Controller brauchen Data Analytics Know-how

An welchen Stellschrauben muss die Finanzorganisation drehen, um auch in Zukunft effizient und erfolgreich zu agieren? Wir werfen mit Prof. Dr. Isabella Grabner einen Blick auf Automatisierungsprozesse, Mitarbeiterentwicklung im Controlling und Leadership von Morgen.

Der Umstand der Veränderung hat sich mittlerweile als feste Konstante im Finanzbereich etabliert: Sich wandelnde Absatz- und Marktbedingungen sowie steigende M&A-Aktivitäten nehmen u.a. Einfluss auf die Strategie und die operative Steuerung der Finanzprozesse. Isabella Grabner ist der Meinung, dass die digitale Transformation durchaus die Basis des notwendigen Strategiewechsels in der Finanzorganisation bildet. Der technologische Fortschritt schafft enorme Datenmengen, die erst einmal bewältigt werden müssen. Ist das gelungen, steht automatisiertem Forecasting nichts mehr im Wege. „Das bietet natürlich ganz neue Möglichkeiten“, verdeutlicht Grabner. „Es entstehen außerdem neue Geschäftsmodelle, die sich vom klassischen Pipeline Business entfernen. Über digitale Plattformen können mehrere Organisationen mit ihren Kunden in Kontakt treten. Hier braucht das Management einen anderen Ansatz, andere Strategien und Kennzahlen.“ Aber neben der Technologie ist es vor allem der Mensch, der die Entwicklung des Finanzbereichs beeinflusst. „Der Anspruch der jüngeren Generation nach einem nachhaltigeren Leben fordert auch von Unternehmen eine stärkere soziale Verantwortung“, sagt Grabner. Das wirkt sich nicht nur auf das Reporting aus. Es bedeutet auch, dass der Mitarbeiter von morgen neue Kompetenzen in dieser veränderten Umgebung braucht.

Schlüsselrolle Data und Decision Scientist

Die künftigen Mitarbeiter der Finanzabteilung müssen einen Spagat zwischen zwei komplett konträren Skillsets hinlegen. Grabner: „Einerseits brauchen sie technologisches IT-Wissen, andererseits machen eben die einzigartig menschlichen Fähigkeiten, die Maschinen nicht nachahmen können, den Unterschied.“ Controller müssen zukünftig ein ausgeprägtes Verständnis für Data Analytics mitbringen. Aber deswegen sind Controller noch lange keine IT-Spezialisten.

In Zukunft wird es jedoch IT-Know-how in der Finanzfunktion brauchen. Die Schlüsselposition wird der sogenannte Data und Decision Scientist werden. Grabner verdeutlicht: „Das ist jemand, der weiß, welche Daten für das Unternehmen entscheidend sind und in welchen Modellen man diese abbilden kann, um so betriebliche Entscheidungsprozesse voranzutreiben. Diese Person kann sich mit Spezialisten auf Augenhöhe austauschen, sodass er oder sie dem Management die notwendigen Informationen verständlich zur Verfügung stellen kann.“ Der Decision Scientist ist das Bindeglied zwischen Fachexpertise und strategischen Handlungsentscheidungen des Managements. Um dieser Rolle gerecht zu werden, braucht es Kompetenzen wie Urteilsvermögen, Empathie, Kreativität sowie ein ausgeprägtes Kommunikationsvermögen.

Es ist ein weites Feld. Damit die Finanzorganisation auch in Zukunft handlungsfähig bleibt, muss sie eine Vielzahl an Transformationsprozessen durchlaufen. Das umfasst technische Prozesse, aber auch jene, die auf das Individuum abzielen. Mitarbeiter, die beispielsweise die Rolle des Data und Decision Scientist übernehmen sollen, kommen nicht von ungefähr. Sie müssen von ihren Organisationen unterstützt und gefördert werden. „Mitarbeiterentwicklung gelingt vor allem dann, wenn der direkte Vorgesetzte seiner Rolle in der Identifizierung und Entwicklung der Talente gerecht wird“, gibt Grabner zu bedenken.

Kritik am Leistungsbeurteilungsprozess

Nun gilt es nur noch, die Talente innerhalb und außerhalb der Organisation zu identifizieren und in deren Weiterentwicklung zu investieren. Leichter gesagt als getan. Die Qualität des Leistungsbeurteilungsprozesses zeigt sich durchaus durchwachsen. „Die quantitative Beurteilung ist zu steif, zu frustrierend für Mitarbeiter, und die Informationen über den Menschen sind zu ungenau“, fasst Grabner die Beanstandungen des Prozesses zusammen. Die Ergebnisse spiegeln einfach nicht das Bild der Leistung wider, sie erscheinen verzerrt. Aber es gibt bisher keine Alternativen. „Wir brauchen keine Revolution, sondern eine Evolution. Leistungsbeurteilungen müssen akkurater und besser werden“, sagt sie. Werden Mitarbeiter durch nur einen Vorgesetzten bewertet, entsteht ein einseitiges Bild der Mitarbeiter-Performance. Ein Lösungsansatz wären beispielsweise sogenannte Kalibrierungskomitees.„Das bedeutet, die Ergebnisse der unterschiedlichen Beurteilenden werden in einem gemeinsamen Meeting, oft auch in Anwesenheit des Topmanagements, besprochen, miteinander verglichen und gegebenenfalls angepasst. Dadurch kann die Bewertung genauer ausgerichtet werden und für alle Mitarbeiter werden die gleichen Maßstäbe gesetzt. Genauere Beurteilungen führen zudem zu besseren Beförderungsentscheidungen“, schließt Grabner.

Agile Finance

Wie können Organisationen all diesen Ansprüchen gerecht werden? Grabner: „Aus meiner Sicht muss die Finanzfunktion das tun, was sie schon immer getan hat: Sie muss auf ihre Umwelt reagieren. Die äußeren Umstände haben schon vor der Digitalisierung oder der COVID-19-Krise die Unternehmensstrategie beeinflusst.“ Agiles Handeln und der Aufbau einer flexiblen Organisation sind auch für den Finanzbereich kein Neuland. „Man muss die aktuellen Entwicklungen im Blick haben und in der Lage sein, Entscheidungen schon heute für morgen zu treffen“, sagt sie und erinnert an die Finanzkrise 2008/09. „Warum sollte das heutzutage nicht auch möglich sein?“

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