„Entscheidungen schon heute für morgen treffen“

Univ.-Prof. Dr. Isabella Grabner spricht in unserem Interview über Theorie und Praxis der Finanz­organisation in turbulenten Zeiten. An welchen Stellschrauben muss die Finanzfunktion drehen, um auch in Zukunft effizient und erfolgreich zu agieren? Ein Blick auf Automatisierungsprozesse, Mitarbeiterentwicklung und Leadership von morgen.

CFOaktuell: Aus wissenschaftlicher Sicht: Mit welchen Veränderungen hat die Finanz­organisation aktuell zu kämpfen? Und lässt sich das allein auf die Digitalisierung zurückführen?

Isabella Grabner: Ich glaube, es ist wichtig zu sagen, dass es nicht ausschließlich ums „Kämpfen“ geht. Es sind in erster Linie Herausforderungen, die die Finanzfunktion meistern muss, die aber auch große Chancen mitbringen. Drei Punkte sind dabei entscheidend: Die erste Konsequenz für die Finanz­organisationen ist zugleich eine der entscheidendsten Ursachen der Digitalisierung und das ist der technologische Fortschritt. Immer größere Datenmengen können generiert und analysiert werden. Gemeinsam mit dem Controller Institut mache ich gerade eine Studie, die schon heute zeigt, wie stark sich das Forecasting dank der gestiegenen Datenmenge verändert hat und dass automatisierte Forecasts auf dem Vormarsch sind. Dabei ist entscheidend, dass heute externe Daten besser verarbeitet werden können. Beispielsweise werden Wettervorhersagen oder der Ölpreis im Forecast berücksichtigt. Das bietet natürlich ganz neue Möglichkeiten.

Die zweite Konsequenz der digitalen Transformation betrifft das Entstehen neuer Geschäftsmodelle. Damit meine ich zum Beispiel digitale Plattformen. Bei diesen handelt es sich nicht mehr um das typische Pipeline-Business, das Unternehmen und Kunden direkt verbindet, sondern mehrere Organisationen treten über Plattformen miteinander in Kontakt. Hier braucht das Management einen anderen Ansatz, eine andere Strategie und andere Kennzahlen.

Etwas abseits der Digitalisierung, aber auch ein Thema, das jetzt die Finanz­organisationen beschäftigt, sind die Forderungen der jüngeren Generation nach einem nachhaltigeren Leben: Damit ist auch von Unternehmen eine stärkere soziale Verantwortung gefordert. Für die Finanzfunktion bedeutet das, andere KPIs zu monitoren und das wirkt sich auch auf das Reporting aus. Es reicht schon jetzt nicht mehr aus, nur einen Jahresbericht zu generieren, man braucht dann auch einen Corporate Social Responsibility-Report und das wird sich noch verstärken. Und dafür braucht die Finanz­organisation Mitarbeiter*innen mit anderen Kompetenzen.

CFOaktuell: Das sind in der Tat drei entscheidende Entwicklungen, die die Finanz­organisation stark beeinflussen. Was glauben Sie, muss die Finanzabteilung nun leisten, damit sie auch in Zukunft noch erfolgreich agieren kann?

Grabner: Aus meiner Sicht muss die Finanzfunktion das tun, was sie schon immer getan hat: Sie muss auf ihre Umwelt reagieren. Die äußeren Umstände haben auch schon vor der Digitalisierung oder der COVID-19-Krise die Unternehmensstrategie beeinflusst. Das bedeutet, sie muss jetzt aktiv werden. Erinnern wir uns an die Finanzkrise 2008/09. Auch damals stand die Finanz­organisation vor großen Herausforderungen. Betrachten wir nun die Entwicklung des Controllings in den letzten 40 Jahren, sehen wir, dass das Controlling schon immer die rechte Hand des Managements war und immer mehr in die Business-Partner-Rolle hineingewachsen ist. Ergo mussten sich Finanzvorstände und Controller schon immer an Veränderungen anpassen.

Zugegeben, aktuell passiert sehr viel und das gleichzeitig. Nun heißt es: Aktiv werden. Allerdings, und das hat uns die letzte Finanzkrise auch gezeigt, sind die Hürden nicht unüberbrückbar. Wir haben an der WU in den Jahren 2008/09 eine Studie gemacht, die damals sehr eindrücklich veranschaulicht hat, dass genau die Unternehmen, die bereits vor der Finanzkrise ihr Tages­geschäft ordentlich geführt und unter Kontrolle hatten, besser mit den Herausforderungen der Krise umgehen und sogar davon profitieren konnten. Warum? Während alle damit beschäftigt waren, ihre Zahlen in den Griff zu bekommen, konnten die Unternehmen mit einer gut aufgestellten Finanzfunktion auf strategische Aspekte Wert legen, den Markt beobachten und gegebenenfalls Mitbewerber akquirieren. Und so ist es heute immer noch.

CFOaktuell: Schlagwort schnelles Handeln: Wie agil muss die Finanz­organisation werden?

Grabner: Was bedeutet Agilität eigentlich? Da spielen für mich zwei Aspekte eine entscheidende Rolle: Zum einen geht es darum, sich von den Dingen zu lösen, die man schon immer so gemacht hat. Es geht darum, aktiv auf die Veränderungen zu reagieren. Nicht darauf zu warten, was die andern machen, sondern sich durch eine Vorreiterrolle den Wettbewerbsvorteil zu sichern. Zum anderen bedeutet agiles Handeln auch Flexibilität. Die Finanz­organisation muss immer aktuelle Entwicklungen im Blick haben und sie muss in der Lage sein, Entscheidungen schon heute für morgen zu treffen.

Ein Beispiel: Das Reporting im Excel läuft wunderbar? Dennoch sollten schon jetzt Tools zur Optimierung eingesetzt werden. Denn keiner weiß, wann weitere Funktionen notwendig sein werden.

CFOaktuell: Sie haben es bereits angesprochen: Die Finanz­organisation braucht zukünftig Mitarbeiter mit einem neuen Kompetenzset. Wie sieht das aus?

Grabner: Da bewegen wir uns wirklich in einem sehr spannenden Umfeld. Denn die Mitarbeiter*innen von Morgen müssen den Spagat zwischen zwei komplett konträren Skillsets hinlegen: Einerseits brauchen sie technologisches IT-Wissen. Andererseits machen eben die einzig­artig menschlichen Fähigkeiten, die Maschinen nicht nachahmen können, den Unterschied. Wie ich schon erwähnt habe, eröffnet der technologische Fortschritt neue Möglichkeiten im Datenmanagement. Controller müssen zukünftig ein ausgeprägtes Verständnis für Data Analytics mitbringen. Aber sie sind keine IT-Spezialisten. Diese wird es in Zukunft auch brauchen – sie werden ein Teil der Finanzfunktion sein. Aber die Schlüsselrolle wird der sogenannte Data- oder Decision-Scientist sein. Das ist jemand, der versteht, welche Daten für das Unternehmen entscheidend sind und der weiß, in welchen Modellen man diese abbilden kann, um so betriebliche Entscheidungsprozesse voranzutreiben.

Diese Person verfügt über betriebswirtschaftliches Fachwissen und kann sich mit den Spezialisten soweit austauschen, dass die Informationen zur Verfügung gestellt werden, die für einen Entscheidungsprozess wichtig sind. Im nächsten Schritt ist der Decision-Scientist die Schnittstelle zum Management und vermittelt die Ergebnisse, die er gemeinsam mit den Datenspezialisten erarbeitet hat. Und hier wird deutlich, wie wichtig Kompetenzen, wie Urteils­vermögen, Empathie, auch Kreativität und ein ausgeprägtes Kommunikations­vermögen sind. Denn nur, weil Forecasts automatisiert werden können, bedeutet das noch lange nicht, dass jeder CFO vom ersten Moment an, der maschinellen Prognose mehr Vertrauen schenkt als der manuellen.

In der Studie zu Predictive Analytics haben bereits mehrere Unternehmen ange­geben, dass viel Geduld bei der Einführung notwendig war: Bis zu zwei Jahren liefen die Forecasting-Modelle parallel bis der Finanzleiter genügend Vertrauen in die Automatisierung hatte. Dabei war der Mittelsmann das Zünglein an der Waage. Und alle, die glauben, dass den Controllern nun der Stellenabbau droht, sage ich: Maschinen können viel machen, aber es ist der Mensch, der die Ergebnisse interpretiert und am Ende die Entscheidung trifft.

CFOaktuell: Menschen und Organisationen – damit beschäftigen Sie sich in Ihrer Forschung eingehend. Ein Thema dabei ist, wie es Unternehmen künftig gelingen kann, dass Mitarbeiter von sich aus im Sinne des Unternehmens handeln. Wie lassen sich diese Organisations- und Individualziele aufeinander abstimmen?

Grabner: Ja, das ist mein Hauptforschungsthema. Ein Managementkontrollsystem umfasst Mechanismen und Praktiken, die die Führungsetage nutzen kann, um Mitarbeiter*innen zu motivieren im Sinne des Unternehmens zu handeln. Der verbreitetste Mechanismus funktioniert über Anreizsysteme.

Gemeint sind beispielsweise monetäre Anreizsysteme, bei denen der/die Mitarbeiter*in einen Bonus bekommt, wenn ein Unternehmensziel erreicht wird. Klingt einfach, ist in der Umsetzung aber nicht unproblematisch, denn was ist hier der Maßstab? Ein sehr effektiver Weg, um genau diese Zielkongruenz herzustellen, ist die Etablierung sogenannter Personal-Controlls oder Clan-Controlls. Im Grunde ist das eine Mitarbeiterselektion: Bereits während des Bewerbungsprozesses werden die Bewerber aussortiert, die nicht ins Team passen und nicht den richtigen Fit zur Unternehmenskultur haben. Denn ein Gemeinschaftsgefühl verbindet und motiviert Mitarbeiter von sich aus im Sinne des Arbeitgebers zu handeln.

Das ist unter anderem auch genau ein Thema, mit dem ich mich momentan stark auseinandersetze. Dazu befrage ich meine Studierenden und sie beschreiben mir beinahe einstimmig, dass es ihnen wichtig ist, in Zukunft für ein Unternehmen tätig zu sein, dass ein soziales und umweltfreundliches Gewissen hat. Sie gehen dadurch eine stärke Bindung zum Unternehmen ein und haben dadurch das Gefühl für etwas zu arbeiten, was sie wirklich interessiert und einen positiven Beitrag für die Gesellschaft zu leisten. Karriere und finanzielle Vergütung sind wichtig, stehen aber nicht mehr an erste Stelle.

CFOaktuell: Tatsächlich? Was ist mit dem Motivations­faktor Karriereleiter passiert? Wie gelingt Mitarbeiterentwicklung heute?

Grabner: Das Zauberwort lautet Work-Life-Balance. Noch vor zehn Jahren wollten alle unsere Studierenden zu McKinsey und wären vollkommen einverstanden gewesen, hundert Stunden oder mehr zu arbeiten. Das hört man jetzt nicht mehr. Sie wollen genügend Freizeit haben und Selbstverwirklichung im Job finden. Viele Studierende äußern den Wunsch Entrepreneur zu werden: Sie wollen flexibel und unabhängig sein. Das ist eine ganz andere Art der Karriere.

Trotzdem muss ich betonen, dass Karriere, auch für die Young Talents wichtig ist. Aber eben nicht mehr um jeden Preis. Dabei gehen sie sehr gezielt vor. Viele wissen schon während des Studiums bei welchem Unternehmen sie arbeiten und Karriere machen wollen. Der Vorteil hierbei ist, dass sie ein Bewusstsein für ihre Arbeit entwickeln und wenn mal ein höheres Arbeitspensum anfällt, ist das nicht das Problem, denn sie wissen wofür sie arbeiten.

Und Mitarbeiterentwicklung gelingt vor allem dann, wenn der direkte Vorgesetzte seine Rolle in der Identifizierung und Entwicklung von Talenten gerecht wird. Sich also die Zeit für die Mitarbeiter*innen nimmt und bereit ist, die individuellen Fähigkeiten zu fördern. Ich sehe dabei den direkten Vorgesetzen in einer Schlüsselposition, denn es geht um Individuen, die sich in ihrem persönlichen Aufstieg verwirklichen wollen. Die Talentprogramme großer Unternehmen helfen auch, aber ich denke, sie können nicht die Rolle der direkten Manager*in aufwiegen.

CFOaktuell: In diesem Sinne: Wie sollten Unternehmen in Zukunft an die Bewertung der eigenen Mitarbeiter*innen herangehen? Was ist dabei problematisch und wie kann man die Leistungs­bewertung optimieren?

Grabner: Eine gute Frage. Der gesamte Leistungsbeurteilungsprozess in Organisationen wird sehr oft kritisiert: Diese quantitative Beurteilung der Leistungsratings sei zu steif, zu frustrierend für Mitarbeiter*innen und die Informationen über den Menschen zu ungenau. Wenn man sich aber Studien anschaut, haben sehr viele Unternehmen, die darauf verzichtet haben, einen Rückzieher gemacht. Warum? Weil es keine Alternative gibt. Man muss verstehen, dass Leistungsbeurteilung nicht nur den/die Mitarbeiter*in bewerten, sondern auch für Unternehmens­entscheidungen wichtig sind, beispielsweise im Hinblick auf Beförderungen.

Ein Beispiel: Mitarbeiter*in A bekommt eine vier im Performancerating. Mitarbeiter*in B nur eine zwei. Im Gespräch erhalten beide ein ähnliches Feedback: Sie erfahren, was ihnen gut gelungen ist und wo sie nachbessern müssen. Quantitativ betrachtet ist das Verbesserungspotenzial bei Mitarbeiter*in A geringer als bei Mitarbeiter*in B. Gäbe es kein Rating, werden die beiden Mitarbeiter*innen im Vergleich nicht verstehen, warum A befördert wurde und B nicht.

Kritik am Leistungsbeurteilungsprozess ist angebracht, da er oft verzerrt ist. Ihn abzuschaffen, ist aber keine Lösung. Was wir brauchen ist keine Revolution, sondern eine Evolution. Performance-Ratings müssen akkurater und besser werden. Werden Mitarbeiter*innen durch nur einen Vorgesetzten bewertet, entsteht ein einseitiges Bild der Leistung. Daher beschäftige ich mich in meiner Forschung gerade mit Wegen, die diese Verzehrung verringern können. Ein Lösungsansatz wären beispielsweise sogenannte Kalibrierungskomitees. Das bedeutet die Ratings der unterschiedlichen Beurteilenden werden in einem gemeinsamen Meeting, oft auch in Anwesenheit vom Top-Management besprochen, miteinander verglichen und gegebenenfalls angepasst. Dadurch kann die Bewertung genauer ausgerichtet und für alle Mitarbeiter*innen werden die gleichen Maßstäbe gesetzt. Und genauere Performanceratings führen zu besseren Beförderungs­entscheidungen.

CFOaktuell: Ein gutes Stichwort: Beförderung. In Ihrer Forschung beschäftigen Sie sich auch mit dem Thema Gender-Equality, und vor allem der sogenannten Leaky-Pipeline. Wie ist es also um die Rolle der Frau in der Finanz­organisation bestellt?

Grabner: Das ist eine schwierige Frage. Grundsätzlich kann ich berichten: Es geht voran. Allerdings kann von Gender-Equality in Führungspositionen noch lange keine Rede sein. Auch die Gender-Paygap ist noch nicht geschlossen. Was mich persönlich beunruhigt, ist der Rückschritt der Gleich­berechtigung aufgrund der Pandemie. Denn Medienberichte und Studien haben gezeigt, dass die Hauptbelastung während des Shutdowns bei den Frauen lag. Das wird sich in Zukunft mit großer Wahrscheinlichkeit auf Beförderungen und den Karriereweg der weiblichen Bevölkerung auswirken. Das sind keine guten Nachrichten.

Aus diesem Grund werde ich eine weitere Studie zu diesem Thema machen. Denn mein Gundsatz lautet: „Awareness is the first step to change!” Man muss immer wieder darauf aufmerksam machen. Obwohl viele Unternehmen bereits auf eine „equal opportunity policy“ setzen, bleibt der Fortschritt hinter den Erwartungen zurück. Ein Grund dafür liegt meines Erachtens im Performance-Managementsystem selbst. Dieses wurde von Männern für Männer entwickelt und unterstützt das Management, zwischen guten und schlechten Männern zu unterscheiden – aber nicht zwischen guten Männern und Frauen. Viele Kompetenzen, die Frauen haben und wichtig sind, werden in diesen Performancesystemen noch nicht entsprechend ausge­wertet. Es gibt genügend Studien, die nachweisen, dass Frauen bei gleicher Leistung schlechter beurteilt werden. Unternehmen müssen unbedingt bei Performance-Evaluierungs- und Beförderungsprozessen nachschärfen. Dabei spielen selbstverständlich auch sozialpolitische und sozioökonomische Gründe eine Rolle. Der Mann, der statt der Frau in Karenz geht, hat sich noch nicht etabliert. Und warum ist das so? Er verdient mehr. Ein typisches Henne-Ei-Problem. Wenn wir in dieser Sache nicht aktiv werden, kommen wir nie aus dem Teufelskreis raus.

CFOaktuell: Was wünschen Sie sich also bezüglich Gleich­berechtigung für die Zukunft?

Grabner: Ein Beispiel: Vor kurzem habe ich in der Zeitung gelesen, dass die Staaten, die von Frauen regiert werden, die Pandemie erfolgreicher gemanagt haben: Sie hatten niedriger Infektionsraten und/oder weniger Todesfälle. Sie haben sehr konsequent agiert und das mit einer großen Portion Empathie. Dieses und andere weibliche Attribute bezeichnen keine Schwächen, wie das aktuelle Beispiel zeigt. Gerade wenn es um Leadership geht, machen diese Eigenschaften den Unterschied. Deswegen müssen diese weiblichen Skills auch im Performance-Managementsystem berücksichtig werden. Das schafft Diversität und ebnet den Weg für eine neue zeitgemäße Führung und treibt die Gleich­berechtigung voran.

Das ist die Forschung meiner Zukunft. Dadurch habe ich das Gefühl, ich kann einen Beitrag leisten. Wir müssen es irgendwie schaffen, auf eine kritische Menge von Frauen in der Führungsebene zu kommen. Dann, glaube ich, wird es sich von allein weiterentwickeln. Überall wird sich die neue Sichtweise durchsetzen, dass Empathie und Co keine Schwächen sind, sondern die Basis für ein starkes erfolgreiches Leadership.

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