zehn Jahren annimmt – einen massiven Impact haben. Ähnliches haben wir historisch schon mit Shared-Service-Transformationen gesehen. Ich denke, die Finanzorganisation als Ganzes wird technologischer werden. Was es zukünftig weiterhin brauchen wird, ist einen Blick dahinter. In der Finanzorganisation, etwa im Accounting, stecken Informationen in den Daten, die man noch weiter nützen kann. Das wird eine stärkere Bedeutung bekommen. Etwa dass der Accountant sicherstellt, dass Compliance nicht nur vom Reporting her, sondern auch in Richtung Analyse auf Basis der Finanzdaten einsteigt und damit die Con-
trolling-Funktion im Endeffekt ergänzt. Ich glaube auch, dass die Finanzorganisation eine starke Rolle dabei spielen wird, erst einmal das Fundament für die Themengebiete Analytics, Machine Learning oder Artificial Intelligence zu schaffen. Dann wird die Finanzfunktion nicht mehr als Kostenfaktor gesehen werden, sondern als die Organisation, die den gesamten Transformationsprozess zusammenführt. Natürlich lautet die Frage, wie man die Finanzfunktion definiert. Bei SAP sind die Themen COO-Prozesse und Datensysteme beinhaltet.

Wenn man das so weit spannt, kommt der Finanzfunktion eine absolute Enabling-Funktion zu. Die klassischen Finanzfunktionen werden wohl an Bedeutung verlieren, während eine solch breite Definition von Finanzorganisation massiv an Bedeutung gewinnen wird.

Zum Schluss zwei persönliche Fragen: Was begeistert Sie an Ihrer Funktion als Leiter des Bereichs Enterprise Analytics am meisten? Was waren Ihre bisher größten Erfolge?

Am meisten begeistert mich, dass wir an der Schnittstelle zwischen Business und Technologie sitzen. Das war auch ein Grund für mich, diese Funktion anzunehmen, weil ich vorher von Technologie keine Ahnung hatte und nur den Business-Aspekt kannte. Das war das Neue, jetzt merke ich, dass das ein absoluter Hotspot im Unternehmen ist. Ich habe den Vorteil, dass ich bei SAP auch die Kundenperspektive habe, weil ich unsere Story erzähle und aus der SAP-Brille darüber berichte. Das macht es natürlich spannend. Für mich ist dieses am Hotspot und damit an der Transformation beteiligt zu sein, sehr aufregend. Wir möchten zeigen, wie man ein Unternehmen mit Technologie, mit Infrastruktur lenkt und steuert. Dadurch kommt mir eine doppelt wichtige Rolle zu: auf der einen Seite für den internen Erfolg, damit unsere Mitarbeiter die richtigen Informationen haben, und auf der anderen Seite auch als Showcase nach draußen, damit unsere Kunden sehen, wie State of the Art funktionieren kann. Am meisten Spaß macht es mir, dass wir in einer sehr kritischen und wichtigen Rolle sind und sehr, sehr viel bewegen können.

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