Digital Finance – Anspruch und Herausforderungen

Die Digitalisierung ist als Megatrend zweifelsfrei in allen Branchen angekommen und hat irreversibel eine nachhaltige Transformation von Geschäftsmodellen eingeleitet. Neben einer grundlegenden Veränderung von Geschäftsmodellen sind es aber insb interne Funktionsbereiche wie die Finanzfunktion, denen ein radikaler Umbruch unmittelbar bevorsteht. Obwohl fundamentale Veränderungen unausweichlich sind, sieht die Realität aber noch anders aus: Die digitale Transformation der Finanzfunktion steckt derzeit weiter in den Kinderschuhen.


1.
Wo steht die digitale Transformation der Finanzfunktion?

Eine aktuelle Studie, dass zB erst jedes achte Unternehmen neue Technologien zur Automatisierung von Prozessen breitflächig einsetzt. Für knapp 50 % der befragten Unternehmen ist Robotics Process Automation (RPA) im Finanzbereich noch kein Thema. 1 Andere Studien zeigen, dass es auch an einer strukturierten und zukunfts­gerichteten Auseinandersetzung mit dem Thema mangelt und drei von vier Unternehmen noch keine Digitalisierungsstrategie für den Finanzbereich umsetzen. Das ist umso bemerkens­werter, da immerhin 96 % der gleichen Unternehmen bestätigen, dass die Chancen und Herausforderungen durch die Digitalisierung für den Finanzbereich sehr hoch sind. 2 Vergleicht man etwa den Entwicklungsstand von Unternehmen in den USA und Deutschland, zeigt sich ein deutlicher Gap (der wohl in weiten Teilen auch auf Österreich übertragbar ist): 3

Während in den USA 66 % der Großunternehmen die Digitalisierung als Top-Thema sehen, sind es in Deutschland nur 50 %.
33 % der deutschen Unternehmen setzen mittlerweile auf eine eigene Digitaleinheit, in den USA liegt der Anteil bereits bei 57 %.
Während US-amerikanische Unternehmen ihre Belegschaft im Hinblick auf die Herausforderungen der Digitalisierung zu 90 % als ausreichend qualifiziert betrachten, sind es in Deutschland derzeit nur 42 %.
Auch die Verun­sicherung aufseiten der Mitarbeiter wird sehr heterogen eingestuft: Während in den USA nur 6 % eine Verun­sicherung durch die digitale Transformation bei den Mitarbeitern beklagen, sind es in Deutschland immerhin 37 %.

Eine weitere Studie zeigt, dass das Thema Digitalisierung keinesfalls nur auf den Bereich Technologie beschränkt bleiben darf. Dabei sehen rund zwei Drittel der Befragten CFOs gerade einen optimalen Mix aus Technologie mit Prozessverbesserungen und gezieltem Aufbau bzw strukturierter Weiterentwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter im Finanzbereich als kritisches Element an. 4

In Summe zeigen all diese Befunde ganz deutlich: Anspruch und Realität klaffen bei der Digitalisierung der Finanzfunktion noch weit auseinander. Viele Potenziale werden nicht oder nur unzureichend realisiert. Ein Großteil der Unternehmen war bislang nicht bereit, sich auf eine weitreichende Transformation im Finanzbereich einzulassen.

 

2. Die Finanzfunktion ist weiter unter Effizienzdruck

Neben dem Digitalisierungsimperativ sind zwei weitere Entwicklungen wesentlich: So befindet sich die Finanzfunktion weiter in einem nachhaltigen Rollenwandel. Dabei ergibt sich ein neuer Ressourcenfokus, der die Themen Steuerung ( Control) und Entscheidungsunterstützung ( Decision Support) als die zentralen Entwicklungsbereiche sieht. Hingegen werden die Themen Reporting bzw generell transaktionale Tätigkeiten als die wesentlichen Bereiche für nachhaltige Automatisierung erachtet. Das mag noch nicht zu überraschen, weil diese relative Verschiebung bereits seit Längerem unter dem Begriff Business Partnering zu einer wichtigen Zielsetzung geworden ist. Der Rollenwandel ist damit weiter zentrales Thema. Allerdings sind die technischen Möglichkeiten, transaktionale Prozesse zB durch RPA zu automatisieren, nun Realität. Daneben ermöglicht der Einsatz von Predictive Analytics oder Real-Time-Zugriff (zB durch SAP HANA) weitereichende Optimierungsmöglichkeiten in der Steuerung von Unternehmen bzw der Entscheidungsunterstützung für das (Top-)Management. Die konkrete Umsetzung eines neuen Rollenbilds für die Finanz ist damit in greifbarer Nähe.

Hinzu kommt, dass die Costs of Finance (Kosten der Finanzfunktion gemessen am Umsatz) weiter unter Druck stehen, und von derzeit im Median 1,3 % (mit eine Streubreite abhängig von der Branche) auf rund 0,8 % sinken werden, was einer Reduktion um fast 40 % in den nächsten Jahren entspricht. 5 Das wird auch durch Benchmarks der Hackett Group herausgearbeitet, die für das Jahr 2018 eine weitere Reduktion der Budgets im Finanzbereich um –1,3 % feststellen. 6 In diesem Zusammenhang ist für österreichische Unternehmen gerade ein Thema besonders virulent: Während eine weitere Ressourcenverschiebung in Richtung Global Business Services (also Shared Service Center) und Centers of Excellence (CoE) prognostiziert wird, ist die Größenstruktur österreichischer Unternehmen dabei oft ein Problem. Viele Unternehmen verfügen schlichtweg nicht über die „kritische Masse“ zur Bündelung von Aktivitäten in einem Shared Service Center und sind damit umso mehr gefordert, die Potenziale der Digitalisierung konsequent zu nutzen, um Qualität und Effizienz gleichermaßen zu steigern.

 

3. Welche Technologien stehen aktuell im Fokus?

Das Schlagwort Digitalisierung führt leider oft dazu, dass eine Vielzahl neuer Begriffe und Technologien über Unternehmen hereinbricht. Resultate sind ein „babylonisches Sprachgewirr“ und ein langwieriger Prozess, um zunächst ein klares Bild davon zu generieren, was wirklich hinter den einzelnen Themen steckt. Zusammenfassend lassen sich fünf Schlüsseltechnologien herausarbeiten, die nachhaltig zu einer Transformation des Finanzbereichs beitragen werden und (exemplarisch angeführt) unterschiedliche Nutzenpotenziale entfalten:

Advanced Analytics und Forecasting erhöhen das Potenzial, zukünftige Ergebnisse durch Szenarioanalysen und Forecasts besser und/oder präziser vorhersehen zu können und gleichzeitig die strategische Risikoposition des Unternehmens gezielt zu steuern. Hinzu kommt ein tiefgehendes Verständnis über finanzielle Auswirkungen maßgeblicher strategischer und operativer Entscheidungen (iSv mehr Geschäftsnähe und treiberorientierte Steuerung) sowie eine raschere und qualitativ hoch­wertigere Weitergabe von Informationen an Stakeholder – von Investoren bis hin zum Aufsichtsrat. Letztlich wird dadurch das unternehmensweite Zusammenführen von finanziellen und nichtfinanziellen Daten erleichtert.
Robotics Process Automation (RPA) hilft dabei, nachhaltig geringere Kosten durch die Automatisierung transaktionaler Kernprozesse zu realisieren, dabei aber gleichzeitig bessere Prozesskontrollen und Traceability sicherzustellen. Hinzu kommt vielfach eine verbesserte Prozessqualität durch Reduktion von Fehlern in den Prozessen. Zusätzlich lassen sich fragmentierte Systeme einfach und pragmatisch miteinander verbinden.
Cloud und SaaS tragen dazu bei, geringere Kosten im Finanzbereich zu realisieren, weil Unternehmen nur für jene Applikationen zahlen, die tatsächlich genutzt werden. Das erhöht die Flexibilität bei der Einführung neuer Systeme und bei der Reaktion auf Nachfragever­änderungen. Hinzu kommt eine verbesserte Disaster-Recovery-Fähigkeit aufgrund des standortunabhängigen Zugriffs auf Back-up-Lösungen.
Artificial Intelligence (AI) schafft enormes Potenzial, die Analyse unstrukturierter Daten zu verbessern und damit strategische Zusammenhänge zu durchdringen. Dabei steht die Unterstützung von Business-Analysten bei der Suche nach typischen Mustern innerhalb großer Datensätze bei strategischen Frage­stellungen bis hin zu einem verbesserten Risikomanagement durch Aufdeckung typischer Muster, die im Regelfall auf Daten­missbrauch oder Betrug hinweisen, im Mittelpunkt.
Die Blockchain hilft dabei, Finanzprozesse zu optimieren, zB die Durchsetzung von Verträgen, erhöht IT-Sicherheit gegen Betrug und Hacking und schafft mehr Transparenz durch Zugriff auf exakte Transaktionsdaten innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens.

Für viele Unternehmen ist der Einstieg in diese Themen neu bzw die (gefühlte) Unsicherheit eines Investments zunächst relativ hoch. Daher wird vielfach der Start mit einem Piloten präferiert, um zunächst Erfahrung zu sammeln, Kompetenz aufzubauen und, was oftmals am meisten zählt: Schritt für Schritt die Organisation bzw Mitarbeiter bei Digitalisierungsinitiativen einzubinden und aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Hinzu kommt, dass die oben angeführten Potenziale kontextabhängig sind und jeweils von Branche zu Branche unterschiedlich ausfallen (zB hat das Thema Blockchain die Energiebranche bereits stark durchdrungen und zeigt eine Vielzahl von aktuellen Use Cases, in anderen Branchen jedoch noch deutlich weniger). Daher ist ein abgestimmter und vor allem priorisierter Einstieg in die Nutzung von Digitalisierungstechnologien unbedingt zu empfehlen. Auch hier zeigt die Key Issues Study der Hackett Group ganz klar eine Reihenfolge, woran Unternehmen bereits arbeiten (aktuell laufende und geplante Initiativen):

1. Robotics Process Automation (58 %),
2. Advanced Analytics 46 %),
3. Cloud und SaaS (44 %),
4. Artificial Intelligence (38 %) und
5. Blockchain (17 %). 7

 

4. Digital Finance ist kein reines Technologiethema

Ein Kardinalfehler vieler Transformationsprojekte ist die alleinige Fokussierung auf Technologien und damit vielfach die Auswahl und Implementierung von Tools. Die erfolgreiche digitale Transformation der Finanzfunktion ist von einer Vielzahl weiterer Faktoren abhängig, die oftmals erst die Voraussetzungen schaffen, dass neue Technologien ihr volles Potenzial entfalten können. Zu diesen Enablern zählen:

Steuerungsmodelle und -prozesse sind neu auszurichten und müssen durch Werttreibermodelle ein hohes Maß an Geschäftsnähe aufweisen. Daneben sind Prozesse aber proaktiv, zukunfts­gerichtet, schlank und agil zu gestalten, um mit modernen Formen der Entscheidungsunterstützung auch Schritt halten zu können. Real-Time-Datenverfügbarkeit und Predictive-Modelle erfordern rasche Entscheidungen durch das Managementteam.
Definierte End-to-End-Prozesse mit klaren Verantwortlichkeiten als Basis für Prozessharmonisierungen und in weiterer Folge deren ziel­gerichtete und effiziente Automatisierung: Eine rein funktionale Sicht, die vielfach Silodenken befördert, ist zu wenig, um das volle Potenzial von Robotics Process Automation bzw Process Mining auszuschöpfen.
Organisatorisch sind geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen. Dies gilt sowohl innerhalb der Finanzfunktion als auch im Wechselspiel mit anderen Unternehmens-/Funktionsbereichen. So sind innerhalb des Finanzbereichs Aufgaben neu zu strukturieren, um bei den Teams zwischen repetitiven Aufgaben, die stabil, strukturiert und effizient aufgesetzt werden müssen, und projektorientierten Weiterentwicklungsthemen klar zu unterscheiden. 8 Daneben erfordern viele Themenfelder wie Big Data und Analytics einen unternehmensübergreifenden Zugang sowie eine abgestimmte Vorgehensweise zwischen Finanzbereich und anderen Unternehmensfunktionen (zB Sales). Auch neue digitale Geschäftsmodelle stellen Anforderungen an den Finanzbereich und müssen frühzeitig erkannt bzw durch gezielte Projekte adressiert werden (zB die Abwicklung von Micropayments zufolge neuer Angebote).
Systematisches Kompetenzmanagement und Kompetenzentwicklung für die Mitarbeiter im Finanzbereich sind der Schlüssel, um das erforderliche Skill Set aufzubauen, sei es durch Schulung oder Neuzugänge. Dafür ist ein strukturierter und konsequenter Entwicklungsprozess notwendig, der einer abgestimmten Planung bedarf und keinesfalls rein opportunistisch erfolgen kann. Technologie in Kombination mit dem Faktor Mensch ist die zentrale Erfolgskomponente einer Digitalisierungsinitiative.

 

5. Die digitale Finanzstrategie und ihre Erfolgs­faktoren

Wie bereits erwähnt, stehen aktuell zahlreiche Unternehmen vor der Herausforderung, eine digitale Finanzstrategie zu formulieren und sich diesem Thema strukturiert(er) anzunehmen. Die Gestaltung des konkreten Prozesses ist meist unternehmensspezifisch und muss die bestehenden Rahmenbedingungen optimal berücksichtigen. Jedoch lässt sich eine Reihe von Erfolgs­faktoren herausarbeiten:

Klare Schwerpunkte von Beginn an, um damit auch einen Ressourcenfokus zu schaffen. Zunächst ist es notwendig, die einzelnen Technologien zu verstehen, sinnvolle und vielversprechende Use Cases für das Unternehmen herauszuarbeiten und auf dieser Grundlage zu entscheiden, welche Themen im Hinblick auf Potenzial und Umsetzungskomplexität am erfolgversprechendsten sind. Dabei gilt es – wie bei jeder Priorisierungsaufgabe –, einen ausgewogenen und tragfähigen Mix an Initiativen zu finden, der Nutzen und Umsetzungskomplexität sinnvoll kombiniert.
Start mit ersten Pilotprojekten, die schrittweises Lernen ermöglichen. Dabei sind agile Projektansätze zu präferieren, um rasch erste Erfolge in die Organisation rückmelden zu können, aber auch Umsetzungsrisiken kontrollierbar zu halten. Hierbei ist wichtig, dass die eingesetzten Technologien die Organisation auch durchdringen und das Stadium eines Pilotprojekts erfolgreich überwinden.
Digital Finance nicht auf den Finanzbereich zu reduzieren, sondern erfordert die aktive Mitarbeit anderer Funktionsbereiche im Unternehmen, sei es als interner Kunde zur Einmeldung von Anforderungen (zB für die Umsetzung von Dashboards auf mobilen Endgeräten), als wichtige Schnittstelle zur vollen Potenzialrealisierung (zB im Bereich Advanced Analytics bei der Verschränkung von Finanzmodellen mit Produktions- oder Sales-Informationen oder zur Abstimmung mit anderen Digitalisierungsinitiativen) oder bei der Umsetzung (zB HR beim Aufbau der notwendigen Kompetenzen). Daher ist das Projekt unbedingt multidisziplinär aufzusetzen.
Erforderliche Enabler sind (oftmals selbst als Weiterentwicklungsmaßnahmen) in die digitale Finanzstrategie einzubeziehen. Damit sind Themen wie Steuerungsmodelle bzw -prozesse, End-to-End-Prozessverantwortlichkeiten, Organisationsstruktur und Kompetenzen jedenfalls mitzudenken. Eine digitale Finanzstrategie, die sich auf Technologien und Tools reduziert, deckt nicht das gesamte Spektrum ab und greift unweigerlich zu kurz.
Laufende Kommunikation und Change Management sind unbedingt erforderlich, um die Chancen und Potenziale (offensiv) zu transportieren und Bedrohungsszenarien auszuschließen. Zudem kann nur nochmals auf die oben angeführten empirischen Befunde hingewiesen werden: Erst die Verbindung aus Technologie und dem Faktor Mensch führt zur erfolgreichen Umsetzung.
Aufschieben ist keine Alternative, weil die digitale Transformation des Finanzbereichs irreversibel begonnen hat.

Auf den Punkt gebracht

Anspruch und Realität klaffen bei der Digitalisierung der Finanzfunktion immer noch deutlich auseinander. Neue Technologien und der weitere Effizienzdruck setzen den Finanzbereich weiter unter Druck. Eine erfolgreiche digitale Finanzstrategie geht über einen „reinen“ Technologiefokus weit hinaus – Prozesse, Organisation und Kompetenzen sind wichtige Enabler und müssen einbezogen werden.

Dieser Artikel wurder zuerst in CFO aktuell – Zeitschrift für Finance & Controlling (Heft 2/2018) veröffentlicht. Mehr Infos: www.cfoaktuell.at

 

Tipps zum Weiterlesen:

1 Vgl Stäglich/Fritz/Lattwein, Digital CFO: Die (R-)Evolution einer Unternehmensfunktion? (2017) http://www.oliverwyman.de/content/dam/oliver-wyman/v2-de/publications/2017/mai/2017_Digital%20CFO_web.pdf (Zugriff am 15. 2. 2018).

2  Vgl KPMG/Fraunhofer, Digital Finance: Untersuchung zur Digitalisierung im Finanzbereich (2017) https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2017/07/digital-finance.html (Zugriff am 15. 2. 2018).

 3 Vgl etventure, Digitale Transformation und Zusammenarbeit mit Startups in Großunternehmen in Deutschland und den USA (2017) https://www.etventure.de/files/studien/etventure-studie2017.pdf (Zugriff am 15. 2. 2018).

4 Vgl EY, The DNA of the CFO (2016) http://www.ey.com/gl/en/issues/managing-finance/ey-cfo-program-dna-of-the-cfo (Zugriff am 15. 2. 2018).

5 Vgl EY, Global Benchmarking (2017).

 6 Vgl The Hackett Group, CFO Agenda: Finance’s Four Imperatives to Accelerate Business Value (2018) https://www.thehackettgroup.com/elq-key-issues-fin-1801/ (Zugriff am 15. 2. 2018).

 7 Vgl The Hackett Group, CFO Agenda (2018).

 8  Vgl Feichter/Ruthner, Agilität und Resilienz von Unternehmen unterstützen, Controlling Management Review Sonderheft 3/2016, 38.

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