Change-Management im digitalen Zeitalter

Die digitale Transformation schreitet immer weiter voran und hat längst Einzug in den Alltag von Unternehmen gehalten. Damit einhergehende Veränderungen der Arbeit zwingen zum Mit- und Umdenken und erfordern ein Verständnis für erfolgreiches Change-Management.


Digitalisierung bietet die Chance, die Arbeitseffizienz und auch die Lebensqualität jedes Einzelnen zu erhöhen – sei es, dass man mittels Videotelefonie über größere Entfernungen Kontakt halten und über Videokonferenzen zeitintensive Geschäftsreisen ersetzen kann. Oder, dass auch Kollegen aus unterschiedlichen Ländern mittels Cloud Computing unabhängig von ihrem Aufenthaltsort gleichzeitig an Projekten arbeiten können. Die Entwicklungen gehen natürlich viel weiter: Laut EU-Kommission soll bis 2020 jeder EU-Mitgliedsstaat zumindest eine Großstadt mit der 5G-Technologie versorgen, die Bandbreiten bis zu 10 Gigabit pro Sekunde ermöglicht (4G schafft im Vergleich bis zu 150 Mbit/s). Das bmvit, das österreichische Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie, erarbeitet bereits eine nationale 5G-Strategie, die Österreich zum Mobilfunktechnologie-Vorreiter in Europa machen soll. Die Übermittlung großer Datenmengen durch Breitband hat wesentliche Auswirkungen auf Bereiche wie E-Health, E-Learning, aber auch auf Innovationen wie selbststeuernde Autos. Die Liste geht gefühlt endlos weiter: Augmented- und Virtual-Reality-Applikationen sowie Smart Cities und Smart Homes, Industrie 4.0 mit selbstgesteuerten Produktionsprozessen, Vehicle to X Communication, die die Unfallhäufigkeit auf den Straßen reduzieren und die Schadstoffbelastung senken soll, sind nur die ersten Schritte im digitalen Transformationsprozess.

Aber Digitalisierung nur um der Digitalisierung Willen bringt nichts. Transformations-Vorhaben müssen mit der Unternehmensstrategie verknüpft werden und einen klaren Nutzen stiften. Denn eine wirkungsvolle Umsetzung ist auch immer eine Frage des effizienten Ressourceneinsatzes.

Diese Frage ist vielschichtig. Denn digitale Transformation geht weit über die Digitalisierung von bestehenden analogen Prozessen hinaus. Sie zwingt uns zum Umdenken in vielerlei Hinsicht, weil sie mit Technologien wie Robotik, Virtual Reality, Big Data oder künstliche Intelligenz unseren Alltag verändert: Vorprogrammierter Change löst Angst aus und verursacht oft Widerstand.

Die Aussicht auf sich verändernde Aufgaben und Tätigkeiten bewirkt bei Vielen Verunsicherung und das Gefühl von Ungewissheit. VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) wird zur individuellen Realität und versursacht in Folge Angst: „Wird mir mein Job noch Freude bereiten?“, „So wirklich technikaffin war ich noch nie – werde ich das überhaupt hinbekommen, was da von mir gefordert wird?“, „Wenn es jetzt diesen Roboter geben wird, werde ich dann überhaupt noch gebraucht?“… Als einer der Hauptgründe sind Ängste in 52 Prozent der Fälle für organisationalen Widerstand verantwortlich1.

Ein weiterer Grund sind Machtspiele, die in 37 Prozent der Fälle zum Tragen kommen, wenn es zu organisationalem Widerstand kommt1. Auch dies ist leicht nachvollziehbar: Was tue ich, wenn ich das Gefühl bekomme, nicht mehr gebraucht zu werden oder dass mir etwas weggenommen wird? Ich versuche, mich davor zu schützen! Eine besonders bewährte Methode ist, sich Unterstützung zu suchen und Allianzen aufzubauen, deren Schutzpotenzial mit der Stärke der Allianz steigt. Das ist mit Bezug auf die Konfliktforschung insofern problematisch, da zur Konfliktlösung bereits ab dem Zeitpunkt der Koalitionsbildung, in den meisten Fällen, eine externe Drittpartei hinzugezogen werden muss – das System ist ab diesem Punkt nur mehr selten selbstständig zur Problemlösung in der Lage.

Christoph Seeger, Chefredakteur des Harvard Business Managers, fasst zusammen: „Im Ergebnis […], das zeigen immer wieder Untersuchungen von Wissenschaftlern und Beratern, bringen viele Veränderungsinitiativen kaum etwas, manche schaden sogar“2. Der Harvard Professor und „Change Guru“ Dirk Kotter schätzt, dass 70 Prozent aller Change-Initiativen nicht den Erwartungen entsprechend ablaufen, gänzlich scheitern oder trotz Notwendigkeit gar nicht durchgeführt werden3. Eine Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung Bochum kommt nach der Untersuchung von 286 Change-Initiativen zu dem Schluss, dass die Mitarbeiter in 54 Prozent der Fälle die Veränderungen nicht akzeptierten und sich in Folge bei 43 Prozent die Identifikation mit dem Arbeitgeber verschlechterte4. Resultate sind Lähmung, Lustlosigkeit zu handeln, Resignation, Rückzug, Inaktivität, ein Rückgang von Kreativität und Innovation, Stress und Krankheit. Welche Kosten für Unternehmen damit verbunden sind, ist nur schwer zu beziffern. Man bekommt aber bereits ein erstes Gefühl, wenn man sich nur mit den Kosten für diejenigen beschäftigt, die das Unternehmen verlassen: Es wird kolportiert, dass das externe Ersetzen eines Mitarbeiters rund 50 Prozent seines Jahresgehaltes nur an direkten Kosten verursacht – indirekte und Opportunitätskosten wie Kosten durch organisationalen Wissensverlust nicht mit einbezogen5.

Change richtig nutzen

Change passiert zumeist, weil sich die Unternehmensleitung für die Veränderung entscheidet, nicht die Mitarbeiter. Werden diese vor vollendete Tatsachen gestellt, führt das zu einem Gefühl des Kontrollverlusts. Psychologisch gesehen ist das problematisch, weil sich bedrohliche, nicht vorhersehbare und nicht beeinflussbare Situationen nachhaltig auf die Stimmung, die Motivation und auf den Lernprozesse auswirken6. Das könnte über Erklärungen, Information und über Einbindung sowie über Mitspracherecht der Mitarbeiter verhindert werden. Tatsächlich zeigen Studien, dass dies bei fast allen Veränderungsprozessen typischerweise zu kurz kommt – ungeachtet von der Größe der Veränderungsinitiative7, 8. Und gleichzeitig zeigt das Ergebnis, welche Chance im Change steckt, wenn man es anders anginge.

Change-Maßnahmen

Auch wenn ein ganzheitliches Change Management den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen am besten gewährleistet, ist die gute Nachricht, dass bereits eine punktuelle Change-Begleitung einen großen Unterschied ausmachen kann, solange wesentliche Aspekte berücksichtigt werden.

  • Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess in allen Phasen des Change
  • Die Vermittlung der Notwendigkeit und des Sinns der bevorstehenden Veränderungen im Rahmen einer für die Mitarbeiter nachvollziehbaren und motivierenden Story of Change
  • Frühzeitige, transparente interne Kommunikation und Schaffung von Informationsanlaufstellen für Mitarbeiter (ehrlicher und offener Umgang, vorbeugen von Gerüchten)
  • Nutzung der innerorganisationalen Ressourcen in Form von besonders resilienten und in der Belegschaft geschätzten Mitarbeiter als „Change Agents
  • Identifikation der größten Sorgen der Mitarbeiter über frühzeitige Gespräche, gefolgt von einzelnen zielgerichteten Maßnahmen

Weiterbildungstipps

Programm: Change in Finance | Veränderung erfolgreich gestalten, begleiten und umsetzen
Wann? 6. Mai 2020 | Wo? Talent Garden, 1090 Wien, Liechtensteinstraße 111-115 | Information und Anmeldung 


Außerdem:

Das Controller Institut bietet Change und Kompetenzmanagement im Zuge der Beratungsleistung Competence First an. Eine Unterstützung erfolgt sinnvollerweise auf Basis Ihrer individuellen Ausgangssituation und Ziele.

Kontaktieren Sie uns mit Ihrer konkreten Anfrage:
Carmen Bösch
+43 1 368 68 78 3107
carmen.boesch@controller-institut.at


Quellen:

1 Gasche R. (2018). So geht Führung! 7 Gesetze, die Sie im Führungsalltag wirklich weiterbdingen (2. Aufl,). Wiesbaden: Springer Gabler.

2 Seeger, C. (2010). Wandel, der wirkt. Harvard Business Manager, 8/2010, Editorial.

3 Hughes, M. (2011). Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail? Journal of Change Management, 11(4), S. 451-464.

4 Koch, A. (2017). Change mich am Arsch. Econ, Berlin.

5 Meifert, M. T. (2013). Die strategische Personalentwicklung in acht Etappen. In Strategische Personalentwicklung (S. 291-314). Springer Gabler, Wiesbaden.

6 Aronson, E., Akert, R. M., Wilson, T. D. (2014). Sozialpsychologie (8. akt. Aufl.). München: Pearson Studium.

7 Mutaare GmbH (2014): Change-Fitness-Studie belegt: Unternehmen sollten Mitarbeiter stärker in Change-Prozesse einbeziehen. Abgerufen von http://www.mutaree.com/content/change-fitness-studie-20142015-belegt-unternehmen-sollten-mitarbeiter-st%C3%A4rker-change

8 Bohn, U. (2015). Superkräfte oder Superteam? Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können. Abgerufen von https://www.capgemini.com/consulting-de/pw-content/uploads/sites/32/2017/08/change-management-studie-2015_5.pdf

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