Controllingprozess – Management Reporting

Ziel des Management Reporting ist es, entscheidungsrelevante Informationen im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad empfängerbezogen für die Steuerung des Unternehmens zeitnah zu erstellen und zu liefern. Mit der Informations- und Dokumentationsaufgabe soll das Reporting die unternehmensweite Transparenz sicherstellen (vgl. Abb. 14).

Abb. 14: Gestaltung des Hauptprozesses Management Reporting.

Es werden i.d.R. finanzielle und nicht-finanzielle Informationen in den Dimensionen Ist, Ist Vorjahr, Plan, Soll und Forecast in Form von regelmäßigen Standardberichten sowie Ad-hoc-Berichten zur Verfügung gestellt. Basierend auf identifizierten und erklärten Abweichungen und Zielerreichungsprognosen (Kommentierungen) werden konkrete Vorschläge zur Gegensteuerung mit dem Management erarbeitet und abgestimmt. Gegenstände sind u.a. GuV, Bilanz, Cashflow, Umsatz, Kosten, Ergebnis, Investitionen, Projekte, Mengen, Kapazitäten und Mitarbeiter, bezogen auf die Management-Einheiten im Unternehmen. Um einem dynamischen Unternehmensumfeld Rechnung zu tragen, sollte das Reporting auch Dashboards/Cockpits enthalten. Diese unterscheiden sich maßgeblich durch die Möglichkeit der interaktiven Nutzung. Durch Auswahlfelder und Drill-Downs können sich die Manager je nach aktuellem Schwerpunkt verschiedene Sichten auf die Berichtsdimensionen schaffen.

Darüber hinaus kommt in Zeiten von immer größer werdenden Datenmengen der Datenanalyse eine hohe Bedeutung zu. In intensiver Zusammenarbeit mit der IT müssen Systematiken zur Datenbereitstellung und -analyse entwickelt und die Schnittstelle der beiden Bereiche genau definiert werden. Die wesentliche Wertschöpfung entsteht dann in der Ausarbeitung von Botschaften für das Management durch das Controlling (vgl. Abb. 15).

Wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Management Reporting ist ein klares betriebswirtschaftliches Steuerungskonzept für das Unternehmen, in dem festgelegt ist, wie die verschiedenen Organisationseinheiten innerhalb des Unternehmens gesteuert werden. Daraus wird abgeleitet, welche Informationen das Reporting welchen Empfängern bereitstellen muss. Auf dieser Basis wird auch die Struktur des Management Reporting abgeleitet. Konkret werden Analysedimensionen, Berichtsstrukturen und Kennzahlen definiert sowie Verantwortlichkeiten und Empfängerkreis im Berichtsprozess festgelegt. Das Steuerungskonzept führt zu einem betriebswirtschaftlichen Datenmodell, das durch entsprechende in die Gesamt-IT-Architektur des Unternehmens eingebundene IT-Systeme abgebildet wird. Die Betreuung der Reporting-Systeme stellt eine wesentliche Querschnittsaufgabe im Management-Reporting-Prozess dar. Dazu gehören die Betreuung der Systeme und Tools für das Reporting, die Sicherstellung von strukturierten Datenprozessen (Datensammlung, -haltung, -aufbereitung, -analyse, -verteilung), die Pflege der Schnittstellen zu den Vorsystemen, die Erstellung und Pflege von Berichten im System und auch die Unterstützung der Anwender (Management & Controller) im Umgang mit den Berichtssystemen.

Abb. 15: Von den Daten zur Entscheidung.

Im eigentlichen Berichterstellungsprozess erfolgt zunächst die Datensammlung und Vorab-Analyse bezüglich der Relevanz von Daten (automatisiert/ manuell – aus Vorsystemen oder über Berichtsformulare). Daran schließt sich die technische und betriebswirtschaftliche Plausibilisierung sowie Zusammenführung der Daten inklusive Aggregation und Konsolidierung entsprechend dem definierten Datenmodell an. Als Ergebnis liegen dann die betriebswirtschaftlichen Daten in Form der definierten Berichte als Tabellen und Grafiken vor. Diese stellen die aktuell erreichten Werte den entsprechenden Werten aus Vergleichszeiträumen, dem Soll, dem Plan oder ggf. auch Benchmarks gegenüber und machen so Abweichungen und Veränderungen deutlich.

Nach der Freigabe (und evtl. auch schon Verteilung) des „Zahlenteils“ des Berichts wird die Berichtsanalyse durchgeführt. Diese beinhaltet die inhaltliche Auseinandersetzung der erreichten Werte mit entsprechenden Vergleichswerten, die Ergänzung durch qualitative Informationen, wie z.B. Nachhalten von Maßnahmen, Projekten, besonderen Sachverhalten etc., eine Zielerreichungsprognose und die Kommentierung bzw. Interpretation der Ergebnisse. Im Idealfall umfasst der Bericht eine konkrete Botschaft für das Management mit Bezug zum Ziel, weitere Kommentare und möglicherweise bereits konkrete Maßnahmenvorschläge. Mit Fertigstellung der Analyse und der vollständigen Verteilung bzw. Freigabe des Zugriffs auf die Berichte ist der Berichtserstellungsprozess abgeschlossen.

Letzter Schritt im Management Reporting ist die aktive Auseinandersetzung mit den Berichtsinhalten im Management. Dies kann individuell zwischen Manager und Controller, in Management Team Meetings oder in Führungsgremien wie z.B. Vorstands- oder Aufsichtsratssitzungen stattfinden. Hier werden Berichte vorgestellt und durchgesprochen, Maßnahmenvorschläge beraten, Aktionen initiiert und Maßnahmenfortschritte verfolgt.

Tipp: Empfehlungen für einen erfolgreichen Management-Reporting-Prozess

• Nutzen Sie das Management Reporting als zentralen Ankerpunkt in Controlling und Management Meetings.
• Nutzen Sie zur Erstellung Ihrer Berichte die IBCS1 (International Business Communication Standards).
• Erstellen Sie ein „Management Summary“ auf einer Seite als Einstieg in das Reporting.
• Binden Sie nichtmonetäre Größen ein.
• Implementieren Sie Business-Intelligence-Systeme außerhalb der ERP-Systemwelt (aber mit dieser integriert) und halten Sie so Berichtsstrukturen und -prozesse flexibel und beherrschbar.
• Automatisieren Sie möglichst weitgehend Berichtsprozesse, um Zeit für Analysen, Kommentare und Maßnahmen zu gewinnen.
• Stellen Sie einen verbindlichen Reporting-Terminkalender zur Unterstützung eines professionellen Prozessmanagements des Reportingprozesses auf.

Der beschriebene Prozess des Management Reportings entspricht einer traditionellen Sicht, die sich durch die Digitalisierung rasant verändert. Neue technologischen Entwicklungen, die unter Schlagworten wie Big Data, Predictive Analytics, In-Memory Computing, Cloud Computing, Mobile-Apps, Digital Board Room, Internet of Things, Industrie 4.0 etc. diskutiert werden, ermöglichen eine zeitlich wie qualitativ neue Dimension des Reportings sowie schnellere und automatisiertere Prozessabläufe. So sehr die digitalen Potenziale heute schon absehbar sind, so wenig sind sie in den Unternehmen im erprobten Echteinsatz. Viele Unternehmen, insbesondere KMUs warten heute noch ab, andere sammeln mit Pilotanwendungen erste Erfahrungen und nur eine sehr kleine Speerspitze nutzt das technische Potenzial breitflächig. Entsprechend dieses Entwicklungsstands wäre es unangebracht, die absehbaren Möglichkeiten im Prozessmodell bereits als Standard zu definieren. Dennoch gilt es, sich auf die abzeichnenden Veränderungen vorzubereiten bzw. die Potenziale in Prozess des Management Reportings schrittweise zu realisieren:

• Nutzung von Big-Data- und Analytics-Funktionen für neue, tiefere Einblicke und bessere Entscheidungsunterstützung des Managements.
• Verstärktes Augenmerk auf die Plausibilisierung der Qualität der zugrundeliegenden Daten (s. auch den neuen Prozess Datenmanagement, Abschnitt 3.9).
• Notwendigkeit zur besseren Visualisierung großer Datenmengen.
• Near-Time und Real-Time Reporting in Ergänzung zu den klassischen Berichtszyklen.
• Einsatz schneller What-If-Analysen, Simulationen und Szenarien bei der Interpretation der Berichtsinhalte.
• Deutliche Automatisierung bislang manueller Tätigkeiten im Reporting.
• Stärkere Eigenanalyse durch die Führungskräfte bei gleichzeitig verstärktem Koordinationsaufwand der Controller zur Sicherung der „One-Version-of-the-Truth“.
• Zusammenarbeit mit Data Scientists beim Aufbau der Analytics-Modelle.
• Weniger standardisierte Print-Berichte, mehr interaktive „online“-Berichte auf verschiedenen Ausgabeformaten, von großflächigen Bildschirmwänden für die gemeinsame Analyse im Team bis zu Miniformaten auf Mobiltelefonen oder Uhren.