„Und was mach ich jetzt?“

Wenn jemand 19 von 24 Berufsjahren bei ein- und demselben Unternehmen verbringt, darf man eine besondere Karriere-Ausrichtung vermuten. Manchmal kann es aber auch Zufall sein. Der Eintritt Felix Strohbichlers beim Salzburger Kranhersteller Palfinger zur Milleniumswende war alles andere als geplant. Der heutige Finanzvorstand des börsennotierten Unternehmens hatte gerade seine ersten beiden Berufsjahre in einer Salzburger Wirtschaftsanwaltssozietät hinter sich, als er bei Palfinger eine Bewerbung als Justitiar einbrachte. Dabei wollte er von seinem Arbeitgeber gar nicht weg. Wie jeder ambitionierte Jungakademiker wollte er seinen Markt­wert testen: „Das war eine kurze und dreiste Bewerbung, so nach dem Motto: Ruft mich an, wenn Ihr Interesse habt.“ Dass eine Einladung zum Gespräch erfolgte, habe Strohbichler „quasi überrumpelt.“ Der Jurist hatte in der Kanzlei Aussicht auf eine Partnerschaft. Das galt es zu toppen: „Ich wollte von Palfinger eine Zusage, dass ich zügig Teil des Managements werde. Und ich habe nie damit gerechnet, dass sie dies erfüllen würden.“ Der damalige Palfinger-Vorstandsvorsitzende Klaus Schützdeller überraschte Strohbichler. Palfinger akzeptierte.

Erweiterte Zuständigkeiten

Der Anzug eines Zahlenschiebers ist Felix Strohbichler zu eng. „Ein moderner CFO ist Reibebaum, Prognostiker, Stratege und Risikomanager. Und das alles zugleich.“ Bei dem Palfinger-Manager kommt eine Besonderheit dazu: Er verfügt über eine mehrfach erprobte Eigenschaft als Troubleshooter. In den ersten zehn Jahren bei Palfinger war Strohbichler – nach versprochener Weglobung aus der Rechtsabteilung – Geschäftsführer in diversen Divisionen und Tochter­unternehmen. Vertrieb und Organisation zählten dort ebenso zur Stellenbeschreibung wie Projektleitung für Mergers & Acquisitions. Strohbichler wurde immer wieder für Kostensenkungsprogramme und Restrukturierungen eingesetzt.

Die Integration von Neuakquisitionen und die Sanierung vom Weg abgekommener Tochter­gesellschaften wurden zum Spezialgebiet des Jungmanagers. Die verantworteten Mitarbeiterzahlen und Umsatzmillionen waren dabei ständig am Steigen. 2014 standen fast 700 Umsatzmillionen in seinem Verantwortungsbereich. Freilich: Finanzstrukturen spielten bei seinen Jobs nur eine untergeordnete Rolle – bis auf die Tatsache, dass es hin und wieder galt, das Bilanzbild eines Tochter­unternehmens ins Lot zu bringen.

Abstecher nach Wien

Das Wissen um die ersten 15 Palfinger-Jahre Strohbichlers ist wichtig, um eine kurze, aber wichtige Ehrenrunde seiner Karriere zu verstehen. Der verwurzelte Salzburger verließ 2015 den Bergheimer Konzern und ging nach Wien. Und zwar nicht zu irgendwem: Der damals 41-jährige Manager wurde zum Geschäftsführer der B&C Industrieholding berufen. Von der unmittelbaren Mitarbeiterverantwortung war dieses Engagement überschaubar: Um die 30 Personen sind in dieser Holding beschäftigt. Der mittelbare Einfluss dieser Position ist hingegen in Österreich speziell.

Die B&C Industrieholding verwaltet die Mehrheits­anteile dreier zentraler österreichischer Industriegruppen: Lenzing, Semperit und AMAG stehen zu mindestens 50 Prozent plus einer Aktie im Eigentum der B&C-Industrieholding, die wiederum einer Stiftung gleichen Namens zuzurechnen ist. Die Unternehmen unter Kontrolle der Holding erwirtschaften heute 3,5 Mrd Euro Umsatz und beschäftigen weltweit nahezu 16.000 MitarbeiterInnen.

Für Strohbichler war der Einstieg in Wien die Chance, in einem überschaubaren Umfeld an großen Rädern zu drehen: Die eigene Teilnahme in diversen Aufsichtsräten – Strohbichler saß im AR von Semperit und Lenzing und hatte Einfluss auf die Besetzung der B&C-Mandate – verlangte strategische Planung und ganz viel Rekrutierungsgeschick. Während seiner zweieinhalb Jahre in Wien wurden etliche Vorstandspositionen der drei Industrie­unternehmen neu besetzt. Strohbichler selbst erzählt nicht viel aus dieser Zeit. Nur soviel: „Ich habe es in Wien genossen. Aber für mich war es ein Karriereziel, in die Vorstandsverantwortung eines börsennotierten Unternehmens zu kommen.“ Und das habe er in der B&C selbst nicht finden können.

Welcome home

Strohbichler hatte es bei B&C in erster Linie mit Aufsichtsratsagenden, Strategie, Unternehmensanalysen und Personalpolitik zu tun. Unmittelbar operative Vertriebs- und Organisationsaufgaben gehören bei einem Holdingchef eher nicht zu den Hauptthemen. „Ich wollte einfach wieder zurück in einen vollen Unternehmensalltag“, nennt Strohbichler als Grund für seine Wechselabsichten. Deshalb habe er begonnen, sich umzuhören.

Eine Rückkehr zu Palfinger und nach Salzburg stand nicht in seinem Pflichtenheft. Als er vom Palfinger-Aufsichtsratsvorsitzenden auf die Position des CFO angesprochen wurde, reizte ihn zwar die Rückkehr zum Unternehmen sehr, zumal 2017 nach einer längeren extensiven Einkaufstour des Palfinger-Konzerns hoher Integrations- und Reorganisationsbedarf gegeben war und eine strategische Neuausrichtung anstand. Das Finanzresort hatte auf ihn fürs erste aber noch nicht die große Anziehungskraft. Hellhörig wurde Strohbichler, als ihm angeboten wurde, zusätzlich zur CFO-Rolle die Restrukturierung des damals hochdefizitären Marine-Bereichs zu übernehmen. Die Sanierung des notleidenden Marinebereichs bei Palfinger sollte zu einer Sonderaufgabe des neuen CFOs werden. „Da war für mich klar, dass die Kombination des Unternehmens Palfinger mit diesem breiten Aufgabengebiet für mich perfekt ist. So bin ich wieder in Salzburg gelandet.“ „Sea“ , wie der neue Marinebereich in der Palfinger-Organisation bezeichnet wurde, berichtete in den zwei Jahren der Restrukturierung direkt an Strohbichler. Der Bereich umfasste anfangs immerhin 1.800 Mitarbeiter. Nach Abschluss der Restrukturierungsphase waren es immer noch 1.500 Köpfe, die in der Division „Sea“ beschäftigt waren – bei nachhaltig positiven Bereichszahlen. Strohbichler erzählt, dass die Aufgaben aus dem Marinebereich „sicher die Hälfte meiner Kapazitäten beansprucht“ habe. Nach erfolgter Sanierung wurde der Bereich der Schiffsausrüstung Anfang 2020 in die Global Palfinger Organization integriert. Für den CFO bedeutete dies: „Mission accomplished“. Für Strohbichler stellte sich die Frage : „Und was kommt jetzt?“ Die Antwort ließ nicht auf sich warten: Corona.

Palfinger in Zahlen

Die börsenotierte Unternehmensgruppe mit Sitz in Bergheim bei Salzburg ist Weltmarktführer bei Kran- und Hebelösungen. Der Konzern verfügt über mehr als 34 Fertigungs- und Montagestandorte in Europa, GUS, Nord- und Südamerika sowie Asien. Mehr als 95 Prozent der Produkte werden in mehr als 130 Länder weltweit exportiert. Die PALFINGER Gruppe steht zu 56,6 Prozent im Besitz der Familie Palfinger. SANY Germany GmbH hält 7,5 Prozent. Der Streubesitz beträgt rund 35,9 Prozent. Palfinger beschäftigt weltweit über 11.600 Mitarbeitern und erwartet für 2021 einen Umsatz von über 1,75 Mrd Euro.

Intensive Weiter­bildung

Die Vita von Felix Strohbichler enthält eine Aneinanderreihung von Weiter­bildungsmaßnahmen. St. Gallen. London Business School, GSO Hochschule Nürnberg, European Systemic Business Academy in Wien – immer wieder durchlief Strohbichler vor allem in den Nuller-Jahren aufwändige Weiter­bildungen. Die umfassenden Post-Graduate-Kurse absolvierte er neben seinem Job und teilweise in seinem Urlaub. Das Unternehmen übernahm die Kosten, Zeit und Einsatz brachte er ein. Es waren intensive Zeiten, in denen er sich unter Tags der Ausbildung widmete, „am Abend wurden E-Mails gecheckt. Meine Arbeit hatte inzwischen niemand erledigt.“

Rückblickend bezeichnet Strohbichler die Phase als „anstrengend. Ich habe damals sehr viel Energie in Karriere und Ausbildung investiert.“ Und er empfiehlt aktuellen „High Potentials“, diese Mühen in jungen Jahren auf sich zu nehmen: „Da kann man diese noch leichter wegstecken.“ Felix Strohbichler galt bereits nach kurzer Zeit bei Palfinger als aufstrebende Führungsreserve. Mit den Weiter­bildungsmaßnahmen wollte er seine Kompetenzen abrunden.

Karrierestationen

Geboren: 27. 5. 1974 in Salzburg, Österreich

Staatsangehörigkeit: Österreich

Familienstand: ledig, 2 Kinder

Schul­bildung/Studium: Studium der Rechtswissenschaften und Doktoratsstudium an der Universität Salzburg

Beruflicher Werdegang:

Die London Business School hinterließ großen fachlichen Eindruck. Angelsächsische Post Graduate-Kurse verlieren sich nicht in Spezialthemen, sondern vertiefen sich in Analysen konkreter Fälle und Problemlösungen: „Man vermittelt mehr Überzeugungen als Wissen“. Strohbichler illustriert die Erfahrung mit einem Lehrbeispiel. Eines Tages sei ein Professor an der Tafel gestanden und habe nach der wichtigsten Kennzahl erfolgreicher Unternehmensführung gefragt. Nach fünf Minuten heftiger Raterei habe er den Kopf geschüttelt und eine Fünf-Pfund-Note aus der Tasche gezogen. „Wenn ich einkaufen gehe, dann nehme ich das mit. Cash“, zitiert Strohbichler seinen ehemaligen Lehrer: „Das merkt man sich das ganze Leben.“

Krisenmanagement mit Maßzahlen

Die Pandemie hat Palfinger wie alle Unternehmen völlig unerw­artet erwischt. Gekappte Zulieferstränge und die wochenlange Stilllegung einzelner Produktionsstätten bescherten Management und Mitarbeitern extreme Unsicherheit. Palfinger reagierte mit Gründung einer Taskforce, der Workstream zur Liquiditätsoptimierung wurde von Strohbichler geleitet. So erarbeiteten Strohbichler und sein Team eine „Maßzahl über die Reichweite des Unternehmens bei völligem Erliegen der Geschäfte“, wie es Strohbichler nennt. „Wir wollten wissen, wie lange unsere Liquidität reicht, wenn sämtliche Einnahmen zum Erliegen gekommen sind.“

Nach Implementierung aller Kostensenkungs- und Liquiditätsmaßnahmen inklusive massiver Erhöhung der Kreditrahmen und Ausreizen aller Förderungen ist diese Zahl bei 32 Wochen gelegen. Eine Konsequenz dieser spekulativen Rechnung: „Wir haben unser Working Capital nachhaltig optimiert.“ Unter anderem damit ist es gelungen, dass die Nettofinanzverschuldung von Palfinger um über 180 Mio Euro im Vergleich zu noch vor zwei Jahren zu senken. Palfinger konnte die Auswirkungen von COVID-19 wie viele andere Industrie­unternehmen bislang gut meistern: „Unser größtes Problem war und ist die Zuliefersituation. Nun ist es auch die Schwierigkeit, Mitarbeiter zu finden.“, so Strohbichler. Die Zukunft bringe aber mittel­fristig durchaus positive Perspektiven: „Wir haben volle Auftragsbücher. Und wir sehen überhaupt keinen Grund, warum die Geschäfte im nächsten Jahr schlechter laufen sollten.“

Der Beitrag erschien zunächst in CFOaktuell (Heft 5/2021). Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at