Controller-Leitbild der IGC

Seit 1995 hat es sich die International Group of Controlling (IGC) zum Ziel gemacht, das Berufs- und Rollenbild des Controllers zu schärfen und darauf abgestimmt eine Controlling-Konzeption zu etablieren und stetig weiterzuentwickeln.

Gemäß dem Controller-Leitbild der IGC leisten Controller als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.

Controller…

1. gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.
2. sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.
3. integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen.
4. entwickeln und pflegen die Controllingsysteme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen.
5. sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.

Aus dem Aufgabenprofil wird deutlich, dass Controller im Wesentlichen 2 Rollen innerhalb des Unternehmens wahrnehmen: Controller sind zum einen interne Berater des Unternehmens sowie Partner des Managements und sind somit auch für die Zielerreichung mitverantwortlich. Zum anderen sind Controller Dienstleister in dem Sinne, dass sie für die Bereitstellung und Richtigkeit der erforderlichen Information zur betriebswirtschaftlichen Beratung zuständig sind.

Klar wird auch die Unterscheidung zwischen Controller und Controlling: Controller sind Dienstleister für unterschiedliche Bereiche. Sie übernehmen die Betreuung und Beratung anderer Funktionen bzw. Personen im Unternehmen. In diesem Zusammenhang wird der Begriff Controllerdienst bzw. Controllerservice verwendet. Controlling hingegen bezieht sich auf die Zielfestlegung, Planung und Steuerung eines Unternehmens und ist eine Aufgabe der Führungskräfte. Es wird vom Management verantwortet und vom Controller durch seine Rolle als „Sparringspartner“ maßgeblich mitverantwortet und durchgeführt. Die Zusammenarbeit von Controller und Manager bildet die Controllingschnittmenge (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Controller und Controlling

Controlling wird daher nicht allein durch den Controller „gemacht“, sondern entsteht im Zusammenspiel mit dem Management und damit den verschiedenen Funktionen im Unternehmen. Damit ergeben sich zahlreiche Interaktionen des Controllings mit weiteren Prozessen im Unternehmen. Auf diese Vielschichtigkeit und Vernetzung geht Abschnitt 2.5 näher ein.

Einordnung des Controllings im Unternehmen

Wie in Abschnitt 2.1 gezeigt, ist Controlling in den Managementprozess integriert und damit Bestandteil einer modernen Unternehmensführung. Damit wird deutlich, dass die Sichtweise von Management als Prozess einen fundamental wichtigen Zugang zu seinem Verständnis und seiner zielorientierten Unterstützung durch das Controlling beinhaltet. Ein Prozess wird dabei als eine Folge von Aktivitäten verstanden, deren Ergebnis eine Leistung für einen (internen oder externen) Kunden darstellt. Die Gesamtheit der Prozesse eines Unternehmens kann in einem Unternehmensprozessmodell bzw. einer Prozesslandkarte dargestellt und in die Kategorien Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse unterteilt werden. Entsprechend lässt sich Controlling als Führungsprozess in die Prozesslandkarte des Unternehmens einordnen. Die in Abb. 2 dargestellte Struktur, die Kategorien sowie die Abgrenzung und Bezeichnung der Prozesse stellen eine Möglichkeit dar, die so oder ähnlich in vielen Unternehmen verwendet wird, die jedoch keinen allgemein gültigen Charakter hat.

In Kernprozessen (in der in Abb. 2 dargestellten Prozessklassifikation sind die Kernprozesse angelehnt an die Primäraktivitäten nach Porter) erfolgt die eigentliche Wertschöpfung im Unternehmen. Sie sind dadurch definiert, dass sie der direkten Erfüllung der Kundenbedürfnisse dienen. Hierzu zählen bspw. die Produktion oder der Kundenservice.

Unterstützungsprozesse stellen hingegen keinen direkten Nutzen für den Kunden dar, sondern begleiten und ermöglichen die Kern- bzw. die Führungsprozesse. Sie sind dafür verantwortlich, dass alle benötigten Ressourcen für die Ausführungs- und Führungsprozesse bereitstehen. Zu diesen Unterstützungsprozessen gehören z.B. das Rechnungswesen oder die IT.

Führungsprozesse dienen der Ausrichtung und Koordination von Kern- und Unterstützungsprozessen im Unternehmen. Ein Fokus liegt dabei im Besonderen auf der Strukturierung der organisatorischen Rollen und deren Aufgaben sowie der Sicherstellung der Prozess- und Ergebnisqualität.

Abb. 2: Einordnung des Controllings in die Prozesslandkarte des Unternehmens

Controlling ist der auf nachhaltige Wirtschaftlichkeit ausgerichtete Prozess der Zielsetzung, Planung und Steuerung und insofern wesentlicher Bestandteil der Führungsprozesse eines Unternehmens. Aus dieser Perspektive kann der Controllingprozess in der Darstellung das Thema Unternehmensentwicklung einschließen. Inwieweit der Controllerdienst als organisatorischer Bereich oder Abteilung diese Aufgaben übernimmt oder dafür andere Bereiche oder Abteilungen zuständig sind, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gestaltet. Alternativ kann die Unternehmensentwicklung als separater Führungsprozess dargestellt werden.

Der Controllingkreislauf

Controlling ist Führungsarbeit, zielgerichtet, zukunftsorientiert, ganzheitlich, transparent. Controlling ist der gesamte Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens. Es bedeutet, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten. Controlling ist ein fortlaufender Prozess der Zielsetzung und Zielverfolgung, in dem Manager und Controller

• Ziele vereinbaren,
• Aktivitäten auf diese Ziele ausrichten und planen,
• die Zielerreichung laufend messen und durch die geschaffene Transparenz Abweichungen frühzeitig erkennen und gegensteuern.

Damit kommt den Aktivitäten des Planens sowie der Kontrolle und Steuerung eine zentrale Bedeutung zu. Dies gilt für jede einzelne Führungsentscheidung wie auch für die Führung des Unternehmens insgesamt. Im letztgenannten Fall gilt es sicherzustellen, dass Informationsversorgung, Planung und Kontrolle im Rahmen der Unternehmenssteuerung ineinandergreifen:

• Die Willensbildung im Rahmen von Strategieentwicklung und Planung definiert die Ziele und die Mittel zu ihrer Erreichung. Die damit verbundene Beschäftigung mit der Zukunft hilft zudem, diese auch dann besser zu bewältigen, wenn alles ganz anders kommt als geplant. Controlling heißt, die Zukunft aktiv zu gestalten, das Schicksal des Unternehmens in die eigene Hand zu nehmen und nicht dem Zufall oder gar den Wettbewerbskräften zu überlassen. Es geht nicht um ein passives „wie wird es wohl kommen?“, sondern um das aktive „wie möchten wir, dass es wird?“ bzw. das in Zahlen und Maßnahmen gepackte Commitment zum gesteckten Ziel. Nicht „der Weg ist das Ziel“, sondern „das Ziel bestimmt den Weg“.
• Im Rahmen der Kontrolle wird geprüft, ob die Ziele erreicht werden und – wenn nicht – wo die Ursachen dafür liegen. Die so gewonnenen Erkenntnisse werden möglichst frühzeitig genutzt, um gegenzusteuern und Ausführung sowie Planung zu verbessern. Planung und Kontrolle haben nicht das Vermeiden von Abweichungen bzw. die Hemmung unternehmerischer Flexibilität zum Ziel. Es geht vielmehr darum, durch die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft auf mögliche Entwicklungen vorbereitet zu sein und durch die laufende Kontrolle rascher reagieren zu können.
• Planung und Kontrolle setzen dem Einzelnen im Unternehmen Grenzen, ermöglichen aber genau dadurch dezentrale Freiräume und Initiative.

Die Sequenz aus Planung, Ausführung und Kontrolle ist in Abb. 3 als Steuerung im Führungskreislauf schematisch veranschaulicht. Controlling sollte überall dort stattfinden, wo es Ziele gibt, die zu erfüllen sind. Controlling ist folglich nicht nur ein Thema für gewinnorientierte Unternehmen, sondern auch für gemeinwirtschaftliches und öffentliches Handeln. Nur die Ausprägungen der Ziele (im Plan) und später des Erfolgs (im Ist) sind spezifisch.

Abb. 3: Steuerung im Führungskreislauf

Dabei induziert das zu Grunde liegende Denken vom Ziel her eine langfristige und umfassende Perspektive, die auf die Nachhaltigkeit der Zielerreichung abstellt. Entsprechend kommt finanziellen und nichtfinanziellen Aspekten sowie allen relevanten Stakeholdern der Unternehmenssteuerung in dem Maße eine hohe Bedeutung zu, wie sie als Mittel zum Zweck den langfristigen Erfolg sicherstellen helfen. Vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten, ist Kern einer rationalen Unternehmensführung und unverzichtbare Aufgabe jedes einzelnen Managers. Controlling ist daher keine Aktivität, die auf Controller oder andere spezialisierte Führungsdienstleister beschränkt ist. Controlling ohne Management kann es nicht

geben. Controlling ist aber so wichtig und komplex, dass es sinnvoll ist, Manager dabei zu unterstützen. Einen wesentlichen Teil dieser Unterstützung leisten Controller, wie dies im Controller-Leitbild in Abschnitt 2.1 dargestellt wurde.

Controlling als Prozess der Zielfestlegung, Planung und Steuerung in der Zusammenarbeit von Managern und Controllern ist umfassend. Für ein effizientes und wirksames Controlling muss eine Vielzahl an Prozessschritten, Aktivitäten und Instrumenten strukturiert und sorgfältig auf einander abgestimmt werden. Das nachfolgende Prozessmodell versucht genau das zu leisten. Der Controlling-Steuerungskreis liegt daher als konzeptionelle Klammer auch grafisch um das Controlling Prozessmodell 2.0 herum und bildet den Rahmen für die inhaltlichen Controlling-Haupt- und –Querschnittprozesse.

Im Herbst 2017 hat die IGC (International Group of Controlling) unter Leitung von Prof. Dr. Klaus Möller die 2. Auflage des Controlling-Prozessmodells herausgegeben. Mehr Infos dazu finden Sie hier