Simulationsmodelle zur strategischen Entscheidungsaufbereitung

Die Planung von neuen Geschäftsfeldern oder neuen Geschäftsmodellen stellt viele Unternehmen vor großen Herausforderungen. Häufig gelingt es nicht, das Know-how aus der Strategie-, als auch aus der Finanzabteilung zu vereinen, und für die jeweilige Fragestellung individualisiert aufzubereiten.


Eine Professionalisierung der strategischen Entscheidungsaufbereitung sollte daher ein wesentliches Zukunftsthema in vielen Controlling-Abteilungen sein.

Anforderungen an eine strategische Entscheidungsaufbereitung

In der strategischen Unternehmensführung sind quantitative Informationen in der Entscheidungsfindung häufig unterrepräsentiert. Dies liegt zum einen an der hohen Komplexität die Informationen zu generieren und zum anderen, diese klar einzuordnen. Beides trifft insbesondere auch bei Entscheidungen über neue Geschäftsfelder oder generell neuen Geschäftsmodellen zu. Nichtsdestotrotz werden vom Finanzbereich bzw. insbesondere vom Controlling finanzielle Evaluierungen gefordert. Um sicherzustellen, dass strategische Fragestellungen bestmöglich unterstützt werden, sind insbesondere drei Anforderungen zu beachten:

Abbildung 1: Anforderungen strategischer Entscheidungsaufbereitung.

Abbildung 1: Anforderungen strategischer Entscheidungsaufbereitung.

1. Konkretisierung der Handlungsoptionen

Gerade bei neuartigen Geschäftsideen ist eine Konkretisierung schwierig, da viele Fragen zur genauen Ausgestaltung und Umsetzung a priori unklar sind. Je innovativer eine Idee, desto tendenziell höher ist auch die damit verbundene Unsicherheit. Auch wenn für den Erfolg eines neuen Ventures Flexibilität eine entscheidende Rolle spielt, sollte es dennoch Anspruch sein, für alle Stakeholder ein klares, einheitliches Erwartungsbild zu schaffen. Unklare Erfolgsfaktoren so gut wie möglich zu identifizieren und transparent aufzubereiten.

2. Einordnung in „Big Picture“

Die Auswirkungen der Geschäftsentscheidung sind in den strategischen Kontext des Gesamtunternehmens zu stellen. Langfristigen Auswirkungen und Interdependenzen (zu anderen Geschäftsbereichen usw.) sind transparent zu machen und mögliche Chancen- und Risiken abzuleiten. Dabei spielen neben internen Faktoren auch Überlegungen zur Kompatibilität mit allgemeinen, als auch branchenspezifischen Megatrends eine wichtige Rolle.

3. Quantifizierung

Als wesentliche Entscheidungsdeterminante ist das finanzielle Potential transparent aufzubereiten und die Mechanik des gesamten Geschäftsmodells abzubilden. Unsicherheitsfaktoren sollten auch in der finanziellen Perspektive nicht verschwiegen, sondern über Sensitivitätsanalyen bzw. Szenarienrechnung objektiv aufbereitet sein. Neben klassischen Investitions- und Ergebniskennzahlen ist speziell einer möglichst periodengerechten Liquiditätsplanung ein besonderes Augenmerk zu schenken.

Verbesserungsansätze

Vor dem Hintergrund mangelnder Wachstumsmöglichkeiten im Kerngeschäft und einem zunehmend disruptiveren Geschäftsumfeld werden sich Unternehmen verstärkt mit den strategischen Optionen neuer Geschäftsfelder, oder alternativen Geschäftsmodellen beschäftigen müssen. Angesichts der strategischen Relevanz dieses Themas ist eine kritische Reflexion der aktuellen Methoden zur Entscheidungsaufbereitung in vielen Fällen zu empfehlen. Folgende Stellhebel können in der Regel zu nachhaltigen, qualitativen Verbesserung führen:

1. Problembewusstsein schaffen

Während das Bewusstsein für Wichtigkeit von regelmäßigen Veränderungen in den meisten Unternehmen bereits durchaus geschaffen wurde, sollte die Bedeutung der dafür notwendigen Entscheidungsaufbereitung stärker hervorgehoben werden. Wichtig ist dabei hervorzustreichen, dass eine qualitative Verbesserung nicht zwingend länger dauern oder mehr Ressourcen in Anspruch nehmen muss, jedoch die Steigerung von Transparenz und Vertrauen dem Management hilft, rascher und qualitativ bessere Entscheidungen ableiten zu können.  Die Kommunikation von genauen Anforderungen und der Relevanz für die Gesamtorganisation sind dabei wesentliche Voraussetzungen.

2. Festlegung von „Expertenrollen“ 

Es empfiehlt sich, für die Aufbereitung von wichtigen strategischen Entscheidungen gezielte Expertenrollen im Unternehmen zu definieren. Anstelle der üblichen Delegation an temporär verfügbare Ressourcen, sollten hinsichtlich der Relevanz des Themas klar definierte Verantwortliche die Aufgaben übernehmen. Je nach Größe des Unternehmens und der Fragestellung können dies sowohl Einzelpersonen oder fachübergreifende Teams sein. Folgende Eigenschaften sollten die dabei handelnden Personen mitbringen:

  • Umfangreiche Expertise in Hinblick auf sowohl strategischer, als auch finanzieller Ebene
  • Hohe soziale und kommunikative Kompetenzen in Hinblick auf Abstimmungen mit der Geschäftsführung sowie mit möglichen interdisziplinaren Teams, die Knowhow aus anderen relevanten Themengebieten (zB.: Technik, Marketing, Rechtsabteilung, etc.) beisteuern
  • Hohes technisches Know-How hinsichtlich der Nutzung einer spezifischen Simulationssoftware
  • Flexibilität und die Fähigkeit, unter hohem zeitlichen Druck arbeiten zu können

 3. Verwendung geeigneter Simulationssoftware

Obwohl mit einem verbesserten Einsatz von MS Excel in vielen Fällen schon deutliche Qualitätssprünge erzielt werden könnten, empfiehlt sich die Nutzung von professioneller Simulationssoftware. Speziell bei sehr dynamischen und weitgehend unklaren Geschäftsmodellen bieten Lösungen die auf den Systems-Dynamic Ansatz aufbauen, deutlich flexiblere Möglichkeiten.1 Durch die Berücksichtigung von Wechselwirkungen zwischen Ursachen-Wirkungsketten können strategische Hypothesen nicht nur quantitativ, sondern auch inhaltlich besser geprüft und auch adaptiert werden. Sogar eine Form von „virtuellem Rapid-Prototyping“ ist dabei möglich und ermöglichen dem Unternehmen den Einfluss von möglichen Umfeldveränderungen ohne hohes finanzielles Risiko zu simulieren.

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