Controllingprozess – Strategische Planung

Das Controlling-Prozessmodell ist ein Standardmodell der International Group of Controlling (IGC), das die Themenfelder des Controllings analysieren und beschreiben kann. Insgesamt gibt es zehn Controlling-Hauptprozesse, die dort beschrieben werden. Der erste davon ist die Strategische Planung.


Strategische Planung

Ziel

Ziel der strategischen Planung ist die Unterstützung des Managements bei der langfristigen Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens.

Es geht darum, die bestehenden Erfolgspotenziale zu sichern und weiterzuentwickeln sowie neue Erfolgspotenziale zu identifizieren und zu schaffen.

 

Inhalte

Die strategische Planung (vgl. Abb.) legt den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen fest. Sie definiert Ziele und Maßnahmen und trifft Festlegungen zu wesentlichen Themen. Dabei bewegt sie sich innerhalb der unternehmenspolitischen Festlegungen. Gegenstände der strategischen Planung sind u. a. Märkte, Produkte, Portfolio, Wettbewerb, Innovationen, Technologie, Kernkompetenzen, Ressourcen.

 

Moderation

Im Rahmen der strategischen Planung übernimmt der Controller eine führende Moderatorenrolle. Das Controlling selbst bestimmt nicht die Strategie, vielmehr unterstützt es die Verantwortlichen (Unternehmensführung und Unternehmensentwicklung) durch Moderation des gesamten strategischen Planungsprozesses, z.B. durch das Bereitstellen von Instrumenten, Analysen oder Systemen.

Aufbau des Hauptprozesses strategische Planung

Set-up des Prozesses

Die strategische Planung beginnt mit dem „Set-up“ des Prozesses. In dieser Vorbereitungsphase gilt es, die Verantwortlichkeiten, Instrumente und spezifischen Inhalte zu bestimmen und bei Bedarf zu entwickeln bzw. anzupassen. Ebenso muss der zeitliche Rahmen mit einzuhaltenden Meilensteinen aufgesetzt werden. Die Fristigkeit der strategischen Planung muss unternehmensspezifisch festgelegt werden (in den meisten Unternehmen zwischen 3 und 5 Jahren) und bildet den Rahmen für nachfolgende operative Planungen. Entsprechend wichtig ist es, ein Schnittstellenmanagement zu definieren, welches die Verknüpfung mit der operativen Planung sicherstellt.

 

Strategische Analysen

Dem Set-up schließt sich die Phase strategischer Analysen an. Markt- und Wettbewerbsanalysen dienen z.B. der Untersuchung der Unternehmensumwelt. Ebenso bedarf es einer realistischen Selbsteinschätzung z.B. in Form von Wertketten-, Portfolio- und Geschäftsmodellanalysen, um eigene Stärken und Schwächen zu identifizieren. Durch Kombination der internen Unternehmensanalyse mit der externen Umfeldanalyse (z.B. mittels der SWOT-Analyse, ein Instrument zur Situationsanalyse hinsichtlich der Dimensionen „Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken“ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) können strategische Lücken quantitativ und qualitativ erfasst werden.

 

Strategische Stoßrichtungen

Der aufgedeckte Veränderungsdruck stellt den Input für die Phase der Strategieentwicklung dar. Vision, Mission, Strategie und Geschäftsmodell werden hinsichtlich der ermittelten Kernkompetenzen und Wertschöpfungsprozesse mit Aussicht auf Markterfolg überprüft und bedarfsweise angepasst. Basierend auf den Aktualisierungen sind strategische Stoßrichtungen zu definieren.

 

Strategische Landkarte

Aus den strategischen Stoßrichtungen sind strategische Ziele abzuleiten und in einer strategischen Landkarte oder Strategy Map oder mithilfe anderer geeigneter Methoden zu visualisieren. Für jedes strategische Ziel müssen Messgrößen mit konkreten Zielwerten definiert und erforderliche Maßnahmen mit einem genauen Zeitbezug geplant werden. Die geplanten Maßnahmen sind finanziell (z.B. mit Kosten, Erlösen, Ein- und Auszahlungen) zu bewerten (z.B. in Form eines quantifizierten Mehrjahresplans) und mit den zur Verfügung stehenden Finanzmitteln abzugleichen. Bedarfsweise können auch verschiedene Strategieszenarien finanziell bewertet und verglichen werden.

Strategieumsetzung und -verankerung

Nach Abstimmung der Strategie mit den Stakeholdern ist im Rahmen der Strategieverankerungsphase die verabschiedete Strategie zu dokumentieren und im gesamten Unternehmen zu kommunizieren. Hierfür hat sich das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) bewährt. Bei der BSC handelt es sich um ein kennzahlenbasiertes Managementsystem, welches die Strategie für verschiedene Perspektiven in strategische Ziele übersetzt.

 

Strategisches Monitoring

Für die Verfolgung der Strategieumsetzung ist der Einsatz eines Performance-Measurement-Systems generell unabdingbar. Die Performance-/Leistungsmessung liefert Aufschluss darüber, ob die verabschiedeten strategischen Ziele erreicht und die Maßnahmen erfolgreich umgesetzt werden. Dazu müssen Key Performance Indicators (KPIs) definiert und konsequent überwacht werden. Durch ein kontinuierliches Monitoring und regelmäßige Strategiereviews, z. B. in Form institutionalisierter Strategiemeetings, können zudem Abweichungen rechtzeitig erkannt und frühzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden.

Aufgrund zahlreicher Rückkopplungen ist die hier skizzierte Reihenfolge der Teilprozesse und Aktivitäten nicht maßgebend. Insbesondere im Sinne der fortlaufenden Steuerung kann in beliebige Phasen gesprungen werden.

 

Tipps:

  • Halten Sie die Anzahl strategischer Ziele gemäß dem Motto „Twenty is plenty“ moderat.
  • Brechen Sie strategische Ziele auf 1 bis 3 Jahre herunter und führen Sie eine finanzielle Bewertung durch.
  • Stimmen Sie die Strategie mit allen Beteiligten ab und kommunizieren Sie sie im gesamten Unternehmen.
  • Koppeln Sie das Anreizsystem der Mitarbeiter an strategische Ziele.

Im Herbst 2017 hat die IGC (International Group of Controlling) unter Leitung von Prof. Dr. Klaus Möller die 2. Auflage des Controlling-Prozessmodells herausgegeben. Mehr Infos dazu finden Sie hier

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