Business Partnering

Bereits seit zwei Jahrzehnten hat sich das Rollenbild des Controllers immer mehr in die Richtung eines internen betriebswirtschaftlichen Beraters und Sparringsp­artners des Managements entwickelt. Doch die Rolle des Controllers als Business Partner bedarf nach wie vor einer stetigen Nachjustierung, um als effizienter und effektiver Sparringsp­artner des Managements zum unternehmerischen Erfolg beizutragen. Die Rolle des Business Partners umfasst vier Handlungsdimensionen, die in diesem Beitrag grob umrissen werden.

Business Partnering ist eine herausfordernde Aufgabe, die eine vollständige organisatorische und persönliche Verankerung erfordert. Schließlich sind die Erwartungen hoch, durch Business Partnering bessere Ergebnisse zu erzielen, indem Führungskräfte bei ihren Entscheidungen individuell unterstützt werden. Mitarbeiter des Finanzbereichs exponieren sich dadurch in eine Verantwortungsposition, die sie bisher allenfalls im Hintergrund ausgeübt haben. Um diese Anfordernisse erfolgreich zu erfüllen, verlangt es vier Bedingungen:

• organisatorische Bedingungen,
• prozessuale Bedingungen,
• persönliche Bedingungen und
• laterale Bedingungen.

1. Organisatorische Bedingungen

Alle Fragen zur richtigen organisatorischen Verankerung von Controllern sollten längst geklärt sein, könnte man meinen. Das Unternehmens-Controlling hängt unter dem CFO, das Konzerncontrolling ist als Stabstelle organisiert und die Funktionscontroller liegen als „Bindestrich-Controller“ in einer Matrix zwischen dem Controlling und den Fachabteilungen.

Das Aufkommen des Business Partnerings hat allerdings die Aufgaben des Controllings geschärft und damit einhergehend auch neue Fragen zur richtigen Organisation des Controllings aufgeworfen. Vor allem im Funktionscontrolling wird hinterfragt, wie die Matrix ausgestaltet werden soll.

Vorab jedoch eine Einschränkung: Es gibt keine „richtige“ Organisation, schon gar nicht in unserer „VUKA-Welt”. Organigramme hinken immer der Realität nach.

Besonders wichtig ist, zu akzeptieren, dass auch die beste Organisation schlechtes Management nicht ausgleichen kann. Die Organisationsstruktur beschreibt einen kleinen Teil des Spielfelds, auf dem sich gute und schlechte Manager bewegen. Am ehesten ist die Organisationsstruktur ein Kommunikationsinstrument, das beschreibt, wie das Unternehmen gedacht ist und nicht, wie es ist.

Unter diesen Gesichtspunkten gilt immer noch die alte Regel, dass Bindestrich-Controller aka Business Partner fachlich dem Controlling und hierarchisch dem Funktionsbereich zuzuordnen sind. Lokal werden sie im Funktionsbereich sitzen.

Von diesem Standard-Muster abzuweichen braucht gute Gründe, wie zB den, dass Matrixformen tunlichst vermieden werden wollen. In diesem Fall kann der Controller in die Fachabteilung „ausgeliehen“ werden, dh er ist lokal dort angesiedelt, hat aber eine hierarchische und fachliche Linie ins Controlling.

Sollte die Fachabteilung sehr eigenständig agieren, ist auch eine vollständige Zuordnung zur Fachabteilung denkbar, um überhaupt einen Fuß in die Tür zu bekommen. Der fehlende fachliche Bezug muss dann über genaue Prozessbeschreibungen erreicht werden.

Unüblich und abzuraten sind alle Formen, bei denen die Controller lokal im Controlling beheimatet sind. Derartige Modelle führen zu einem sehr reportinglastigen Business Partnering. Der Controller benötigt sehr hohe persönliche Kompetenz, um die lokale Distanz auszugleichen.

Viele Unternehmen denken derzeit über gänzlich neue Organisationsformen nach, zB Agile Organization. Unter diesem Überbegriff werden viele unterschiedliche Methoden zusammengefasst, von offener Kommunikation über soziales Lernen bis hin zu Digitalisierung. Die meisten davon lassen sich ohne weiters in einer „normalen“ Organisationsstruktur abbilden.

Strengere Formen der Agilität wie Holacracy verändern auch die Organisationsstruktur selbst. Aufgaben- und kundenbezogene Teams kommen auf Zeit zusammen, lösen eine Anforderung und bilden sich mit neuen Mitgliedern mit der nächsten Aufgabe neu. Solche Formen unterstützen das Business Partnering, da sie kompetenzgeleitet sind und die Kommunikation zwischen Experten fördern. Das Controlling muss jedoch bei der Wahrnehmung seiner entsprechenden Rolle auf drei Dinge achten:

1. Controller müssen eingebunden sein – nicht alle verstehen den aktiven Beitrag des Controllings für transparente Entscheidungen, sondern sehen Controller als Arbeiter im Hintergrund. Controller müssen um ihren Platz am Organisationsdesign-Tisch kämpfen und sich aktiv als Teil der interdisziplinären Teams einbringen.
2. Controller müssen Grenzen ziehen – Erfolg ist kein Wunschkonzert. Bei aller Agilität darf Effizienz und Ergebnisorientierung nicht vergessen werden. Agilität soll Kreativität erzeugen und Entscheidungen beschleunigen. Controller müssen darauf achten, dass sich diese Vorteile auch messbar in den Ergebnissen zeigen. Das ist trotz aller Flexibilität nicht verhandelbar.
3. Controller müssen leistungsfähig bleiben – das Monatsreporting macht sich nicht von selbst. Bestimmte Controlling-Prozesse eignen sich nicht für mehr Agilität, sie benötigen mehr Standardisierung. Controller müssen darauf achten, in ihrem Kerngeschäft leistungsfähig zu bleiben und in anderen Bereichen – zB dem Business Partnering – für Agilität offen zu sein. Controlling darf nicht mit dem Bade ausgeschüttet werden, sondern man muss Aufgabe für Aufgabe entscheiden, wo Agilität etwas bringt.

2. Prozessuale Bedingungen

Die Macht liegt im Prozess, nicht in der Organisation. Diese alte Weisheit gilt besonders für das Business Partnerning im Controlling. Prozesse beschreiben, wer, was, in welcher Reihenfolge, mit welchen Informationen, unter Einbeziehung welcher Dritter, auf Basis welcher IT-Tools und mit welcher Entscheidungskompetenz tut.

Prozessdesign ist damit der entscheidende Hebel, Business Partnering konsequent zu verankern. Es verlangt aber auch eine präzise Auseinandersetzung mit jedem einzelnen Beitrag des Business Partnerings. Dies ist einerseits gut, da man gezwungen ist, alle Aspekte durchzudenken, andererseits ist es sehr aufwendig, alle Entscheidungsprozesse genau zu dokumentieren.

In vielen Fällen werden diese Prozesse überhaupt zum ersten Mal dokumentiert werden, da sie bisher auf Zuruf funktioniert haben. Die Einführung des Business Partnerings wird damit notgedrungen zu einer umfassenden Aktivitäts-Analyse. Eine solche ist ein sehr wirksames Instrument, das aber weit mehr Ressourcen benötigt, als normalerweise für die Einführung des Business Partnerings veranschlagt werden.

Ein weiteres Problem liegt darin, dass Business Partnering von allen Beteiligten geübt und eingestellt werden muss. Ein Top-down-Prozessdesign kann zu derart komplexen Prozessen führen, dass sie in der täglichen Praxis kaum gelebt werden können. Um zu verhindern, dass monatelang erarbeitete Prozessbeschreibungen in der Schublade landen, empfiehlt es sich, Prozesse erst dann endgültig zu definieren, wenn sie sich eingespielt haben.

Die Einführung des Business Partnerings über Prozessbeschreibungen beginnt mit der Erstellung einer Prozesslandk­arte des Funktionsbereichs, der Gegenstand des Business Partnerings werden soll. Ausgehend von den Hauptprozessen werden immer genauere Teilprozesse abgeleitet und beschrieben. Für jeden Prozessschritt ist festzulegen, welche Personen in welcher Weise dazu beitragen.

Bewährt hat sich dabei die „RACI“-Methodik, die Responsible (R), Accountable (A), Consulting (C) Informed (I) unterscheidet. Erfahrungen zeigen, dass dieser Standard jedoch gut definiert werden muss, vor allem in den Bereichen Consulting und Informed, die für das Business Partnering besondere Bedeutung haben. Unter Umständen kann es notwendig sein, weitere oder andere Interaktionsmuster zu definieren.

Für das Business Partnering ist entscheidend, in welchen Prozessen der Business Partner einen Beitrag leisten muss und wie dieser aussieht. Es ist davon abzuraten, den Business Partner sicherheitshalber bei möglichst vielen Prozessen einzutragen. Dies ist in der Praxis nicht durchzuhalten und führt dazu, dass er überall nichts beiträgt. Seine Rolle wird dadurch unglaubwürdig und verwässert. Hingegen sind wenige – aber wichtige – Prozesse zu identifizieren, bei denen der Business Partner wirklich wertschöpfen kann. Bei diesen muss genau definiert werden, was mit dem Begriff „Consulting“ gemeint ist. Es geht darum, ob das Consulting fakultativ oder Pflicht ist und ob es einem Veto oder einer Empfehlung gleichkommt. In der Praxis werden alle Beiträge, die nicht verpflichtend mit Veto-Charakter sind, im täglichen Stress übergangen werden. Sie sind dann nur durch die Persönlichkeit des Business Partners durchzusetzen.

Prozesse am Leben zu erhalten, wie sie definiert sind, ist eine ständige Aufgabe des Managements. Instinktiv werden Abkürzungen gesucht werden und dadurch oft der Beitrag des Business Partners herausgedrängt. Eine Abbildung in den IT-Systemen oder Entscheidungsgrundlagen (zB Formulare) verhindert dies, verringert aber die Flexibilität und ist das Gegenteil von agil.

3. Persönliche Bedingungen

Controller sind betriebswirtschaftliche Generalisten mit starken analytischen Fähigkeiten. Dies ist nach wie vor aus Stellenbeschreibungen, Job-Inseraten und der Praxis des Controllings erkennbar. Sie sind dadurch zwar Fachexperten, oft fehlt ihnen aber die persönliche Kompetenz, als Sparringsp­artner ernst genommen zu werden oder sich durchsetzen zu können.

Unsere Studien aus Beratungsprojekten bestätigen dieses Bild in zweierlei Hinsicht: Bei psychologischen Testverfahren liegen die Kompetenzschwerpunkte fast aller Controller stark im analytischen Bereich. Aktivitätsanalysen zeigen auf der anderen Seite, wie wenig der Arbeitszeit in direkter Interaktion mit Anderen verbracht wird.

Business Partner müssen daher um ihre Rolle kämpfen, sie wird ihnen nicht am Tablett serviert. Das Controller-Institut hat daher das Triple-A-Modell des Business Partnerings entwickelt, das einen stufenweisen Ausbau der Umsetzung und Wirksamkeit des Business Partnerings beschreibt.

• Attention Der erste Schritt besteht darin, die Kompetenzen der Controller überhaupt bekannt zu machen und sie als kompetente und anerkannte Experten zu platzieren. Dazu sind analytische Skills und Beratungs-Know-How erforderlich, die über das einfache Reporting hinausgehen. Durch ihr Wissen werden Controller zum First Point of Contact für alle betriebswirtschaftlichen Themen und der Single Point of Truth.
• Affection Intelligence alleine reicht nicht für erfolgreiches Business Partnering. Controller müssen auch das Vertrauen ihrer internen Kunden gewinnen und als wertvolle Impulsgeber geschätzt werden. Dies gelingt nur durch gute persönliche Beziehungen und eine entsprechende organisatorische und prozessuale Einbettung. Wesentlich ist ein gutes Geschäftsverständnis, das Controllern erlaubt, beide Seiten zu verstehen und sie in das Team integriert.
• Action Controller sind dafür verantwortlich, dass Entscheidungen getroffen werden. Sie sind daher mitverantwortlich in Entscheidungsprozesse einzubinden. Vor dieser Verantwortung dürfen sie sich nicht drücken, sie müssen sie suchen. Controller benötigen daher hohe Management-Kompetenz und Durchsetzungskraft. Nur dadurch tragen sie wesentlich zum Ergebnis bei.

4. Laterale Bedingungen

Der Begriff „Laterale Führung” kommt aus der Organisationstheorie und beschreibt die in Matrix-Organisationen auftretende Führung ohne direkte Weisungsbefugnis. Laterale Führung steht im Mittelpunkt des Business Partnerings, da die jeweiligen Gegenüber der Controller keine direkte hierarchische Beziehung zum Controlling haben und in vielen Fällen dem Controller auch überstellt sind.

Dadurch entsteht eine besondere Situation, in der die Beeinflussung durch den Controller auf ihre internen Kunden in anderer als hierarchischer Art erfolgen muss. Einige davon haben wir bereits als organisatorische, prozessuale und persönliche Bedingungen beschrieben. Der eigentliche Engpass liegt allerdings in der Haltung der Empfänger des Business Partnerings.

Während die Rolle der Controller im Business Partnering derzeit stark reflektiert wird, sieht es mit den Beiträgen der Manager, die Gegenstand des Business Partnerings sind, anders aus. Ohne deren Mitwirken ist richtiges Business Partnering nicht möglich oder wird zumindest sehr ersch­wert. Leider warten diese internen Kunden nicht immer darauf, beraten zu werden. Im Gegenteil – oft haben sie den Eindruck kontrolliert zu werden und deshalb wenig Lust, Business Partner proaktiv einzubinden.

Zwei Faktoren beeinflussen den Erfolg der Interaktion besonders: Zunächst ist die betriebswirtschaftliche Kompetenz der Manager ausschlag­gebend. Gute Manager verwenden zur Führung Informationen aus dem Controlling und benötigen kein „Schattenreporting”. Sie beurteilen den Erfolg des eigenen Bereichs durch den Beitrag zum Unternehmensergebnis, und nicht nur anhand des eigenen Budgets. Sie verstehen den Jahresabschluss und haben dadurch eine Außensicht auf das Unternehmen.

Der zweite Erfolgs­faktor des Business Partnerings ist die Bereitschaft, die Führung mit dem Business Partnern zu teilen. Diese Bereitschaft manifestiert sich in einer Offenheit für Veränderungen und einer Akzeptanz von Beratung (im Unterschied zu Beratungsresistenz).

Erfolgreiches Business Partnering ist vom Kunden aus zu denken. Je nach Ausgangslage der internen Kunden ist ein geeigneter Mix an organisatorischen, prozessualen und persönlichen Interventionen zu setzen, um das Business Partnering zu verankern. Aus den beiden Achsen Kompetenz und Bereitschaft ergeben sich daher vier interne Kundentypen des Controllings, für die eigene Interventionsbündel abzuleiten sind.

Im Idealfall treffen Controller auf Manager, die ein gutes Verständnis der betriebswirtschaftlichen Anforderungen haben und zugleich offen für Beratung sind. Diese Partnerschaft ist die anzustrebende Basis für das Business Partnering. Sie ermöglicht die Verbindung von Fach- und Führungskompetenz, transparente Entscheidungen und hat Vorbildwirkung auf andere Teams. Organisatorische oder prozessuale Maßnahmen sind selten notwendig und führen nur zu marginalen Verbesserungen.

Manager, die zwar einen guten betriebswirtschaftlichen Background haben aber hohe Beratungsresistenz, findet man häufig bei senioren Führungskräften. Der eigene Bereich wird wirtschaftlich gut verstanden; dieses Verständnis kann allerdings nicht immer auf das gesamte Unternehmen ausgedehnt werden. Es kommt zu Schattenreportings und Insellösungen, die die Koordination und Effizienz stören. Derartige Inseln sind schwer zu brechen und bedürfen starker organisatorischer und vor allem prozessualer Interventionen.

Personen mit geringer wirtschaftlicher Erfahrung aber hoher Lernbereitschaft findet man häufig bei Nachwuchsführungskräften. Diese Gruppe der Lernenden ist durch Schulungen und andere Entwicklungsmaßnahmen gut zu erreichen. Vorteil ist, dass wenig „entlernt“ werden muss. Es ist allerdings sicherzustellen, dass die Verantwortung für den Erfolg des Bereichs nicht in zu großem Maße an den Business Partner delegiert wird. Organisatorische Maßnahmen können in diesem Zusammenhang Klärung schaffen. Wirksam ist auch, auf persönlicher Ebene Vertrauen zu schaffen.

Wird mangelnde wirtschaftliche Kompetenz mit Beratungsresistenz gepa­art, so ist es für den Controller beinahe unmöglich diese „Bremser“ durch persönliche Maßnahmen zur Zusammenarbeit zu bewegen. IdR greifen auch organisatorische Maßnahmen zu kurz. Somit bleibt eine enge Prozessdefinition oder hierarchische Interventionen.

Auch die besten Prozesse und Organisationsstrukturen helfen wenig, wenn die handelnden Personen nicht in der Lage sind, mit und durch diese Strukturen Wirkung zu entfalten. Es ist also immer darauf zu achten, dass die vier Dimensionen des Business Partnerings gleichmäßig entwickelt werden. Die am schlechtesten entwickelte Dimension aus Prozessen, Organisation, Kompetenz und Akzeptanz bestimmt die gesamte Leistungsfähigkeit des Systems. Durch hohe Anstrengung können zwar zeitweise Engpässe überwunden werden, dies führt jedoch zumeist zu Belastung oder Frustration bei den handelnden Personen. Letztlich fallen Systeme immer wieder auf das minimale stabile Gleichgewicht zurück.

Auf den Punkt gebracht

Auch zwei Jahrzehnte nachdem das Konzept des Business Partners erstmals aufgekommen ist, müssen Controller stetig daran arbeiten, dass diese Rolle nachhaltig in den Unternehmen verankert ist. Die hier vorgestellten Bedingungen auf organisationaler, prozessualer, persönlicher und lateraler Ebene sollen sowohl den Controllern selbst als auch den verantwortlichen CFOs ein Rahmenwerk geben, um Business Partnering lang­fristig und zielorientiert im Unternehmen zu implementieren.

Weiterbildungstipp

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Der Beitrag erschien zunächst in CFOaktuell (Heft 1/2021). Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at