Die IGC im Interview: Controlling in der Krise

Gleich: Man muss sich die Qualität der Simulationsmodelle hart erarbeiten. Dies betrifft zum einen die Modelle selbst, zum anderen deren Dateninput sowie die Ergebnisanalyse. Hier sollte viel getestet und pilotmäßig projektiert werden. Der Controller muss Aufwand/Nutzen dieser Modelle kritisch beurteilen. Wenn die Modellbasis und die Modelleffzienz stimmen, können immer anspruchsvollere Anwendungen folgen. In der Krise würde ich daher eher nicht experimentieren, wenn wenig Simulationserfahrung vorhanden ist.

Losbichler: Echte Simulationsmodelle sehe ich in Krisenzeiten wie heute kritisch: Ist das Modell bereits vorhanden, dann sind darin die aktuellen Rahmenbedingungen garantiert nicht abgebildet. Ist es nicht vorhanden, ist es ein langer Weg bis zu ersten Ergebnissen. In beiden Fällen fehlt die Zeit bzw steht der Aufwand nicht dafür. Ich halte es für erfolgversprechender, einfache ( Excel-)Modelle mit verschiedenen Szenarien durchzuspielen und sowohl die Annahmen als auch die Ergebnisse auf Handlungsmöglichkeiten zu hinterfragen.

Niedermayr: Simulationen sind methodisch wie auch in puncto Datenqualität anspruchsvoll. Anspruchsvolle Methoden verlangen kompetente Anwender. Mit Simulationen sollten Controller in Krisenzeiten daher nur dann arbeiten, wenn sie die Methodik zum einen sehr gut beherrschen, dh bei den unterschiedlichsten Gelegenheiten Erfahrungen damit machen könnten, und zum anderen – wenn sie in der Lage sind – Simulationsmodelle eigenständig rasch und zuverlässig anzupassen. Genauso wichtig wie das Modellbauen ist die Kommunikation der Ergebnisse. Gerade in der Krise kommt es auf eine gemeinsame Sichtweise aller Beteiligten auf die Ergebnisse und Maßnahmen an. Meine Empfehlung: Erfahrungen mit Simulationen in „normalen“ Zeiten machen, Expertise aufbauen. Wenn dies nicht der Fall ist: Auf andere Methoden ausweichen!

CFOaktuell: Herr Prof. Gleich, Sie leiten die Ideenwerkstatt des ICV, die sich schon seit einigen Monaten mit dem Thema Krisenmanagement beschäftigt. Welche neuen Arbeitsfelder und Schwerpunkte sind nun angesichts der COVID-19-Pandemie zu beachten und wie muss die Arbeit in der Ideenwerkstatt adjustiert werden?

Gleich: Wir haben das neue Thema der Ideenwerkstatt bereits im letzten Jahr beschlossen, da wir eine drohende Rezessionsphase für die deutsche Wirtschaft erwarteten. Die Gründe dafür waren ja vielfältig, zB Nachfrageschwäche in China und anderen asiatischen Ländern sowie eine drohende weltweite Abschwächung der Investitionen in der Investitions­güterindustrie. Mit Corona haben wir damals noch nicht gerechnet. Demzufolge lag unser erster Arbeitsschwerpunkt auf der Krisenvermeidung oder der Krisenidentifikation, dh wir haben uns zB mit Indices auseinander­gesetzt, welche als Frühwarngrößen genutzt werden könnten wie zB dem ifo-Geschäftsklimaindex oder dem PMI ( Purchase Manager Index). Durch die Corona-Pandemie ist jetzt die Krisenbewältigung in den Fokus gerückt, dh wir arbeiten aktuell an direkt umsetzbaren Empfehlungen für die ICV-Mitglieder zur Bewältigung der Krise.

CFOaktuell: Welche Möglichkeiten zur Krisenbewältigung gibt es?

Gleich: Es kommt auf den Umfang der Krisenschäden an. Habe ich nur eine Gewinnkrise mit einem Umsatzrückgang von ungefähr 15 %, dann helfen kleinere bis mittlere Kosteninitiativen, die Verschiebung von Erweiterungs- oder Rationalisierungsinvestitionen oder der Abbau von Zeitarbeitskräften, um noch Teile des geplanten EBITs zu retten. Habe ich hingegen eine Liquiditätskrise mit Umsatzeinbrüchen, die sich zwischen 20 % und 30 % im Vergleich zu Vorjahr oder Plan einpendeln, sind tiefgreifendere Maßnahmen erforderlich. Hier sollten Unternehmen Kurzarbeitsmöglichkeiten ausloten, sofern noch nicht geschehen, die Einkäufer bei den Zulieferern intensiv nachverhandeln, operative Risiken minimiert und das Produktportfolio um negative DB-Bringer schnell ausgedünnt werden. In diesem Fall empfehle ich auch Ersatzinvestitionen zu „schieben“. Noch mehr trifft es die Unternehmen bei der existentiellen Krise, dh Umsätze reduzieren sich um 40 % oder mehr. Leider eine denkbare Realität in einigen Branchen für das Geschäftsjahr 2020. In einem solchen Fall ist alles in Frage zu stellen. Mitarbeiter, Strukturen, Zulieferer, Wertschöpfungsketten sowie die weitere Ressourcenauf­stellung. Die Steuerung erfolgt dann rund um den Key-Performance-Indicator „Liquidität“. Die Kostenposition ist mit verschiedenen Effizienzsteigerungsmaßnahmen nachhaltig und schnell zu verbessern, ansonsten überlebt das Unternehmen nicht.

CFOaktuell: In Zeiten großer Volatilität gewinnt die Unternehmensstrategie nochmal an Bedeutung. Was sind Ihre Empfehlungen zur Umsetzung von Strategien?

Klaus Möller: In der Vergangenheit hatten wir einen recht linearen Zugang zu Strategiearbeit mit einem starken „Frontloading“, dh es wurde eine Strategie für einen lang­fristigen Zeitraum mit viel Aufwand erarbeitet und dann versucht, diese umzusetzen. Das geht inzwischen immer weniger und zeigt sich auch in der aktuellen Situation. Notwendig ist daher, die drei Phasen Strategieerarbeitung, Strategieüber­prüfung und -anpassung sowie Strategieimplementierung deutlicher zu trennen, gleichgewichtig zu behandeln und auch mit unterschiedlichen Instrumenten zu unterstützen. Das Erfolgsbeispiel Objectives & Key Results (OKRs) mit seiner Auslegung auf dreimonatige Zyklen zeigt, dass in volatilen Zeiten anpassungsfähige Vorgehensweisen eine bessere Wirkung haben.

CFOaktuell: Controller sind Business Partner und Sparringsp­artner des Managements. Welche Chancen ergeben sich aus Ihrer Sicht für Controller in dieser Krise?

Möller: Es ist keine neue Erkenntnis, dass Controller in der Krise Hochkonjunktur haben. Das Besondere an der aktuellen Situation ist, dass wir in extremer Unsicherheit operieren, was die Gesundheits-, Konjunktur- und Regulierungsentwicklung betrifft, die wieder miteinander reagieren. Auch Controller können in dieser Gemengelage keine besseren Voraussagen als Manager, Politiker oder Virologen machen. Sie können dem Management aber möglichst schnell Szenario­rechnungen zur Entscheidungsunterstützung aufbereiten, um Handlungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten (wie bspw zur Liquiditäts­sicherung) aufzuzeigen. Notwendig dazu ist ein gutes Verständnis des Geschäftsmodells und der externen und internen Einfluss­faktoren auf dieses. Damit kann sich ein Controller als Business Partner profilieren und vom Reporter von inzwischen völlig irrelevanten Plan-Ist-Abweichungen differenzieren.

CFOaktuell: Flatten the Curve – vermutlich jetzt schon die berühmteste Infografik aller Zeiten. Im Controlling, insbesondere im Management-Reporting, empfiehlt die IGC seit Jahren den Einsatz von Infografiken. Gerade an der FH Steyr wird seit Jahren intensiv an dieser Thematik geforscht. Was sind Ihre Empfehlungen?

Losbichler: Grafiken haben ihre Stärke, wo es darum geht, Entwicklungen und Zusammenhänge transparent zu machen. Die zeitliche Entwicklung der Coronafälle mit Infizierten, Genesenen, aktuell Kranken, Hospitalisierungen und leider Toten ist ein gutes Beispiel dafür. Die würde keine Tabelle so gut zeigen. Angesichts einer rasant steigenden Informationsdichte ( Big Data) empfehlen wir den gezielten Einsatz von Infografiken unter Berücksichtigung gewisser Gestaltungs­prinzipien unabhängig von Corona.

CFOaktuell: Welche Entscheidungsinstrumente können Controller zur Verfügung stellen?

Losbichler: Eigentlich die klassischen Controlling-Instrumente. Aktuell sind jedoch liquiditätsorientierte Informationen, wie Cashflow, Working Capital oder Liquiditätsreichweite besonders wichtig. Bei den Kosteninformationen werden in Krisenzeiten vor allem die Unterscheidung in variable und fixe Kosten, die zeitliche Beeinflussbarkeit der Kostenblöcke und die Zahlungswirksamkeit von Kosten wichtiger. Ähnlich wie in der normalen Restrukturierung gilt es zwischen einer Down- und einer Up-Phase zu unterscheiden und sich, so paradox es klingt, auch auf den Aufschwung vorzubereiten. In Krisenzeiten werden üblicherweise Markt­anteile neu vergeben.

CFOaktuell: Liquiditätsmanagement ist derzeit maßgeblich zur Sicherung des Unternehmensbestands entscheidend. Welche Maßnahmen empfehlen Sie Unternehmen?

Eiselmayer: Bei vielen Unternehmen fehlt Geldeingang iSv Umsatz bis hin zum Totalausfall. Deshalb hat Liquiditäts­sicherung oberste Priorität. Maßnahmen können interne sein, also Ausgaben zu verringern, oder externe, sich Liquidität zu verschaffen.

Interne Maßnahmen sind zB: Kurzarbeit einführen, Mitarbeiter freistellen (als hoffentlich letzte Option), Bestellungen/Ausgaben auf ihre Notwendigkeit hin überprüfen, Ausgaben aussetzen bzw verschieben.

Externe Maßnahmen sind zB: Kunden auf spätere Termine umbuchen, zusätzliche Online-Angebote schaffen, Gutscheine ausstellen statt Geld zurückzahlen, jetzt Gutscheine für spätere Leistungen verkaufen, Forderungen schneller eintreiben, mit Lieferanten längere Zahlungsziele vereinbaren. Darüber hinaus sind Kredite (Kreditlinien) zu beantragen.

Falls bisher kein Softwaremodul für kurz­fristige Liquiditätsplanung vorhanden ist, sollte das schnell in Angriff genommen werden, insofern dieses mit überschaubarem Aufwand realisierbar ist.

CFOaktuell: Was kann der Controller zur Liquiditäts­sicherung beitragen?

Eiselmayer: Basis für die Liquiditäts­sicherung ist eine realistische Einschätzung der aktuellen Lage und ein möglichst verlässlich rollierender Liquiditätsforecast. Die nächste Ausbaustufe ist dann eine Szenarioplanung.

Im Negativen bestimmt man die „Time to Wall“, als jene Zeit, die verbleibt, bis das Geld ausgeht. Die Zeit hat man, um sich Finanzierungsquellen zu erschließen, Ausgaben weiter zu drücken, Forderungen möglicherweise schneller einzutreiben. Die Krisenzeit wird man auch nutzen, um manche „alte Zöpfe“ abzuschneiden. Vielleicht werden Ausgabenpositionen jetzt abgeschafft, an die man sich bisher „nicht getraut“ hat. Finanzierungshilfen bietet in Deutschland aktuell zB die Kreditanstalt für Wiederaufbau KfW. Die angebotenen Förderprogramme unterscheiden sich nach Kredit­betrag, Verzinsung, Laufzeit, Vorfälligkeit bei Tilgung etc. Basis dafür, das passende Angebot zu wählen, ist die eigene Planung/der länger­fristige Forecast mit all den enthaltenen Unsicherheiten.

Im Positiven benennt man die überschüssige Liquidität, um diese gezielt zu nutzen. Man könnte zusätzliche Kunden gewinnen, indem man ihnen längere Zahlungsziele gewährt. Oder günstiger einkaufen, weil vielleicht das Angebot größer ist als die Nachfrage.

Ich hatte unlängst mit einem Geschäftsführer zu tun, der die Übernahme von Unternehmen vorbereitet, die eine gute Substanz aufweisen, die er aber in finanzielle Engpässe schlittern sieht.

Voraussetzung für all das ist der angesprochene zuverlässige rollierende Liquiditätsforecast und die Szenarioplanung.

CFOaktuell: Welche Rolle hat der Controller im Krisenmanagement?

Gleich: In jeder der eingangs skizzierten Krisen eine sehr wichtige. Er schafft kontinuierlich die erforderliche Kosten- und Leistungstransparenz durch maßgeschneidertes und regelmäßiges Reporting und unterstützt mit kontinuierlichen Business-Forecasts die Planung der Liquidität und der kurz- und mittel­fristigen Unternehmensentwicklung. Meiner Meinung nach sollten Controller alle Krisensituationen schon vorab durchdacht und Seite 79 Pläne für die Krisenbewältigung in der Schublade haben. Es ist ja nicht die erste Krise für die meisten Experten. Des Weiteren sollte sich der Controller dem Thema „Effizienzsteigerung“ führend annehmen und helfen, die dringend überlebensnotwendigen wirtschaftlichen Verbesserungen anzugehen sowie umzusetzen. Diese umfassen, wie oben bereits erwähnt, zB die Kostenpositionen bzgl Mitarbeiter, Strukturen, Zulieferer, Wertschöpfungsketten sowie weiterer Ressourcen.

CFOaktuell: Welche Antworten kann Controlling zu COVID-19 liefern?

Losbichler: Ich erlebe eine Art Déjà-vu. Vieles, was heute als Lessons Learned abgeleitet wird, hat sich schon in der Finanzkrise gezeigt: Zum Beispiel ausreichend Liquidität (auch wenn dies zu Lasten der Rentabilität geht), Contingency-Pläne zum raschen Reagieren, etc. Was die Corona-Krise jedoch auch gezeigt hat ist, dass die Zukunft auch mit künstlicher Intelligenz nicht planbar ist. Eine Zukunft ohne Überraschungen wird es nicht geben. Um es mit Perikles zu sagen: „Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein.“ Genau das kann und soll Controlling leisten.

CFOaktuell: Was sollten die Controller aus der Corona-Krise Ihrer Meinung nach mitnehmen?

Eiselmayer: Nach der Krise ist vor der Krise. Alle Erfahrungen, die jetzt gesammelt werden, können in Zukunft vielleicht wieder notwendig werden. In Krisenzeiten trifft man auf mehr Veränderungsbereitschaft. Die Sensibilität für Cash Flow ist (viel) höher als sonst. Man wird bereit sein, Dinge (Ausgaben) zu opfern, die man bisher nicht bereit war, in Frage zu stellen. Auf der anderen Seite erfährt man, wie gut und selbstverständlich Homeoffice funktionieren kann, was zuvor vielleicht unüblich war. Auch übt man sich in Webkonferenzen und erlebt die als sehr produktiv.

CFOaktuell: Was kann die COVID-19-Krise für die Reputation des Controllings und der Controller bedeuten?

Möller: Jede Krise birgt eine Chance: Für das Controlling ergibt sich die Chance, das Versprechen des Business Partners einzulösen, und mit dem Management gemeinsam die Organisation erfolgreich durch die Krise zu steuern. Dazu muss sich der Controller proaktiv in Entscheidungen einbringen und die wirtschaftlichen Auswirkungen quantitativ und qualitativ aufbereiten.

CFOaktuell: Wie können Controller gestärkt aus der Krise gehen?

Niedermayr: Controller gehen dann gestärkt aus der Krise, wenn a) es ihrem Unternehmen gelingt, die Krise zu meistern, b) sie dafür einen ersichtlichen Beitrag in ihrer Funktion erbringen konnten und c) die persönliche Lernkurve deutlich nach oben ging. Jede erfolgreich durchlaufene Krise erweitert das Repertoire und die Kompetenzen der Controller und, wie ich mir von einem führenden Personalberater bestätigen ließ, steigert sich dadurch auch ihr Markt­wert um einen nicht unerheblichen Prozentsatz.

CFOaktuell: Was sind Ihre derzeitigen Empfehlungen an Controller?

Niedermayr: Die Finanz- und Controllingbereiche wandeln sich durch die Digitalisierung oder nun auch durch COVID-19 ausgelöste Unternehmenskrisen weiter rasant. Doch der Wandel ist kein Selbstläufer. Die Zukunft des Controllings in einem konkreten Unternehmen hängt nicht nur von den Investoren/Eigentümern, dem Management, von Beratern ab, sondern maßgeblich auch von den Controllern selbst, die den Gestaltungsauftrag annehmen und umsetzen. Über ihr kontinuierliches Role-Making gestalten sie ihre Aufgaben- und Rollenprofile, ihren Auftrag nach innen wie nach außen und ihre Wahrnehmung in der Organisation aktiv mit. In Krisenzeiten ist viel in Bewegung und ein guter Boden für Role-Making.